企业全面预算管理的困境及对策研究

廖海英

摘 要：随着改革不断深入，全面预算管理作为一种企业实施战略目标的管理，对加强企业内部管理、优化资源、为企业管理的科学性与合理性提供保障。本文介绍了实施全面预算管理的意义所在，分析了目前企业在全面预算管理中存在的问题，并在此基础上提出优化企业全面预算管理的对策建议。

关键词：全面预算管理 战略管理 绩效考核

中图分类号：F272 文献标识码：A 文章编号：2096-0298（2017）09（b）-096-02

1 企业全面预算管理实施的现实意义

1.1 企业全面预算管理的内涵

预算的定义是企业在战略发展规划和预测、决策的基础上，以特定的形式反映的一定期间的具体行动计划，它反映了企业某一特定期间资源的配置情况。全面预算管理以全面预算为基础，是一个基础环境全员参与、业务范围全面覆盖、管理流程全程跟踪的综合管理体系。它从企业宏观战略发展目标出发，是现代管理会计不可或缺的重要内容，其可以使企业在长期、短期目标与战略协调，使企业的年度行动计划很好地实施，可以整合整个企业及其各个部门的目标，通过预算的制定、实施和修正，可以促使企业更好地达到总体战略目的为企业健康发展提供有力保障。

1.2 企业实施全面预算管理的重要意义

1.2.1 企业实施全面预算管理有利于实现企业战略发展目标

企业的战略发展总体目标需要战略规划和经营目标来细化与分解，战略规划和经营目标又需要全面预算来具体执行。全面预算是实现战略目标和战略规划、落实经营目标的具体行动方案，战略规划和经营目标是编制全面预算的基本依据，全面预算不能偏离战略规划和经营方向。按照企业实际情况将战略总体部署和经营总方向结合起来，明确企业各个部门的职责和权限，最终实现企业战略发展目标。

1.2.2 企业实施全面预算管理有利于优化企业资源配置

企业全面预算管理涉及企业经营管理的方方面面，需要的不只是财务部门而是所有的职能部门和全体员工的参与和配合。全体员工是全面预算的具体执行者，只有全体员工的参与和配合，预算编制质量才能得到有力保障。预算管理将企业的原材料、机器设备、人力资源以及其他资源经过预算编制进行整合与配置，企业的管理者更是通过预算数据反映的情况及时有效进行资源调整，从而优化企业资源配置。

1.2.3 企业实施全面预算管理有利于实施绩效考核

全面预算管理的效果与其在业绩考核中的地位息息相关。如果预算目标的完成与否没有在制度上设置出奖惩差异，预算执行单位便不会努力去完成预算目标。全面预算管理只有与业绩考核挂钩，预算执行单位及全体员工才会提高对全面预算管理的重视程度，才能确保预算目标更好的实现。全面预算管理实施，企业内各个部门对预算完成程度就是业绩考核标准，并制定相应的激励措施使企业各个部门为实现全面预算管理而努力。这种绩效考核制度与直接对比上下两期实际的考核办法相比较而言更加具有实效。它是在对预算与实施中产生的差异进行对比，在这个基础上进行绩效评价，从包括对历史数据变化产生原因分析，及预算的执行主体与客观环境发生变化分析，为各部门绩效考核提供第一手资料。

1.2.4 企业实施全面预算管理有利于提高企业管理水平

全面预算管理涉及方方面面、流程链条长，任何一个环节出现问题都会影响全局。实施全面预算管理从企业的管理层出发，首先，重视预算管理制度体系的建立与完善，使全面预算管理的实施有规可依、有章可循。其次，全面预算管理制度体系中应包括在全面预算的组织系统里，它是现代化企业的一种先进的企业管控方法之一，对完善整个企业内部的相关经济责任制度有重要意义，它的全面实施必将推动企業的经营与发展，最终提升企业的市场竞争力。

2 目前企业全面预算管理中存在的问题

2.1 企业的全面预算管理工作与企业战略发展规划相分离

就大部分企业来说，大都认为企业战略规划是为企业未来发展服务的，企业全面预算是为企业财务管理服务的，二者之间没有内在必然联系。事实上忽略企业战略总体发展目标而进行全面预算是同全面预算管理的本意相分离，使全面预算管理不能发挥应有的作用和效果。我们的预算管理只停留在以往的以经营利润为导向的狭隘的管理层面，造成预算管理作用单一，没有考虑到预算在企业的全面管理作用，尤其是对企业战略发展的层面与管理方面有着很大的差距，导致全面预算管理工作与企业战略发展目标相分离越走越远。

2.2 企业的全面预算管理的实施过程欠缺全面性与引领性

全面预算首先在企业层面具有全面性，保证有序开展的基础环境是要全员参与。预算的具体编制应当从领导开始，上下结合，分级编制，逐级汇总。而大部分员工不是很理解全面预算的内涵，把预算看作是管理层的职责，与己无关，致使全面预算执行不到位，全面预算管理难以取得预期效果。另一方面，企业管理层对员工存在不够信任，把预算的具体编制仅限高级管理经理等，而最了解企业实际状况的基层员工没有话语权，这样做出的预算没有得到全员性可言，反而还有可能是不合理，导致预算管理走过场流于形式，甚至与实际脱节，严重影响企业发展。

2.3 企业全面预算管理编制方法过于简单

随着社会的不断发展，现在的全面预算编制方法越来越多，如按照一个会计年度为预算期间的定期预算法，如以上一年度的预算为起点，根据环境变化调整的增量预算法、不考虑以往的费用项目数额重新编制的零基预算法，还有以一个项目为编制对象的项目预算法以及固定预算法、弹性预算法、作业基础预算法等，而很多企业却仍停留在增量预算一种方法上，因为方法的单一，未来经济活动的不确定性导致预算实施的实际情况与目标产生较大差距，从而导致预算难以发挥就有的作用。

2.4 企业全面预算管理考核指标不严谨

为了防范生产经营过程中的一些不可预见的因素导致无法完成预算指标的风险，我们有的部门故意将标准定得很高，导致预算管理走过场，浪费人力资源、物力资源和企业资金，不仅没有起到应有成效，有可能与实际相差甚远，达不到企业预算管理应有的目标，甚至严重影响企业的管理工作，阻碍企业的发展。

2.5 企业全面预算管理缺乏有效监管和激励机制

在日常管理过程中，因为没有一个强有力的全面预算管理组织，我们的企业出现重编制，輕执行，甚至不执行的情况，预算执行没有刚性标准及奖惩机制。正是因为企业管理监控体制的缺失，企业管理层难以找出预算与实际发生偏差的原因，而因为没有一个有效的激励机制，基层的员工也不积极，致使预算工作难以开展。

3 优化企业全面预算管理的对策建议

3.1 树立全面预算管理理念，实现企业战略发展

现代企业发展表明，全面预算管理是属于企业战略发展管理的一部分，随着改革深化，企业全面预算管理必须从企业的发展战略出发，明确发展目标制定全面预算，将战略思想体现到预算中去，以预算指导战略发展。在领导层面，应站在企业战略目标高度规划全面预算管理工作，通过全面预算管理的实施最终使企业战略目标得以实现。在员工层面，通过各种形式进行全面预算管理知识培训，普及全体员工对全面预算管理的工作内容和意义的知识。对员工开展全面预算管理方面的知识培训，让员工深入认识到全面预算管理的重要作用，让他们自觉地参与到企业全面预算管理工作中来，努力提升企业的竞争力。

3.2 成立专项全面预算工作组织，重视企业信息化建设

企业应当成立一个专项的全面预算管理工作组织。它可以从财务部门、生产部门以及其他与全面预算工作有关的各个部门中挑选一部分有才干有知识的管理者和基层员工，组成一个全面预算管理工作的专项部门。它的成立进一步有利于企业各部门编制合理有效的全面预算实施计划，同时更有利全面预算管理工作的展开。与此同时利用预算编制管理软件和会计核算软件，规范预算编制，提高编制工作效率，为预算的监控提供有用的、准确的资料，真正使全面预算管理对企业生产经营的指导和管控效能。

3.3 拓宽全面预算思路，运用多元化数据分析工具

随着社会经济竞争日益复杂多样，对全面预算管理工作提出了新的挑战和新的要求，企业在不断的自我优化和自我提升的同时，拓宽全面预算思路，运用先进的科学技术手段，不断提升全面预算管理工作能力。成功的预算要求经由技术分析的数据具有正确性和相当的精确性。旧的人工信息处理和机械信息处理已经不能适应现代全面预算管理的各种要求。全面预算管理需要有先进科学的内部管控信息体系来保障预算的可行性和科学性。只有通过财务核算数据、业务经营数据和预算数据的集成统一，完成与业务系统的数据共享和传递，才能使企业拥有一套稳定、高质量的数据，不断提升企业全面预算管理的能力，更好地服务企业。

3.4 规范预算管理工作，建立健全全面预算管理考评制度

建立规范的预算调整机制，对于企业预算调整必须保持非常谨慎的态度，严格规定各级领导的预算调整权限。各级领导在行使预算调整的权力时都必须严格遵守全面预算管理制度，接受监督和制约，保证有效的全面预算管理工作得以控制。构建企业预算事中监管和事后考核的激励机制，发挥预算约束与激励作用。

总之， 全面预算管理是现代化管理会计的重要内容之一，应用于企业，使企业发挥更大更好的优势。加强全面预算管理，制定适合企业未来发展可行的全面预算管理计划，提升企业管理水平，增强企业竞争能力，使企业更上一层楼。

参考文献

[1] 黄建斌.全面预算管理在企业实施中的相关问题研究分析[J].中国总会计师，2015（5）.

[2] 刘家义.试论预算管理在企业中的运用[J].当代经济，2015（35）.