协调分销库存有方法

白洋

三四级市场的潜力和商机自不必言说，对于任何行业任何一个品牌来讲，都在全力布局下级市场，净水也不例外。目前，在推动三四级市场的进程中，绝大多数的净水商家依然以渠道分销为主。而现在的分销体系中，服务成为主基调。

服务的对象以分销商客户为主，服务的目的只有一个，帮客户协调库存，客户才愿意为代理商的库存“买账”。

新库存的“动销担保法”

和饮水机相比，净水产品的单价要高出很多，对于已经习惯了百元消费的三四级市场，对动辄几千元的产品让分销商客户担心难以销售，对产品和市场没有信心，对此可以采取两种办法。

第一，帮助分销客户做活动，做市场动销。代理商李总是这方面的行家。

李总是某净水品牌的省级代理，过去以做饮水机市场为主，品牌转型也带动了代理商和分销商的转型。而转型要从思想的转变开始，下级客户不愿意进货，根本原因是怕卖不动。于是在最初的过渡阶段，李总亲自带领3～5人的团队下市场，组织分销客户开展动销活动。前期的各项推广费用和样机都由代理公司承担，分销客户看到每场活动都有效果，后期便放心跟进。

第二，前期担保“三个月卖不出全部退款退货。”

李总承诺分销客户“只要你上货三个月之内觉得净水器效益不行，卖不动，我就把所有存货按原价包括样品全部收回，不让你有一点后顾之忧。”这个想法出自对产品的信任和了解，也出自对市场的信心。结果前期上货的经销商由于尝到了甜头无一退货，一直是李总的忠实客户。

产品陈列的“分散聚焦法”

一般来讲，现在的净水品牌产品线已经很长，产品型号基本集中在十款左右，其中市场主流的纯水机机型每家品牌至少两款起。但问题是在乡镇市场开品牌专卖店的可能性并不大，同时由于门店面积有限，无法陈列全部产品，但仅陈列一部分对代理商的产品资源来讲又是一种浪费。这种情况下，不妨采取“分散聚焦法”。

所谓“分散聚焦法”，李总说，解决这一问题就是找到几家毗邻的客户，将产品型号分开，几家共同经营，这样保证了产品线的全线陈列，既增加了销售收入，同时也避免了临近几个郊县各家的竞争。

分散产品型号、聚焦客户群的“分散聚焦法”值得那些产品线非常丰富的品牌代理商尝试。

滞销型号的“换购协销法”

乡镇环境差，很容易导致样机损坏使样机成为留底库存和留底样机，越积越多势必给分销商带来滞销，同时留底机也占据着本就不大的陈列空间，占据着有限的资源，为了解决这些问题，让客户减少库存底货，加快样机和新品的更新换代速度。李总出台“无条件更换畅销机型”的政策，包括对新品的推广，也采取同样的“换购法”。

只要客户发现新品不适合本区域市场情况出现滞销，则可以无条件申请自认的畅销机型。李总一直在灌输客户这样的理念“我们的产品是不可能卖不掉的。”只有个别区域出现滞销状况，出现之后首先做好客户的安抚协调工作，采取灵活手段处理，保证不让客户吃亏，影响经济效益。

在几百名分销客户互相调整存货的过程中，往往出现在一个区域市场一款产品被淘汰之前的库存量不同，当新品上市时，老产品决不能压架。这时代理商积极在分销客户群中协调联系，让没有库存或者存货少的区域出手援助之后，帮助兄弟公司快速将老机型销售出去，保证整个大区域市场新品上市的统一步调。

“换购和协助销售是分销客户最需要的，市场不是一个孤岛，而是一个整体。在协调过程中我们也向客户反复强调短板效应，为了补足这个短板，大家愿意帮助销售落后的市场。同时，为了保住经销权、保住自己的面子，有过被帮经历的客户也不好意思再让其他商家帮忙。这样反而激发了每一家的积极性。”。

品牌形象的“统一法”

由于品牌转型之后定位偏向高端，在形象上需要商家做统一配合。形象提升，利润方能提升。

为统一形象，李总为客户免费做地台、门头、墙壁喷绘，深度利用厂商双方资源，保证每一个乡镇都会有该品牌的形象展示。售后由公司统一做，经销商客户只负责销售产品和赚钱，出现问题用户直接向李总公司反映。公司立即安排维修人员上门服务，解除后顾之忧。“我们的维修人员足迹踏遍了市场的各个角落，经营这么多年来从来没有因为售后问题被客户投诉过。”只有客户满意，消费者才会满意，才能得到满意的市场回报。

客户合作的“加减法”

在所有的下级分销客户群中，尽管接近500的分销数字令人振奋，但同时并不是所有都是“有效客群”。在李总看来，客群是否“有效”，唯一的衡量标准就是市场销售贡献率。按照这一标准，尽管有些体量规模很大的客户，但在李总眼中却不如那些单体销售规模几百万的客户贡献大。

“在我们的客户群中，不乏一些销售空调、冰洗等大电客户。他们资金雄厚，有家底。但因为铺的摊子大了，顾不了净水的销售。”伴随装修旺季的来临，也进入净水产品的销售旺季，当净资金和人力产生竞合的情况下，净水单品往往被排在了大家电的后面。因为这些客户需要大批销售更占空间的大体积空调、冰洗等，一方面为了清库存，另一方面也因为厂家的政策和返点。

相比之下，一些过去之经营饮水机、现在以净水为主的小客户，包括销售桶装水的客户，他们有直接进入用户家中的机会，也就有了销售和成交的机会。这点可以弥补小客户实力方面的不足。

除了能够获取更直接的销售机会之外，这些小体量的客户精力更集中在净水产品上，因为经营产品单一，一天不销售就等于没有开张，没有收入，所以在产品推广和销售上比大客户更加努力，也更加不遗余力。往往，在旺季的销售贡献率更为突出，这是李总眼中的“有效客群”。

“实际上，在多年经营过程中。这种现象非常普遍，经营空调、冰洗的大经销商，顾了这头顾不了那头，在销售旺季的时候，与其它电器产生资金和人力的摩擦，往往我们的产品因为总价值比不过大家电的价值和利润，他们会采取偏向空调和冰箱等产品上面。”所以，李总有针对性的开发了一批小客户，例如更换煤气的小老板和施工队负责人等等，都被纳入了分销的范畴。

但現在，市场情况发生了变化。首先，大家电利润空间正在被打薄，一部分先知先觉的大经销商正在转变思路和想法，进行品类结构的调整。随着净水市场的发展和利润吸引，大商家对净水的侧重在加强；其次，由于有过去的市场积累，大商家有一定的市场营销积累经验，在活动组织、规模和效果上更容易出成绩。基于市场的变化，李总也正在进行下级客户的调整和分类。而那些在渠道中并不突出小客户，依然没有放松，只是在方向上有了微调。由过去的个体销售变成销售的引导者。因为伴随着品牌的转型，对销售和服务有了更高的要求，李总会派驻业务人员从小客户处获取客户、尤其是高端客户信息，由公司直接提供更系统的服务。小客户的销售作用被弱化，而有效信息获取的功能被放大。