商业智能化是趋势 但升级不能求快而要求稳

连晓卫

互联网技术的发展与应用，家电零售业的领导品牌苏宁与阿里巴巴、京东与沃尔玛、日日顺与菜鸟网络先后签署深度战略合作，打通全渠道供应链，似乎传统零售模式占据市场主导的时代已经结束，商业智能化已经成为趋势。而借助新技术手段来实现经营模式的智能化升级也早已成为区域家电经销商企业的共识，但在具体升级转型的探索中，所面临的现实困难也不容忽视。

商业智能化的基石是企业原有管理体系

事实上，商业智能化对传统家电经销商业来讲是一次革命，没有人会很快就能够获得成功。例如，去年某区域零售企业上马O2O系统，但三个月即以失败告终。企业最初上马O2O系统的第一核心需求是引入互联网推广方式，第二是实现线上和线下的销售打通及订单转化。但由于当时O2O系统软件只是到推广阶段就已经终止，并未实现与销售打通。

企业从业务角度希望实现的一些功能，在真正通过技术手段实现时，可能就会有一些偏差存在。而在系统实施过程中一些细微的设计调整，系统的稳定性测试，包括一些基础的数据分析等都需要时间。但经销商不会考虑系统要多长时间能够做出来，只要结果，而且不想等，就希望在三个月之内见到实际的效果，效果没有达成，就极度的不满意。加之该经销商企业的老员工占比较高，O2O系统提供商的实施工程师在互联网营销应用方面与老员工的沟通也比较吃力，老员工并不是很配合。在这种情况下，如果再继续实施下去，对于经销商及技术提供商来讲，投入与产出均不成正比，因此项目负责人将此的实施O2O提前结束。

抛开技术问题不谈，可以看出，该经销商对于智能零售系统的期望值太高，智能化的系统，并不能够完全替代经销商企业的自身管理，过度依赖于系统的效果，会造成期望值落差。当然O2O系统软件本身设计上的一些缺陷，在企业现场执行时出现较大的技术性失误则更是此经销商O2O项目下马的决定性因素。

财神软件总经理刘国庆曾很形象的说，尽管面向传统家电经销商企业的O2O升级体系已经成型，但具体落实到实体区域零售企业自身，把“珍珠串成项链”，需要企业内在的整合能力，这是企业的战略升级，需要传统经销商拿出创新的心态及创新的团队来配合，并且必须是一把手工程，包括公司的执行总经理负责都行不通。因为要动用原有的资源，如果老板本身在业务上投入的时间不多，采购、销售、客户三个部门配合不成一个整体，转型就是一定是失败的。所以，老板挂帅、组织统一非常重要。

刘国庆也特别强调传统经销商的智能零售升级，需要企业相关的管理跟进，在具体实施过程中肯定会遇到现实的困难，毕竟系统极为庞大，从方案提供方的角度，刘总更希望技术提供方与经销商通力协作，在实施过程中把问题和困难找出来，逐步去解决完善。他希望2018年时能够有10家客户上马财神O2O系统获得成功。

而在刘总看来，经销商的O2O项目一旦上马成功，基本在所处区域的地级市就不会有第二家企业生存的空间。因为，区域经销商的智能零售系统应用，要点是提高消费者对企业的依赖程度，有了用户的依赖度，企业在市场扩张时的速度必然会加快。劉总介绍说，2017年江西四平电器上马财神O2O项目后，当地的一些区域零售企业已经感到比较恐慌，而刘总与江西四平家电的约定也是用两年的时间把所有的O2O模块都用上，如果真能够顺利实现的话，将会是家电经销商实现智能新零售转型的典范。

通过柔性会员转化打造有忠诚度的客群

其实，对于区域经销商企业来讲，无论是商业智能化或智能新零售，还是上马O2O系统，企业自身管理体系都是基础，如果管理体系本身就有缺失，再好的商业模式也很难落地。而在商业模式升级过程中，对于大企业来讲，可以依靠智能化实现整体供应链的优化，但对于中小企业来讲，供应链优化其实并不是重点。因为，供应链在上世纪90年代就已经是热词，但到目前为止也只有大企业有这样的能力和规模去进行上下游资源的整合，对于中小家电经销商来讲，依靠智能化实现供应链整体优化依然有一定距离，企业实现商业智能化最核心的作用还是在于消费者体验的提升，强化会员的粘性，打造有忠诚度的客群，这才是家电经销商企业发展商业智能化的核心要素。

所以，传统家电经销商的商业智能化，一定是以用户为中心进行会员的升级。上海销售智慧CEO王慧有着近十年的家电经销商IT方案开发和运营经验，他认为，当前，无论是做线下渠道还是线上渠道的商家，都面临流量转换效率降低的问题。即，商家流量获取成本不断上升，但顾客的转化率却呈现不断下降。通过对顾客转化率低的原因进行分析，就会发现，在经销商自己的会员系统中，存在一大批的会员其实并不能产生销量。而智能零售所实现的，就是基于经销商会员基础上的一系列分析，尽而在提升用户体验之后就能够展开会员营销，最终实现提升销量的目的。

目前家电经销商的渠道已经非常多元化，很多经销商都是既有自建专卖店，又有国美、苏宁这样的连锁渠道，同时也有一些线上销售，无论是哪个渠道，对所获取流量进行销售的转换都存在着成本，直白讲都是经销商花钱买回来的流量。所以对于这些花钱买回来的流量，经销商要把它作为会员的资源来使用，也是企业提升用户体验时最核心的资产。目前，经销商对于采取由导购员扫用户的微信或搞活动时让顾客关注企业官微，成为会员，每天再推送一些促销信息等的效果乏力已经形成认知，大部分经销商都开始采用柔性转换的方式让顾客成为会员。

而会员的柔性转换，通用的做法首先是通过售后服务的跟踪，通过提供媲美电商的用户体验。比如在电商平台购买过产品以后，能够看到所购买的产品在哪个库？什么时候出库，操作的人是谁等，包裹是什么样的状态。经销商在售后系统启用这样的智能化服务方案后，通过对售后订单跟踪，让顾客通过经销商所提供的服务来提升体验感，再通过二维码或其他方式让会员转回到系统当中。

其次与粉丝建立一个通畅的沟通渠道。客观来讲，一个顾客的信息在经销商的数据库中是没有办法进行增值的，通过发短信等各种方式的转化率并不是很高，而重新激活会员就需要建立一个通畅的沟通渠道，实体经销商智能新零售的会员营销路径是把会员导入至自己的自建销售渠道中。例如，企业的微信公众号、自有APP商城等，王慧不推荐把现有的会员营销流量再一次导回至多元化的渠道当中，例如回到大卖场，或京东，天猫网店当中。因为多元化的渠道是有成本的，以前经销商自建线上商城的成本很高，但现在是投入非常低，经销商完全可以自建线上渠道，线上线下打通之后，分析用户的购买习惯，来不断提升用户的体验感。

用一体化的管理工具提升用户体验感

对于家电经销商来讲，提升用户体验的目的就是为了提升转化率，在现有投入的基础上增加经营利润，这其间在很多环节当中都是需要用到一些相应的工具来进行管理，从前端的销售、仓库、售后服务、客户回访等，只有一体化的工具才能最大化的节约人力成本，提升效率。

首先是数据分析工具，在做销售统计分析时，经销商要知道销售来自于哪里，来自于哪些门店，来自于哪些系统，来自于哪些客户，对销售的统计和分析之后就是针对销售所对应的成本情况进行逐一分析，对各渠道投入了哪些费用的统计和分析，这都是在正常运行过程当中用到的一些工具。

其次，在各环节促进流量的转化工具应用，包括订单环节、分销订单环节、售后环节、电商平台等，对这些环节不仅要有转化工具，还要跟踪到每一个销售渠道的转换效率进行跟踪和考核。

比如，导购员成单率和自身的粉丝量是对应关系，通过导购员上报的订单和生成二维码的比率就可以进行跟踪和考核。王慧总经理也特别强调，会员的转化一定要做柔性的转化，不能为了积累粉丝而积累粉丝，要给用户提升价值，提升用户体验。例如，根据会员的购买记录，对会员消费层次分析，通过一些活动，促销时做一些互动等，把会员锁定在企业的公众号上。

最后是转化之后，要针对会员交易中及交易后提升用户的体验。例如，提供方便用户购买的各种方式，产生购买后的及时反馈，增加会员的特权等，这些都可以是提升体验的方式。包括在支付的方式上来提升用户的体验。例如，微信支付、支付宝等基本已成为各零售业态收款方式的标配。

对用户购买环节提升体验，还包括自助的订单跟踪单，可以让用户自己查服务记录。例如，传统模式下，在产品销售后进入售后服务环节时，导购员要打安装师傅的电话，可能经常会存在电话沟通不通畅的问题。而智能化的会员管理，不仅是顾客能够知道哪个师傅，约在哪一天上门为他提供服务，经销商企业的导购员、财务人员等等都能够知道整体服务的进度，使内部沟通效率得以提升，也是用户服务效率的提升。

发现深层次问题为经营安全提供预警

对于区域实体经销商来讲，能够提供给用户最核心的产品其实是服务，每个企业都拥有一批和企业有过真实交易的用户，拥有对于企业及对产品有印象的客户，但是却没有进行二次销售，而这就是经销商在推进自身智能零售系统时重点要挖掘的增长点。例如，能够实现与用户零距离沟通，通过技术方式实现售后服务与销售联动，当售后服务人员发现一个销售线索时，可以第一时间通知销售人员，销售人员就可以进行跟进。

但想要做到商业智能化，首先是企业的每个经营环节都有收集信息的入口，企业的管理就必须实现信息化，销售数据和售后的数据打通，中间不能够有手工的加工，一定是连贯的系统。而且数据一定是活的，随着每天经營活动，从月初到月末的数据都是变化的，这样才可以进行一些数据分析，起到业务分析和辅助决策的作用。

比如，经销商要提升客户对售后的满意度，但有时管理者发现不了很多深层次的问题，而智能化的系统就可以看出哪些服务人员顾客给他的打分比较低，管理者就能分析出哪一个售后工程师在托整体售后部门的后腿。而售后信息获取的渠道来自两方面，一方面是来自于人工回访，一方面来自于自动回访单，售后师傅完成售后工作结单之后，顾客就会收到一个自动的评价请求，如果顾客评价了，就不用再安排人工进行回访，既可以节约人力的投入，也可以收到最快和最好的用户意见。

再如，月度任务的完成情况是对前期销售任务的一个体现，而经销商的销售任务制定主要来源于：

一是去年同期和前年的数据对比，能不能估算出今年的销售增长情况。

二是根据销售情况去定制销售任务，那么定制销售任务时就不能只看到一个总体的完成情况，而是要看到每一个部门、每一个业务员，再细分到每个门店对应的任务完成情况，这样就可以找到谁在拖公司的后腿。

三是再细化到品类，不仅是品类销售的占比情况，重点是分析这些品类对公司的贡献率是什么样的，同样的品类在不同的渠道和客户体系中的盈利情况如何，在某一家店的单店贡献是怎么样，明年该如何进行产品线的布局等等。

智能化的零售系统会使这些分析瞬间可以实现，所以，对经销商老板来讲这些工具的应用就非常重要。

因此，商业的智能化也是建立在企业IT管理系统之上，通过在业务过程中每个环节的数据提取，为经销商提供智能化的经营解决方案。

王慧介绍说，一个年经营规模在一个亿左右的经销商，一年在企业的系统中就会产生一百万的数据，有销售的数据、开单的数据、出库的数据、派工的数据、财务的数据等等，对于企业自身产生的数据进行有效利用，对接下来的经营活动提供有效指导，就是自身商业的智能化。

由于多数家电经销商企业的发展是依靠某个市场或某几类产品的机会取得，当自身经营规模发展壮大到一定程度后，再向上跨越一个阶梯时，往往就会出现生意做的越大，企业出现的问题越多，经营利润越薄，各种各样的矛盾就越突出等。

而商业智能化对经销商来讲，是将经销商原有具体业务经营体系中产生的大量数据进行快速收集，深度挖掘，基于数据的基础上对经营决策进行及时研判分析。这就让经销商企业的管理决策更多地基于时实的数据分析，而非经验判断，并将企业的经营指标科学规划并落实至每个岗位每个责任人。不仅使企业的经营决策更为高效，而且对经营活动能够进行相对精确的预测，使企业管理由粗放向精细转变，帮助经销商企业更好地防范经营风险。

这也如同我们在摸着石头过河时，智能商业系统会告诉你哪儿块石头可以踩，这件事情虽然你没做过，但是它分析判断后认为你可以这样走，这样走是最好的。而当发现你的脚可能会踩空时，它又会及时地提醒你，一定要把脚撤回来，这种方式在别的地方适合，但是，在你的公司中因为各种原因不合适。因此，商业智能化应用好之后，就会是经销商自身经营的预警系统，让企业的经营更为安全。