驾驭豪华创始团队的平衡术

文/王鹂 协立投资合伙人

驾驭豪华创始团队的平衡术

文/王鹂 协立投资合伙人

小方是一个百分百学霸，有着学霸的典型经历：从小学习一路拔尖，保送到复旦继续拔尖，出国读博士学业斐然，然后回国创业。

“我从来不觉得自己想好要做的事情会做不成。”优异的学业背景，对技术的把握，给了小方和投资人足够的信心。

豪华团队

小方的企业是典型的科技创新企业，前景很好，但需要迈开踏入市场的第一步。为此小方选择了三位合伙人，都是复旦校友，有来自外企、咨询公司的良好背景。合伙人按照各自背景分了工，负责几个重要的前后台工作：销售负责人是来自知名外企的优秀销售；生产供应负责人帮助企业做信息系统ERP的乙方咨询顾问；财务管理则是小方的同学。

看起来很牛的一群合伙人，做起事情来却颠覆了小方的期望。

——运营在第一个阶段就出现了状况：生产质量总是不合格，生产副总不断增加管理人员，问题非但没解决，成本却大幅飙升；

——销售也不乐观，总是完不成目标，一次又一次采用新方案，可最终还是没完成。

——财务的合伙人不停地质疑各个业务板块，自己却也没有落地能力。

小方有点“方”了，他不明白，为什么一群高智商的合伙人在一起做不好工作，难道他对合伙人能力的判断错了吗？那段时间，企业因为没有完成既定销售目标，融资也不被看好。“虽然没有到生死存亡的边缘，但是情况已经很糟糕了。”

小方的处理是：全面了解业务环节，深度干预解决，亲自过问销售，裁减生产部门人员，撤了生产副总，提拔了一个年轻人管理生产。不久，产品质量提升，销售实现了增长，企业状况好转，后续一轮融资进展顺利。

企业的一个危机算是解决了，但小方的心理危机才刚刚开始。

“我不明白，为什么逻辑上应该能够胜任的合伙人，会出现严重的能力问题？我以前的自信被挫败了，甚至怀疑自己，我真的能够管好这个企业吗？若是合伙人都不能发挥作用，靠我一个人，未来决策出现大的问题怎么办？”

“财务合伙人爱思考，逻辑严密有深度，但是不擅长执行；销售合伙人有执行力，做事有热情，但不擅长思考，所以财务合伙人总是质疑销售合伙人，开会讨论争论不休，我该怎么协调？”

500强企业的好销售，却无法解决初创企业的销售问题；有很多企业咨询经验的顾问合伙人，却无法管理好生产系统；逻辑严密的财务管理合伙人，却只会质疑，无法落地……事实上，小方一直用学霸的学习逻辑判断企业的管理问题。他面对的只是一己的学业难题，在他的世界里没有他人。

理人七成，管事三分

企业有两条线：管事和管人，企业管理恰恰是“理人七成，管事三分”，聪明的学霸能把三分管事做到100分，但另外七成却得了零分。过往经验和自信都来自对事情的理解，却没有对人的历练。高学历高智商的精英，在“理人七分”上，可能不如一个没读过多少书的人，这是个现实的存在，这种事超越了学霸的认知，给小方带来挫败感。

作为教练，我告诉小方，高智商合伙人搭帮，听上去精彩，其实是最难的。因为不同特质的人本性互相排斥，要彼此理解、接受和欣赏是不容易的，这无法靠智商，而要靠CEO的智慧。我很赞同一个观点：牛人就是在自信和自卑中找到平衡。无疑，创始CEO一定要是个牛人。自信是因为高智商的素质，让我们相信自己；自卑让我们有敬畏之心，能够自省、洞察自己的盲点和无知，敢于承认、面对并且学习、弥补。洞察自己就是智慧的修炼。

CEO要让大家认识到，一个合伙人的最主要素质不光是聪明、智商高，而是有智慧、格局大，能站在企业发展的角度，而不是自己喜好的角度，去理解每个人的角色和特点。

例如，财务合伙人对销售合伙人的互掐、互不认可，这是内耗，不会产生价值。通常，销售背景的人执行力强，思考能力相对弱，财务背景的人要求逻辑性强、有思考能力，这也是普遍现象。若是CEO让他们意识到，组织的能力不是指出对方有什么弱点，而是互相补强，才能真正地发挥各自所长。

我提醒小方，作为高学历CEO，自己首先要成长，从学霸的路径依赖转换身份，尝试成为合伙人的教练，提醒他们，要求他们，支持他们的成长。

至此，我们约定了三件事情：第一，建立合伙人团队的文化，让大家从更高目标、更远未来要求自己，用务虚会议的方式，统一思想，提升格局，逐步建立一个互补团队和互相接纳欣赏的文化。第二，制定规则，正向沟通。对于有的合伙人思考能力强，提不同意见，这是有价值的，但不要用负面否定的方式沟通。第三，对于被调岗的合伙人，同理感受，修复挫败。坦诚交流，重建信任。

小方的反馈非常积极，他就像那篇文章里说的一样，从自信（因为不知道自己不知道），而转为担忧（自卑，发现自己不是什么都行），经历了一个学霸CEO几乎必须经历的挫败：做事的高智商，替代不了需要智慧的人的洞察力和平衡术。