关于中外快时尚品牌拉夏贝尔和H&M的营销策略对比分析

宋琪+孙成+施佳宇+田纬婕

随着国际快时尚品牌的大举进入中国市场，如何提高“本土快时尚品牌”的销售业绩并走向国际市场成为了当下国内服装零售业需要深思的问题。而拉夏贝尔服饰有限公司近年来正在加速扩张，试图打造国内第一快时尚品牌，所以我们本次课题通过对比国内品牌拉夏贝尔和国外品牌H&M为例，基于“4C营销理论”，从消费者（Consumer）、成本（Cost）、便利（Convenience）和沟通（Communication）四个方面来对比分析国际成熟快时尚品牌代表“H&M”与本土新晋快时尚品牌代表“拉夏贝尔”这两家快时尚品牌的特点与发展情况，从消费者的视角得出两家品牌的侧重点和不同点，也期望通过此次分析帮助两家企业更好地服务不同的消费者群体，为企业经营提供有价值性和建设性的参考。

拉夏贝尔H&M快时尚品牌4C营销理论服装

一、引言

（一）背景

随着中国经济的快速发展，中国服装行业市场的竞争愈发激烈。而国外“快时尚品牌”以更新速度快、设计潮流多变、平价易销的特点取得了众多消费者的青睐，成为了服装行业的领军人物。但本土快时尚品牌被H&M、ZARA、GAP、优衣库等成熟发展的国际快时尚品牌占据了绝大多数份额。

（二）调查对象及内容

关于拉夏贝尔和H&M的4C营销策略，即顾客、成本、便利和沟通。

通过对两家品牌营销策略的深入研究，我们发现“H&M”能成为国际成熟的快时尚品牌，确有它的过人之处，它将“快时尚”中非常重要的出货时间与产品成本控制的很好，在产品设计、宣传推广方面也常与大牌设计师、明星合作，取得了不错的业绩，但员工素质与产品质量是它的硬伤，还有较大的改进空间。而本土品牌“拉夏贝尔”连自身特有的直营优势也没发挥到位，相比“H&M”，它需要学习的还有很多。

（三）方法及思路

运用调查问卷的方法，进行抽样调查，分网问卷和现场问卷两种，并对地址位于上海市奉贤区宝龙城市广场的拉夏贝尔旗下的Ulifestyle门店、Candys门店和H&M门店进行实地探访和人物采访。本次问卷共在问卷星上回收到350份，均为有效问卷，其中女生为240份，男生为110份；现场问卷共回收到105份，其中五份无效问卷，剩余100份有效问卷。

二、研究理论基础

（一）快时尚的含义及特点

所谓"快时尚"，主要有三方面的含义，即平价、上货速度快、紧跟时尚潮流。快时尚品牌具有快、准、狠三个显著特点。首先是它的库存周转快，制作速度快，物流服务快；其次设计师眼光准，对当季潮流有预判能力，在短时间内设计出符合当下流行趋势的各式各样的新款潮服；由于平价，消费者挑选商品时看准了就买；最后就是由于快时尚品牌之间竞争激烈，为了减缓过季衣服的库存压力，各品牌的商家纷纷狠下决心，打折力度非常狠。

（二）4C的市场营销理论

市场营销组合最初是由尼尔.鲍顿1953年提出，他觉得市场需求会在某种程度上受到“营销变量”的影响，企业需要对这些变量进行有效组合才能实现企业盈利的目标，此后很多学者从不同角度提出了市场营销组合的内容，使其不断发展与扩充，比较有代表性的营销组合有4P、6P、7P、4C、4V组合等。而本文的研究理论基础4C理论是由上世纪90年代美国市场学家罗伯特.劳特朋根据消费者个性化、感性化、多样化的需求，企业迫切需要与消费者建立双向的信息沟通的情况下从而得出的。

三、基于4C理论的拉夏贝尔与H&M的营销策略对比

上海拉夏贝尔服饰股份有限公司成立于2001年3月14日，这是一家多品牌运营的自有品牌服装连锁零售企业，主要从事外包生产、服装自主设计与研发、直营销售和品牌推广，近年来正在发展成新一代国内快时尚品牌。

H&M它于1947年在瑞典创立，是目前较为成熟的著名的快时尚品牌之一，也是欧洲最大的服饰零售商。于2007-2008年，H&M开始进驻中国大陆，首先在上海和南京布局。如今，在全世界1500多个专卖店销售服装、配饰与化妆品。

（一）市场定位及商品品类

1、拉夏贝尔

拉夏贝尔现有9个旗下品牌（La Chapelle、Puella、UlifeStyle、7.Modifier、Candies、La Babité、Vogeek（原名： La Chapelle Homme）、Pote和La Chapelle Kids）以及投资的品牌（七格格和Jack Walk），大部分品牌销售时尚女装，小部分涉及到男装与运动装。下【表1】为拉夏贝尔主要销售商品种类：

通过问卷调查与实地考察得知，消費者对拉夏贝尔的市场定位处于快时尚服装市场中中档消费的层次。消费者认为拉夏贝尔此主品牌主要针对20-35岁都市办公室女性而设计，设计风格优雅不失精致，线条明亮而简洁，健康而时尚，是新一代女性追求甜美、浪漫和时尚运动的不二选择。

2、H&M

而H&M不像拉夏贝尔拥有诸多旗下品牌，它的产品种类主要由H&M女装、H&M男装、H&M彩妆、H&M Home、H&M童装等组成，与拉夏贝尔最大的不同在于H&M除了卖女装、男装、童装外，它还卖搭配衣服的相应配饰，如项链、包包、围巾等还有年轻消费者经济接受范围的化妆品。下【表2】为H&M主要销售商品种类：

3、消费者对品牌的知名度认识

由调查结果我们了解到虽然拉夏贝尔子品牌众多，可大部分子品牌不被消费者熟知，更没有打出名气，而拉夏贝尔在主品牌未被众人熟知时分出一部分精力去经营子品牌，反而因小失大。只有当主品牌被大众所熟知，被消费者追捧时，再推出子品牌才是最正确的选择。

（二）消费者成本及企业定价

1、调查者的月收入情况与可接受快时尚品牌的服装价格

此次参与填写调查问卷者有将近30%的人群属于20岁以下，无购买力的，此类人群的月收入来源大多来自父母与兼职打工，绝大部分都在2000元以下，且大部分人的月服装消费占月收入的30%以下，属于服装购买力较低的一类人。

而服装购买力低的这类人群恰恰是追求产品更新速度快、设计多变且平价的快时尚品牌的目标消费者。他们年轻，对时尚潮流的敏感度很高，购买力却较低，快时尚品牌紧跟潮流，不断推出新潮的平价产品很大程度满足了他们的需求。同时年轻人更注重的是产品外观的时尚度，在产品质量方面的要求往往没有那么高。快时尚品牌紧抓年轻消费者的这种心理，在产品面料、质量、制造工厂方面有着自己的考量，选择低成本的材料、人工等等。在产品上市时，采用新产品定价策略中的渗透定价策略，以中低档价位定价，吸引消费者光顾。

2、拉夏贝尔与H&M侧重考虑的成本不同

（1）拉夏贝尔

拉夏贝尔偏向考虑消费者成本，它坚持直营模式，所有库存压力、管理成本都独自承担，但直营将它的门店与总部连体，仓库共享，做到真正的协同效应：全国线上线下同时上新、同款同价。这不仅便于它建立属于自己的终端移动数据，能够及时快速地对市场推广、销售进行优化，更是为消费者节省了时间、精神、体力成本，提供了更好的服务体验。

（2）H&M

H&M则偏向考虑企业生产成本，为了达到“快”，占据市场，它压缩了产品材质、面料、质量、劳动方面所需成本，将生产线外包，出货时间只需20天，奉行多款少量的保守派产品生产模式，补货率高，存货周转率高。一旦出现消费者购空某款衣服的情况，它就会追加大量生产，直到商品堆积，与一些不受欢迎的商品一同在换季、过年时打折促销，折扣度也并不高。

（三）服务消费者便利的角度

1、售前服务

作为快时尚品牌，对于产品的推陈出新肯定要第一时间让消费者知道。店面的位置和宣传力度都很大程度上决定了当季的销售量。下图是对比H&M和拉夏贝尔对于消费者的宣传问题：

由图可知，消费者在进行购物前首先考虑的是商场周边的交通便利以及门店所在位置。相对于拉夏贝尔，H&M的店面数量更多、资金更多，因此在同一个商场内，店面的选址上H&M大多都处于商场的中心位置，而拉夏贝尔旗下的众多子品牌有的只能位于商场不起眼的角落。

从宣传来说，拉夏贝尔能做到在公众号上及时推送，让消费者在第一时间了解优惠和上新信息，采访中，我们得知奉贤的宝龙广场的CANDYS开业还请了模特走秀，盛大的开幕让他们在开业后拥有大量的客流；而H&M虽然在广告上投入了很多，除了国内各大商场上的户外大型广告牌上有，还有公交车站和地铁站的广告牌，但是从上述问卷调查中看出，消费者多为逛街时看到H&M的品牌宣传，但对于网页广告上看到的却比较稀少，实体店内醒目的红色折扣标题虽然有时候可以吸引一部分顾客进店，但过多的折扣反而会让消费者怀疑品牌的质量，所以H&M在網页广告的投放宣传和店面宣传上有待改进。

2、售中服务

想要让消费者有着满意的体验，购物环境和员工的服务缺一不可。两家品牌的店面设计都由专业的设计师进行设计，商品的陈列和布置也由专业的陈列师摆设，在购物环境上可以说是不相上下。对于员工的培训，两家品牌也有系统的制度，但在采访中拉夏贝尔热情的服务对比下，H&M的服务态度就显得冷淡了。

3、售后服务

H&M是依托DC（配送中心）开展其国内门店的配送的，标准化程度比较高。

拉夏贝尔开启O2O模式，由线下门店进行配送，全部采用直营模式。

从数据显示，对于大多数消费者而言，两者的物流配送服务都能满足消费者。相较之下，更多人明显感觉到H&M比较好。

（四）从与消费者交流的角度

1、消费者心理期待的折扣力度及宣传方式

由上述调查可知，消费者喜爱的折扣力度大都在3折或者5折，而H&M走的都是满500送100元券、满300赠50元这样的路线，偶尔在门店所在区域做一下市场调研，改变一下折扣力度和方式，可能更有助于过季商品库存压力的减少。

另外，拉夏贝尔的主品牌知名度过低，由问卷结果可知，请当红明星或者网红做代言人，有利于扩大品牌知名度，从而提高销售业绩。

四、总结与建议

1、从消费者的需求角度

零售企业是直接面向消费者的，特别是快时尚服装品牌，因而企业更应该考虑顾客的需要和欲望，再而建立以顾客为中心的零售观念。

零售企业应站在顾客的立场上进行市场调研，制定合理的价格。

通过市场上调研，增加商品种类、提高商品更新速度按照顾客的需求帮助顾客挑选商品货源，研究消费者行为，从而更好的满足消费者需求。

2、从节约消费者成本的角度

（1）拉夏贝尔

拉夏贝尔坚持的直营模式使它做到门店与总部实现实时同步，这本应让它在节省消费者时间、体力成本方面占优势，但我们的调查结果却显示消费者对此感触不深，说明拉夏贝尔还需紧抓自己的优势发展，让消费者认识到它与其他品牌的不同，并依赖这种不同。

其次，拉夏贝尔的多品牌战略常使销不动的商品成为规模性库存，只好多做折扣大的促销活动来保证利润，浪费了很多生产成本，不如仔细勘测旗下的诸多品牌，砍掉或合并几个风格类似的品牌。同时，可以在门店做定期调查问卷，实时追踪消费者购物的最新想法并满足他们，以培养顾客忠诚度。

（2）H&M

在同类快时尚品牌中，H&M的产品质量是最差的，在这一方面，它必定要做出改变。另外，H&M明明有自己的APP，但消费者使用的频率却很低，它在这方面还有很大的提升空间，可以做些APP上的任务领抵用券等吸引消费者使用，或者在APP上发布一些最新折扣消息、穿搭，为消费者节省时间、精神成本的同时提升顾客忠诚度。

3、从消费者便利的角度

生活在网络时代的消费者，线上购物更能满足消费者的便利需求但是实体店的存在依然重要，不能忽略。想要吸引消费者，宣传力度一定要大。相对于H&M，在外几乎看不到拉夏贝尔的广告牌。即使在大型商场外，也看不到入柜的拉夏贝尔名字。可见，即使是拥有5600家门店的拉夏贝尔也甚少有人知晓这个品牌更不用说旗下的子品牌了。因此加大宣传力度是拉夏贝尔必须要做的事情。

4、从消费者交流的角度

零售企业与消费者交流的方式可以通过公众号后台留言、企业邮箱留言或者在实体门店中设立意见箱，这样顾客在体验过线上线下的服务后，能够马上给出自己亲身体验后的感受。

除此以外，企业在做定价或者折扣力度的决策时，可以先做门店所在行政区域的市场调查，通过数据化的分析得出消费者的心理价位，再做适当的促销或者定价决策，这样能达到一种企业与消费者互利共赢的局面。