浅析室内装修工程项目管理模式

周绍异

摘要：工程项目管理是一种管理约束性较强的管理活动，与项目建设目标能否实现、与项目建成后的运行能否取得既定的社会效益和经济效益直接相关。项目管理模式，是指将管理的对象作为一个系统，通过一定的组织和管理方式，使系统能够正常运行，并确保其目标的实现。

本文浅析装修行业发展主要应用的项目管理模式的特点、优缺点、合理性建议及适用工程范围，从而对管理模式的选择原则及对策进行总结。

关键詞：室内装修；项目管理；管理模式

前言

目前基本建设仍是我国经济发展的主要载体，而装修行业在整个经济发展中同样具有突出的地位与作用。选择符合项目的装修工程管理模式会使项目的运作达到事半功倍的效果，并能促进项目稳定有序的发展。

1工程管理模式

国际上的管理模式种类多，只有较少的管理模式适用于我国装修行业，以下仅针对在现时我国室内装修使用较多的管理模式略作探讨。

1.1设计—招标施工管理模式（Design-Bid-Build Method简称DBB模式）

该管理模式在国际上最为通用，世行、亚行贷款项目及以国际咨询工程师联合会（FIDIC）合同条件为依据的项目均采用这种模式该管理模式流线型的按照线性顺序进行设计、招标、施工的管理。简单说就是先做方案设计，再做初步设计及施工图设计，然后招标，最后进行到施工状态。其合作的业务要求比较单一，只要具有自身的专业优势的大中小企业均能参与。其特点；专业型的人才组织，可以不考虑其科研设计及综合能力，但企业必须加强对专业人员的培养。管理优势：单一的组织机构，可采用比较传统的合同管理模式，重视发挥设计师和项目经理的核心作用。

该模式的优点如下：（1）通用性强，几乎所有的装修工程项目都可以采用，比较简单和传统的管理模式；（2）投资商可以享有更高的自由选择权；（3）各参与方均可熟悉使用标准规范的合同文本，有利风险管理和压缩投入资金；（4）该管理模式是流线型，各阶段的参与者不需要综合能力，给设计和施工承包商等中小企业发展提供更多竞争的机会。

该模式的缺点：（1）不利于施工技术的创新和施工效率的提高，往往出现投标施工承包商低价中标现象；（2）各个核算阶段没有直接的可比性无法预测的风险；（3）设计师和施工承包商不愿意牺牲自己的局部的利益，出现时间题无法追溯根源；（4）设计和施工中的设计变更争议较多及设计与施工在时间上的分离；（5）增加了设计及施工的费用，对成本费用的节约是不利的。

合理性建议：（1）投资商须在设计及施工阶段都配套专业人才进行协调管理，减少设计与施工可能出现脱节而带来的损失；（2）投资商要求设计方设计阶段勘察项目施工现场减低无法预计的风险性；（3）投资商可制定奖惩方案促进工程进度提高工作的积极性，控制设计及施工阶段的运作的总工期；（4）招标时必需对各竞争投标的施工承包商业务进行资格预审和后审，针对各提交的总价公平评选；（5）施工阶段要求设计方委派设计方人员驻场，或随时到场解决问题；

适用工程项目范围：（1）设计变更可能性小的工程；（2）因总的范围和规模不确定而无法确定价的工程；（3）适用所有的工程。

1.2设计施工总承包模式（Design-Build Method简称DB模式）

我国于1984年在工程项目中引进设计施工工程总承包的国际上有争议的管理模式，它推进我国工程项目管理体制改革，也加速与国际通行。它是指中标的承包总工程企业按照合同约定，为投资商提供从项目立项、设计、施工、交付及维修的全程服务，同时进行动态的追踪管理工程总承包企业，并对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责在管理模式。

其管理特点如下：灵活合理的组织机构，精干高效的管理班子；重视发挥项目经理在项目管理中的核心作用；细致的专业分包和严格的合同管理；以质量、安全为重点的全过程监控。

承包和专业工程管理机构要结合，既具有设计、施工两方面专业能力，又具备完全实施项目管理和承担风险，有足够的资金周转。

该模式的优点：（1）避免了设计、采购、施工、竣工分别由不同的组织来管理和操作，而造成相互脱节、相互制约的现象。（2）有利于设计、采购、施工的整体方案优化；（4）有利于制定项目施工进度计划，有效地对项目全过程进度、费用和质量的综合控制；（5）解决机构臃肿、层次重叠、管理人员失调的问题；（6）投资商可以和施工承包商对该项目的预先确定，便于投资商能对质量、成本和工期等从整体上做出协调、决定；（7）有利投资商转移部分风险给总承包商；（8）竞标能公开、公平、公正地遴选出有综合能力教强、业绩好、信誉好、资金雄厚的优秀总承包企业。（9）责任单一，同时避免各参与方的争议。

该模式的缺点如下：（1）立项前无法预测隐性风险，因而风险与收益是成正比（2）设计、施工总承包商当施工过程中出现问题，总承包商有时候会进行一些投资商和监理也不知道的情况下进行设计变更以获得更大的收益，而使投资商蒙受不必要的损失；（3）总承包商承担的风险相比其他合同体系是最大的，增加总承包商的成本，减低了其的利润空间。

合理性建议如下：（1）双方可通过订立科学、合理的合同条款来保护自己的利益，并对合作方有力约束，注意总价包干的隐患；（2）各参与方应加强设计阶段的控制，对工程项目进行全面的动态监督管理；（3）各参与方均需要培养综合性多功能的人才；（4）投资商对大宗及贵重的材料可采取甲供或甲指乙供的方式减低风险，确保质量；（5）总承包商对部分分项专业通过分包的形式分减风险。

该模式的适用范围如下：（1）设计变更可能性教大的工程；（2）投资商有长期投资的工程项目；（3）适用于专卖店、连锁店、系列工程、店铺商场，因为这些投资商通常有成熟的管理模式；（4）政府投资的基础设施项目。

1.3设计—招标施工施工图设计承包管理模式（更替模式）

经济的飞速发展的今天国内许多大项目聘请国际上著名的设计事务所或者著名设计师对项目进行方案设计，在确保装饰效果的同时涉外设计需要昂贵的设计费用。考虑减低设计成本，及国内外材料及施工工艺的迥异，缩减项目建设周期产生了这种更替的管理模式。

該模式项目前期由投资商联系方案设计做初步的方案设计定案，然后在国内选择合适的设计单位或由中标的施工承包商委派自身的深化设计人员与设计师沟通，进行施工图的制作。国内设计单位或承建商可针对施工现场，结合当地的材料市场设计施工工艺制作出符合施工条件的施工图。减少设计方无法预料项目在施工执行的过程是否出现设计理念与现场脱节问题，制作出符合现场施工的可行性施工图。

该模式的优点如下：（1）投资商减少了设计方经费支出，将部分深化设计转移到施工方；（2）缩减设计方案周期，可以提早进行成本核算、盈利性、市场、可行性、总成本及总工期的预测；（3）能随时吸收国际的新的设计理念，可确保项目定位，达到设计效果；（5）国际的设计方案能促进新施工工艺、新管理模式的快速发展。

该模式的缺点如下：（1）投资方及承包商的深化设计师会对设计方案有所误解，以致项目有时候无法达到设计预期效果；（2）设计变更会比其他模式多，同时会因不清楚设计意图而错误施工，使施工产生的责任争议、经济纠纷；（3）投资商及施工承包商需承受更大的风险。新的材料可能存在新施工工艺及制作采购方面产生不确定的风险；（4）对施工管理带来很大的困扰，在设计变更的过程中施工承包商有时产生抵触的情绪及消极的影响。

合理性建议如下：（1）设计前期与后期设计必须尽早接触，施工的过程中必须紧密配合及动态跟踪；（2）国内设计单位或施工承包商必须具备境外、国内深化制作方案的能力，同类型项目的操作经验；（3）方案设计阶段设计师必须提供项目的设计材料表及材料样板，利于其施工工艺的设计，施工进度计划的编制成本控制，有利于材料、设施的订购及进场时间的控制。

该模式的适用范围如下：（1）投资商长期有投资活动的建设工程；（2）不宜采用分开招标的建设工程；（3）复杂的不确定因素较多的建设工程；（4）定位较高的、时间较紧的工程项目。

2管理模式的选择原则及对策

管理模式需因地制宜，充分利用模式多样化的特点，分析其利弊因素，结合项目的实际情况及特点结合自身的优势进行选择。选择对的工程操作模式才能发挥自己的最大的优势优化进行优质的资源整合以期使利益最大化。

2.1管理模式的选择原则

（1）以法律法规及行业标准为原则，依此约束项目各参与方的行为：

（2）以诚信、公平、公正、公开为基本原则；

（3）健全的质量保证体系，明确各方任务和责任，严格管理和监控每一个阶段，确保工程质量，控制施工总周期；

（4）项目各参与方必须针对客观条件，根据工程项目的特点、难点、共同点，预计总投资，项目时间，管理人员配备等方面为考虑原则，选择一种最佳的管理模式；

（5）参照当地区域的发展及在建的类似或者已结束的系列工程，实际地、科学地、有效地确立工程管理模式；

（6）始终坚持投资商在装修工程项目管理中的主导地位；

（7）将合同类型的选择作为项目管理模式选择的要素之一，确保利益的最大化，降低各种风险的产生。

2.2管理模式的选择对策

（1）无论工程项目选与被选的参与的各方都必须将要运行的项目要有风险意识，进行风险分析；

（2）投资商要根据自身的势力，资金周转能力，具备人才的各种情况，选择自己能够轻松驾驭的管理模式；

（3）预测项目的目标利润，目标成本，工期的控制，这样才能制定责任成本的控制措施。

3结论

管理模式的具体选择取决于工程的具体情况，没有哪一种模式是绝对最优的。重视各种项目管理模式的理论知识和具体操作方法，吸纳新引进国际上先进的管理模式管理方法和完整的运行规则，提高人才的综合技能及管理能力，提高自身的竞争力，开阔管理的新思路少走弯路。