国有企业贯彻落实“三重一大”决策制度的若干思考

摘 要：作者通过长期组织“三重一大”决策制度相关会议，总结出国有企业贯彻落实“三重一大”决策制度的两大重点：明确党委会、董事会、总经理办公会等会议的决策权限和建立健全重大事项决策程序，并对如何开展两项重点工作进行了具体论述。

关键词：国有企业三重一大；决策制度；法人治理

“三重一大”决策制度是为切实加强国有企业反腐倡廉建设，规范决策行为，提高决策水平，防范决策风险，保证国有企业科学发展而发布的重要决策制度。该决策制度的形成，是国有企业体现党的领导、体现科学民主决策原则、开展现代企业法人治理的必然要求。“三重一大”事项的主要范围包括：重大决策、重要人事任免、重大项目安排和大额资金运作。[1]紧抓“三重一大”决策事项，就抓住了国有企业的重点和风险点。在推进国有企业改革、加强党风廉政建设的新时期下，探讨如何贯彻落实“三重一大”决策制度具有重要的现实意义。

1 明确“三重一大”事项的决策权限是落实制度要求的根本

《关于进一步推进国有企业贯彻落实“三重一大”决策制度的意见》对重大决策事项、重要人事任免、重大项目安排、大额度资金运作事项所包含的主要内容进行了明确，并要求“国有企业党委（党组）、董事会、未设董事会的经理班子等决策机构要依据各自的职责、权限和议事规则，集体讨论决定“三重一大”事项，防止个人或少数人专断。”但意见并未对党委会、董事会、总经理办公会决策事项范围进行明确。因此，明确决策权限、实现权责统一、确保重要事项有效集体决策成为落实制度要求的根本。

（一）明确“三重一大”决策权限的主要原则。抓住决策权限的主要原则才能抓住重点，确保公司党委、董事会、经理层和职工代表大会各司其职。总的来说，要做到党委把方向、管干部，董事会管公司治理重大决策，经理层做好企业生产经营中心工作的重大决策方案，职工代表大会维护好职工切身利益。中国中铁股份有限公司在“三重一大”决策中坚持“凡属重大问题必须上董事会决策，党委监督；重要干部任免必须上党委会研究，按法定程序任免；涉及职工切身利益的重要问题必须上职代会通过，经理层和党群有关各方负责落实；上董事会和职代会的重要问题必须上总经理办公会讨论，党委参与；重要问题决策前企业主要领导（党委书记、董事长、总经理）必须事先沟通，形成共识”，这“五个必须”是对“三重一大”决策制度的进一步明确，在强调各自管理重点的同时，有利于企业形成治理合力。

（二）明确“三重一大”具体决策事项的决策主体。落实“三重一大”决策制度，既要做到依法决策、科学决策、民主决策，又要做到高效决策、有效决策。在实际的操作过程中，要通过发文的形式明确不同决策主体的决策事项，其中股东会、董事会、总经理办公会决策事项根据《公司法》、《公司章程》、《总经理规则》进行划分和制定；党委会决策事项根据《党章》和《党委议事规则》进行制定；职工代表大会决策事项根据《工会法》和《职工代表大会议事规则》进行制定。在决策的过程中，涉及由多个会议共同决策的事项，分别提交相关会议进行审议。

（三）明确“三重一大”决策主体对同一事项的不同决策权限。在“三重一大”决策制度的实施过程中，会涉及到同一决策事项由不同的决策主体共同集体决策，需要对不同决策主体的不同决策权限进行明确。具体来讲，可将决策事项的决策权限分为报告、审议和审批，报告指在会上进行通报而不需会议做出相关决定；审议指具有审核议论的权利但需继续提交其它会议进行决策；审批指对决策事项具有最终的决定权。举例来讲，企业的总经理工作报告要向党委会和董事会进行报告，起到信息告知的作用，但不需会议做出决定；增加或减少企业注册资本金，需同时经过党委会、总经理办公会、董事会的审议，最终由股东会进行审批。明确“三重一大”决策主体的决策权限，能够在保障企业规范决策的同时，确保各决策主体权责统一，有效发挥积极能动性。

2 建立“三重一大”事项决策程序是落实制度的根本保障

“三重一大”决策制度在国有企业治理体系中意义重大，是企业有效落实发展战略、防范运行风险的重要保障。在制度的具体运行过程中，需要建立决策程序，明确不同岗位和部门在程序实施中的职责，建立重大事项的流程规则，确立决议督查督办管理办法。

（一）明确不同岗位和部门在“三重一大”事项实施程序中的职责。“三重一大”事项的决策是一个系统工程，需要不同的岗位和部门进行共同的参与。在这一决策程序中需明确：党委书记、董事长和总经理是程序实施的领导者和管控者，领导建立企业完备的实施程序，确保各项重大决策依法依规提交会议决策；董事会秘书（特别是上市公司）或主管企业治理的高级管理人员，是程序实施的具体负责人，要站在企业现代化治理的角度对决策事项由哪些会议决策、如何决策等事项进行指导；董事会、总经理办公会、党委会等会议的组织部门是程序实施的具体经办者，要做好决策事项的搜集整理工作，对决策事项的上会依据进行把关；各系统部门是程序实施的主责部门，要根据系统工作的要求及时准确将决策事项提交相关会议，对议案内容负首要责任。明确不同岗位和不同部门在程序实施中的职责，能够系统化、专业化、流程化开展“三重一大”事项决策。

（二）建立“三重一大”决策的流程规则。“三重一大”的决策流程要和董事会、党委会、总经理办公会的议事规则相结合，企业最好能够形成企业内部的“三重一大”决策流程，统一相关会议的议事规则。会议组织部门根据公司生产经营需要，经请示主管领导确定会议召开时间后，发布征集议案的通知；公司各系统部门在收到通知后，向会议组织部门提交待决策议案，并由会议组织部门对议案进行初步审核；由会议组织部门将各部门提交会议的议案提交董事会秘书（或主管企业治理的高级管理人员）审核，确定需经哪些会议审议或审批；最终由党委书记、董事长、总经理分别最终决定提交党委会、董事会和总经理办公会的议案。在会议决策过程中，董事會秘书或主管企业治理的高级管理人员要向会议建议该议案是否同时提交其它会议，并在会议记录和纪要中进行明确。

（三）建立“三重一大”事项决议督查督办管理办法。“三重一大”决策制度的落实，最终需要将企业的最终决议落到实处，因此必须建立相关的督查督办管理办法。具体来讲，会议组织部门要根据会议精神及时形成会议决议，经主要领导签发后予以发布；各系统部门要按照会议决议及部门职责推进决议的落实，并向会议组织部门通报完成进度；会议组织部门定期或在下次会议召开前，搜集汇总决议事项的执行情况，向会议进行报告；会议组织部门根据议案的执行情况，可评选年度“三重一大”决策制度实施先进部门，激励各部门参与并推动决议落实的积极性。在系统部门落实决议不力的情况下，会议组织部门或企业督查督办管理部门要请示主管领导给予相关部门通报批评或惩罚。建立决议督查督办管理办法的核心在于确保重大事项的决策和实施形成闭环，确保决策制度落到实处、发挥效应。

3 结语

“三重一大”决策制度是新形势下落实党和国家重大决定、提高企业现代化治理水平、防范企业运营风险的重大制度。明确决策权限、建立决策程序，是具体落实“三重一大”决策制度的前提，把握住这两个重点，就把握住了“三重一大”决策制度的核心和主线。

参考文献

[1]《关于进一步推进国有企业贯彻落实“三重一大”决策制度的意见》编写组.关于进一步推进国有企业贯彻落实“三重一大”决策制度的意见[M].北京：中国方正出版社，2010.

作者简介

韩军超（1988-），男，汉族，河南，大学本科，助理级经济师，研究方向：国有企业法人治理和“三重一大”决策制度等。