研发人员交叉型职业通道、绩效考核与薪酬体系的整合模型研究

丁贺++林新奇++苏伟琳++宋强

摘要：面对日益激烈的市场竞争，为获得竞争优势，创新在企业中发挥的作用越来越明显，研发人员作为创新主体应受更多的关注和研究。文章结合现有职业通道、绩效考核、薪酬体系理论和研究，以科研A单位的纯研发部门为例，制定适合研发人员的职业通道与薪酬体系整合模型，并将绩效考核嵌入到模型中，充分实现人才开发和管理的激励作用。为类似单位的职业通道、绩效考核和薪酬体系的设计提供借鉴。

关键词：职业通道；绩效考核；薪酬体系；研发人员；整合模型

一、 引言

习近平总书记在参加十二届全国人大四次会议上海代表团的审议中指出：“人是科技创新最关键的因素。创新的事业呼唤创新的人才。我国要在科技创新方面走在世界前列，必须在创新实践中发现人才、在创新活动中培育人才、在创新事业中凝聚人才”。由此可见，创新人才尤其是高科技企业中的科研人员，在创新驱动发展战略上起到了至关重要的作用。因此，企业如何激励研发人员，充分调动其积极性、主动性和创造性，使研发人员表现出更多的创新行为，取得更高水平的创新绩效，是现代企业面临的重要课题。

研发人员属于知识型员工。游丹对科研院所研发人员的研究表明：研发人员具有较强的专业知识和较高的个人素质，有着坚强的意志和较强的学术钻研精神；研发人员具有独特的价值观，对实现自我价值的要求较高，不仅关注工资待遇，而且还更加关注自身发展前途；研发人员有着强烈的个性，为对知识的探索和真理的追求往往会表现出蔑视任何权威的行为；最后，研发人员也具有流动意愿大、流动形式多样的特点。

人力资源管理是激励、开发和服务员工的重要管理手段。人力资源管理包括招聘、培训、绩效、薪酬等多种职能，但绩效考核、薪酬水平以及员工对自身发展的预期对员工的激励管理最为直接。综上，在企业人力资源管理上要设计出符合科研人员特征的职业生涯通道、绩效考核方法和薪酬制度设计，其对有效管理使用和开发科研人员的才能和潜力具有重要意义。本研究以某科研A单位的一个纯科研部门为例，提出交叉型职业通道、绩效考核和薪酬设计的整合模型，以此制定具有外部竞争和内部公平的薪酬分配体系，实现科研人员在职业生涯过程中能上能下，能进能出的目的，充分发挥人力资源管理的激励作用。

二、 职业通道设计

企业内部职业通道的设计为科研人员提供了明确的职业成长路径，其不仅让科研人员认识到通过自己的努力能够到达怎样的职位层次获得多少的薪酬待遇，也让科研人员深知自己能够在某个职位层级上所具备的能力要求，为其能力提升提供了明确的指导。其还能够指引科研人员为企业发展战略服务，通过研发人员自身能力的提高，不断在研发岗位上进行创新，提升企业的竞争力。杨光认为研发人员的“H”型职业生涯通道具有较强的激励作用，能更好地满足研发人员的职业发展需要。企业内部职业发展通道的设计应设置多条职业发展序列并合理地搭建职业发展梯次，才能为科研人员提供广阔的职业发展平台。

综合科研人员特征，结合现有职业通道原型，本研究提出研发人员交叉型的职业通道模型（见图1）。由图1可知，该部门职业通道分为管理通道和专业技术通道两类即专业技术通道和管理通道。专业技术通道共分为六级：助理设计师、设计师、主管设计师、主任设计师、高级设计师、资深设计师。管理通道分为三级：项目组长、研发部副部长、研发部部长。每一岗位层级均对应一定的任职条件（因本文研究重点不是岗位任职条件，所以对岗位任职条件不做详细陈述），且两类发展通道的各层级员工数量均应符合“金字塔模式”，各企业单位可根据员工数量通过等差数列或其他方式計算，确定各层级的人数比例，确保层级越高，人员越少。

根据员工能力、业绩、性格特点以及职业追求等条件，结合职业层级人员比例，重点业务发展方向、职工年龄等限制，两条职业路径在一定程度上可以互通。互通规则具体如下：项目组长可以由主任设计师担任，也可由高级设计师担任；研发部副部长可由主任设计师、高级设计师、资深设计师担任；研发部部长可从资深设计师或高级设计师中选任。主任设计师可由项目组长和研发部副部长担任，高级设计师可由项目组长、研发部副部长或研发部部长担任。资深设计师可由研发部副部长或部长担任。

交叉型职业通道的互通意义在于为不同性格、年龄、职业追求等特征员工提供职业平台（一种晋升或退出机制）。比如，研发部部长年龄在达到55岁左右时，其本人有时不愿意担任部长职位，更倾向于单纯地做些技术研发工作，退出面对激烈的市场竞争环境，重新回归清静的研发环境。这时，可根据研发部长的实际能力以及技术岗位任职条件有选择性的聘任在高级设计师或资深设计师岗位上。这不仅满足了年长部长的职业需要而且还给年轻人提供了晋升的机会。在研发部长岗位空缺需要补充人员时，并不是说研发部副部长就一定能够晋升为部长，副部长将面临来自高级设计师和资深设计师的竞争。这种现象在日常工作中就会给予副部长更多工作压力，使副部长更多的为管理工作做贡献，提升员工满意度，充分实现了人力资源管理的激励作用。

三、 绩效考核设计

绩效考核不仅是为了评估研发人员工作的好坏，更要的是识别研发人员的弱点，为管理者提供机会与其讨论需要改进的地方并进行指导，制定培训方案，为岗位调整和薪酬调整提供依据。大量的研究表明绩效评价对个体行为有显著影响，比如李海等认为绩效评价对组织公民行为有显著的正向影响作用，本研究依据现有理论并结合A单位实际制定出包括态度、能力和业绩三维度的绩效考核指标体系（见表1）。

从考核指标的分值分配中可以看出，A单位研发部门非常重视业绩的完成，其中工作完成率最为重要，其次是创新成果和周边绩效。根据以往研究发现研发部门知识共享有助于促进创新，周边绩效的指标内涵就是知识共享氛围的建设和参与，因此可以看出A单位表现出了对创新行为和成果的重视。除此之外，从能力维度也可看出，A单位很重视创新能力，其分值仅次于工作目标完成率。A单位很重视研发人员的沟通协调能力，认为研发人员只有在准确表达自己的想法且能准确理解领导的意图时才能更好的围绕部门或单位的发展目标、战略开展工作，才能将自己的努力成为企业发展动力的合力。

在考核過程中，为保证考核结果的客观、公平、公正，由部门领导、组长、研发人员本人共同对研发人员的年终考核进行打分，以部门领导50%、组长30%、研发人员本人20%的比例计算最终总得分。总得分作为研发人员岗位等级晋升、奖金分配等的重要依据。

四、 交叉型职业通道、绩效考核与薪酬体系的整合

薪酬体系设计首先要满足国家法律、法规和制度等的相关规定，比如员工的最低工资标准有法定的限制。其次，薪酬体系设计要体现外部竞争和内部公平的特征。研发人员属于知识型员工，针对知识型员工应结合员工个性特点和其需要，设计出个性化的薪酬体系，这样才能克服传统薪酬体制的刚性。现代很多企业热衷于采用宽带薪酬体系来激励员工，张月玲在其宽带薪酬制度设计及其应用中指出，宽带薪酬的应用效果是明显的。本研究根据A单位的实际情况设计宽带薪酬体系，本研究重点分析岗位系数的作用（具体整合模型见图2）。

A单位薪酬体系为五元工资体系：基本工资，岗位工资，绩效工资，奖金，福利。本模型仅针对岗位工资进行研究，岗位工资的构成为岗位基数乘以岗位系数。对于本整合模型来讲，重点工作是确定什么水平的岗位基数最能体现薪酬体系设计的激励效应。为了确定最优化的岗位基数，A单位研究部遵循以下四个步骤：第一，对同类型研究单位的薪酬水平进行调查，确定其他单位在相同或类似岗位上的研发人员平均薪酬水平；第二，对照职业通道体系将部门现有研发人员进行岗位划分；第三，拟确定高于外界单位的研发人员工资水平标准，结合近两年的平均工资总额水平和部门人数以及各岗位层级的岗位系数，按照A单位研究部的薪酬结构对拟确定的研发人员工资进行细分； 第四，依据当地最低工资水平标准确定基本工资数额，根据实际情况确定研发人员绩效工资、奖金和福利所占额度；第五，不断地对基本工资水平、岗位基数、绩效工资、奖金和福利进行调整，最终得出最具有激励性且适合实际管理需要的最优化岗位基数。具体数学模型如下：

假设：A单位研究部工资总额为I总，共有研发人员和管理人员n位，第i位研发人员的岗位系数为λi（i=1，2，…，n）基本工资拟定为a元，岗位基数拟定为b元，第i位员工的绩效工资为pi、奖金ri和福利wi。通过以上假设可列出等式（1），以此得出岗位基数b。

a×n+b？撞ni=1λi+？撞ni=1（pi+ri+wi）=I总（1）

绩效考核在本模型中充当着重要角色。首先，绩效考核指标向研发人员指明了单位所重视的行为和结果，激励研发人员向着实现单位战略目标的方向上努力开展工作。其次，绩效考核辅助研发人员找到自身的不足，通过绩效管理的全过程，为研发人员提供技能和综合能力提升的渠道和平台。再次，绩效考核结果作为职位升降、奖金、福利分配等的依据，为实现员工管理的公平性提供了良好的现实基础；同时也向研发人员表明，若想得到好的待遇水平，就应该按照考核要求高质高量的完成工作任务，表现出良好的工作行为。最后，要根据年终绩效考核的成绩调整岗位系数。

总之，交叉型职业通道、绩效考核与薪酬体系的整合模型四大优点：第一，克服了因岗位层级比例的限制造成的某些具有较强能力和较好业绩的科研人员薪酬水平上不去的问题，比如主管设计师研发人员的表现出的能力和绩效很好，其就可能获得与主任设计师一样的岗位工资水平。第二，保障了研发人员的薪酬公平性。例如，主任设计师与高级设计师的岗位等级看上去相差一级，但在薪酬水平上，如果高级设计师的工作表现、业绩水平不比主任设计师优秀的话，其岗位工资可能比主任设计师要低，同样，主任设计师如果工作表现优秀且业绩优秀，其在岗位工资上会高于高级设计师。第三，满足了研发人员在专业技术通道和管理通道之间的选择。比如，高级设计师希望从事管理岗位，根据项目组长或研发部副部长或研发部部长的任职要求可进行聘任；一些研发人员不愿意从事管理岗位，通过专业技术通道的晋升，同样可以获得比管理岗位更高的岗位工资水平。第四，通过绩效考核的嵌入，使得研发人员在各个岗位层级中能上能下，保证了研发人员在职业通道中的公平感知，向员工发出以能力和业绩为导向考核信号，实现了人力资源管理的激励作用。

五、 总结

本研究以科研A单位的纯研发部门为例，探索出适用于科研人员的交叉型职业通道、绩效考核与薪酬体系的整合模型。首先，本模型适用于中小企业科研单位的科研人员，且企业单位管理职务不与行政职级挂钩。因为行政职务的聘用和选拔存在很多政治因素，在本研究中未曾考虑该因素。其次，本研究未对职业通道各岗位的任职资格进行明确限定，类似企业可结合自身情况在学历、职称、司龄或工龄、能力和业绩等方面进行规定，严格高层级岗位的任职资格，使在本岗位的研发人员真正发挥应有的作用。最后，在绩效考核表中，各企业可根据发展战略和企业文化要求对相应指标或分值进行调整或改动，为研发人员明确企业所希望其表现的行为方向。

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基金项目：中国人民大学国发院课题项目“一带一路战略下中国企业人力资源管理国际化变革研究”（项目号：297516706121）。

作者简介：林新奇（1962-），男，汉族，福建省莆田市人，中國人民大学劳动人事学院教授、博士生导师，国家发展与战略研究院研究员，研究方向为战略管理、人力资源开发与管理；丁贺（1989-），男，汉族，安徽省亳州市人，中国人民大学劳动人事学院博士生，研究方向为人力资源管理；苏伟琳（1990-），男，汉族，山东省临沂市人，中国人民大学劳动人事学院博士生，研究方向为人力资源开发与管理；宋强（1974-），男，汉族，陕西省西安市人，国家电投集团中央研究院经济师，研究方向为人力资源管理。

收稿日期：2017-06-12。