基于重构电视品牌价值链的竞争战略设计

王亚民（河北工业大学 经济管理学院，天津 300401）

基于重构电视品牌价值链的竞争战略设计

王亚民（河北工业大学 经济管理学院，天津 300401）

对电视媒体品牌进行价值链的重构，首先要研究各家媒体的核心产品品牌以及围绕其形成的价值链，在此基础上，再辅以辅助功能、公众关系，以及整体形象识别、价值网络等构成更具竞争力的价值模型，它代表未来电视产业集团品牌的发展方向。我们需要在电视品牌价值链重构模型基本构建的基础上，对电视媒体自身的品牌价值链、辅助价值链、整体形象识别的多元化和关系品牌四个方面设计电视媒体的竞争战略，为电视媒体的品牌化竞争战略设计和品牌化竞争提供较好的借鉴。

电视媒体；价值链重构；竞争战略

电视 (Television 、TV、 Video)传播至今已有近百年历史。它一诞生就利用电子技术设备快速传输音视频信号的方式，迅速超过报纸、广播，而成为人们利用率最高的媒体。但不论在哪一国家，电视媒体都不可能仅仅是一个普通的经济实体，它兼具政治和经济双重属性。就传播学来说，电视媒体的大众性，使其成为具备经济基础与生产力范畴、上层建筑和生产关系属性的复合体。

一、电视品牌价值链重构及其模型分析

电视媒体和其它企业的产品销售有共性，也要通过市场营销来产生利润，通过竞争来实现价值。因此品牌经营的战略都可以体现在电视媒体的营销上。

对电视媒体品牌进行价值链的重构，首先要研究各家媒体的核心产品品牌以及围绕其形成的价值链。在此基础上，再辅以辅助功能、公众关系，以及整体形象识别、价值网络等构成更具竞争力的价值模型。它代表未来电视产业集团品牌的发展方向。在对品牌价值链联结点的分析基础上，本文探讨适合我国电视媒体当下融媒体环境下的竞争战略，以期有助于电视产业集团获得持续的竞争优势。

根据本文的分析，不同电视媒体的产业构成不同，但其品牌价值链与其在不同领域对大众的传播息息相关。核心品牌自然是每家电视媒体最具竞争力的内容产品——核心节目或栏目。而在当前媒体融合情势下，辅助产品品牌已发生了变化，不再只是电视剧、电影等产品的品牌影响力，而可能是这家媒体的大数据开发能力、数字产品开发能力。企业形象品牌则也不仅是过去媒体通过自身行动形成的整体形象，而是与公众关系、或者是说为公众提供多少互动平台的服务产生的形象。而雇主品牌也变为了关系品牌。因为电视媒体的节目很多可能不是来自雇员，而是合作者。因此更多影响品牌的不再是企业文化、薪酬福利、工作环境，而是电视媒体对合作者提供的服务。最后，利益相关者之间的联手，仍然是品牌价值网不可或缺的一部分。其模型如图1所示。

比如众多老牌国际媒体已经开始设立自己的大数据团队，并研发相关人工智能的数字产品，用以应对后工业时代的新变化。而媒体未来占据市场的整体实力，恰恰表现于此。再比如，湖南广电集团，其核心产品品牌当然是核心团队研发出来最终在屏幕上播出的节目，比如《超级女声》、《我是歌手》、《爸爸去哪儿》等等。而这些内容的生产来自其自身团队与影视明星、合作公司等的共同制作。对于社会上合作团队的服务，也是其品牌价值的重要一环。

图1.电视媒体品牌价值模型设计

二、电视媒体核心品牌价值链的竞争战略设计

（一）电视传媒的差异品牌竞争战略

差异品牌竞争战略是通过设计一整套行动，生产并提供顾客认为重要的与众不同产品的独特设计，从而塑造自己的市场上独特的品牌。品牌经营的一切策略首先得在品牌准确定位的前提下实现。所谓定位，就是通过对品牌的独特设计，使其在消费者心中占据独特的位置。要实现差异化，最重要的当然是突出产品的不可替代性，或者是最吸引用户的特定功能，这样来增强产品以及企业的影响力。比如现在国内各家卫视的上星频道，为了能在激烈的市场竞争中占领一席之地，都在根据各自特色大打差异牌：湖南卫视擅长娱乐，安徽卫视则避其锋芒、在电视剧上做大做强。

而对于电视媒体来说，差异化的品牌战略路径主要包括：致力于专业的市场细分、频道专业化、节目精品化、栏目个性化、节目内容的个性化。

（二）电视产业集团的集中化品牌竞争战略

集中化竞争战略也称为小市场策略。主要指以某个狭窄的细分市场上的客户群体为目标，通过为这个小市场的客户提供比竞争对手更能满足客户需求的定制产品或服务来获取竞争优势。这种战略对于地市电视台或者民资媒体尤其适合。因为资源有限，这些中小媒体可以集中力量服务特定用户。透彻研究专业化的市场和某一类型的用户，这样和大型电视媒体相比，它更容易在某一个领域作出专业化。比如《第一财经》或者某些收费频道的专业节目，虽然受众群小，依然有着难以替代的地位。

集中化竞争战略讲求的是电视媒体要瞄准市场的某一个细分领域，集中力量开拓其中的产品或服务，使用户发现在自己所需求的这个领域，有比大型电视媒体更好、更合适自己、更方便的选择。

辽宁卫视就是在做了充分市场研究后，在自己的核心娱乐产品上推出东北文化浓郁的喜剧节目。这样的节目很多南方人看不懂，或者看懂了也不觉得好笑。但却深受北方尤其是东北人的欢迎。这个小市场同样为其带来了不错的品牌价值，2015年广告收入中，辽宁卫视稳居全国上星卫视前十名。

但在电视媒体决定采取集中化竞争战略之前，要对目标市场进行深入研究，以确定目标市场是不是适合自己。具体要探讨以下几个方面：

1、要分析传媒领域当前的实际规模和未来发展。首先是传媒的使用率以及用户规模，如果是因为技术等原因，渐渐被用户弃之不用的产品，空间再大也不能冒险投入。其次是广告的当前及未来利润空间。

2、目标市场的吸引力。影响传媒细分市场长期吸引力的因素包括竞争对手、替代品、传媒使用者的市场地位和相对购买力、上游市场供应商等。如果细分市场有很多强有力的竞争对手，其吸引力就会降低。

3、电视媒体战略目标、资源和能力。有了前两条，媒体仍需要对比要进入市场的情况和自己的资源能力，确认足以承受相应风险后才能进入市场。

（三）电视传媒的成本品牌战略

从竞争战略理论分析，不论企业采取何种品牌战略，成本问题始终是企业制定、选择和实施战略考虑的首要问题。对于电视传媒而言，即如何用最少的投入，获得最大的品牌价值、达到观众最大的满意度，以实现更多的利润，或者以低于竞争对手的投入而创造出更多的利润或相当的受众价值。

三、电视媒体的品牌价值链延伸战略

电视媒体的品牌延伸，指的是以自己已经在用户中打响知名度的节目或产品为基础，延伸出来的附属产品或者新产品，并且利用核心产品的知名度和用户的信赖将附属产品或新产品推向市场，成为新的利润增长点。

（一）品牌延伸方式

1、向高端市场延伸。即企业在已有产品线上开发升级产品，针对高端人群重新研发，推送产品向上延伸市场。向上延伸策略对于产品的品牌价值往往有较大的提高作用，对于原有的产品形象会有很大的改善作用。

2、向低端市场延伸。即产品线向下开发更为低档廉价的产品，以适应购买水平较低、更为大众化的顾客需求。

3、同时向高低端延伸。一面开发高端品牌，另一面开发低端品牌，扩大市场占有率。以湖南卫视《超级女声》为例，在其节目创出品牌后，与超女相关的电视剧、原声大碟、植入式广告、超女品牌地产、超女酒吧、相关培训班等应运而生，这些延伸品牌的价值已远远超过了其核心节目品牌带来的收益。

（二）电视媒体的辅助品牌

电视媒体的辅助品牌，指的是电视媒体在核心内容产品所产生的影响力下，结合媒体机构的人力、设备以及资源等客观条件，拓宽赢利渠道而产生的品牌价值增量。我们将其分为电视媒体直接辅助品牌和间接辅助品牌。

电视媒体的直接辅助品牌，比较大众化，被更多的用户接受。如中央电视台的《绝对挑战》凭借丰富资料积累发展音像出版业，如《欢乐总动员》、《焦点访谈》等知名节目出书多次。

电视媒体间接的品牌延续有以下几方面：电视购物、挖掘活动中的品牌价值、设备维修服务、电视制作力量出租、电视制作延伸的品牌经营、电视制作设备设施和场地的品牌经营、电视制作软件业的品牌经营。

总之，电视产业中的三大主要收入来源是商品授权、特许和赞助。他们都来自于电视媒体品牌的延伸。

（三）电视媒体品牌的体系延伸

主要指通过地域、跨媒体扩张等手段，试图实现电视媒体品牌的横向联合，提高媒体品牌的影响力，通过并购等方式将与其他地域的电视媒体的资源整合，以使原有的具有一定地域限制的品牌，在其他地域得以延伸，此即电视产业集团的跨媒体品牌扩张战略。

目前，国内一些媒体已经开始尝试这些品牌延伸战略。在原有电视媒体品牌的基础上，通过租用其他卫视频道或整合报纸、网络、广播资源，从而实现品牌的整合和扩张，如《第一财经》栏目。

四、电视媒体整体形象识别的品牌战略

电视媒体的整体形象定位应考虑多元化，以适应变幻莫测的市场环境。一旦某一种产品因为市场或政策变化，无法持续下去，还可以转身经营其他产品，提高自身的抗击风险能力。多元化还能争取协同效应，品牌多元化的经营方式一旦运用合理，能够使企业在生产、销售、管理等多个层面取得协同一致的效益，能更为高效地配置企业的人、财、物；企业或者特别大型企业，随着技术的革新，发展的方向的改变等因素可能出现一些闲置下来的资源，这些资源如果不经过科学合理的重新配置，就会产生巨大的浪费，而实施多元化品牌经营战略就能合理配置多余的资源。

具体到电视媒体，多元化是指一个电视台在不同的产品上使用不同的品牌，每个品牌都各自突出自身的产品特征。随着中国电视产业的迅速发展，近几年来，电视产业已经不再只是提供电视节目一种产品，而是拓展多个领域。电视媒体之间的竞争，也变成了集团之间综合实力的竞争。其最明显的特征就是品牌的多元化、甚至是跨产业的品牌多元化扩张(也即非相关多元化、混合多元化)。

与此同时，也有很多电视传媒集团开启了多元化发展的第一步。湖南电广传媒，以近五千万元的投资规模，建设了省内的拍摄基地和旅游项目——长沙世界之窗，目前已经成为该地区的一个重要的文化旅游指标。与此同时电广传媒还投身到房地产行业的经营中，与专业的房地产企业合作投标北京市的一处经济适用房建设项目。

综上所述,本文为电视产业集团的多元化品牌扩张战略下了定义：为电视媒体产业集团以核心产品产生的品牌竞争力为依托，通过资产重组以及整合人力、渠道等资源，对媒体内容之外的其他相关领域进行拓展延伸，以建立起多条辅助品牌价值链，互相影响、互相辅助，以期达到品牌聚合效应的战略行为。

五、基于雇主品牌的竞争战略设计

（一）雇主品牌战略的涵义

所谓雇主品牌（Employer Brand），就电视行业来说，指的是电视媒体在对人力资源的运用上建立的良好口碑，以使媒体在对人才的竞争中胜出，从而给企业带来效应的品牌价值。

就当前传媒市场看，雇主品牌一般包含雇佣品牌和合作品牌两部分：雇佣品牌是对已经雇员员工和尚未雇佣但有兴趣从事相关行业的人才的影响力；而合作品牌指的是电视媒体和不是企业员工但却是相对长期合作者、或者节目共同生产者心中树立的品牌。比如专家、演员、合作制作公司等。因为这些合作方同样可以对电视媒体的核心竞争力产生影响。

（二）雇主品牌的价值

在企业人才竞争中，一个良好的雇主品牌能发挥这样的作用：

1、提升企业的整体优势。雇主品牌往往通过媒体的努力，提升媒体与员工的情感度、员工对媒体的满意度、责任心和认同感。这些是提升媒体效能的有效因素，也可以进而为企业带来更大的收益。

2、企业对已有员工的态度，将会吸引潜在社会人才的好感度。这将是企业未来影响力的储备资源。

3、稳定企业的人才队伍，降低人力培养的成本，使企业不再把精力浪费在人才流失和重新招聘上，有精力高速运转产业链。

（三）电视媒体创建“雇主品牌”的要素

1、识别核心人才

核心人才指的是有着高超专业素养和强于一般员工竞争力的人才，能够弥补企业核心岗位的缺陷，对企业的发展起到核心作用。可以通过人才的稀缺性和人才的价值来识别。人才的稀缺性可以用成本收益比等指标来衡量，而不是单一的某一项指标。

2、提供优质的工作体验

人才光识别出还不行，还要留住。而吸引核心人才留下来，留得安心有干劲，不仅提供合理的薪酬，还有企业文化的认同感、与企业的情感维系。提升文化认同感主要是提升组织的文化、领导力和团队建设。此外，还要在激励方法等方面下功夫，让核心人才的潜能被激发出，做到公平合理。人才管理意味着要提升人力资源部的角色定位，要对人才管理进行长远规划，以形成自己企业核心灵魂的企业文化，这样才能很难被复制，才能长期保持吸引力。

3、定位

研究品牌定位的大师Sirgy，曾提出品牌要注重以下诉求，一是产品实用性诉求，也就是产品的核心功能，能够满足用户的哪些需求和效果，比如汽车的代步功能，牙刷的清洁功能等等；另一方面是情感性诉求，产品需要完成一定功能之外还需要帮助用户实现自我情感性的形象塑造。比如没有实用价值的钻石在用户心目中是永久爱情的象征。品牌的功能性内涵有薪水待遇、工作、福利、环境和地点等；而情感性的内核则代表着雇员的价值认同，自我形象与企业形象的统一等。要注意的是，雇主品牌是可以实实在在感受得到的，是雇员本人以及其父母、亲戚、朋友都会关注的话题。这种品牌对于企业的影响力不可小觑。如花旗银行“一份没有不可能的事业”，西南航空公司“自由从我开始”等雇主品牌定位，都是在花尽心思强调雇主独特的文化和价值观。

4、雇主品牌推广

雇主品牌的推广过程，类似于产品品牌营销，靠口碑传播。雇员或者合作伙伴在整个合作过程中，都是电视媒体向雇员或合作伙伴推广自己价值观和产品的好时机。即便其离职或者不再合作，好的雇主品牌推广，都会持续有效。此外，雇员也可以成为公司最好的代言人。中央电视台在近两年的校园招聘中，就已经采用让自己的员工站台，通过他们的工作经历、他们的故事，吸引在校大学生们对央视产生向往，最终走进央视。雇主品牌的推广还要善用媒介。中央电视台和人民日报这些老牌传统媒体，近两年的招聘都是在新媒体上进行，用时尚的新媒体语言，甚至制作成H5，在微信朋友圈中传播，显示出企业的活力，吸引眼球。

结 论

内容，始终是电视媒体最核心的竞争力和资源。不论后工业时代如何发展，传播载体如何变化，电视媒体产业始终要以电视节目的原创作为主战场。当下仅靠制作内容已经不能适应企业的发展需要，数字技术的发展也让电视媒体的价值链变得复杂，其品牌价值链的来源也变得复杂。但不管如何发展，这些价值链之间的联系、互相影响而形成的品牌价值互动，才能最终让电视媒体的竞争优势形成合力，从而增强企业的影响力。

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1008－9667（2017）01－0124－05

2016-12-23

王亚民（1971- ），河北廊坊市人，河北工业大学经济管理学院2007级博士研究生，研究方向：管理科学与工程。