论二元性组织在在位企业破坏性创新中的运用

黄涌波

(大连科技学院，辽宁 大连 116052)

论二元性组织在在位企业破坏性创新中的运用

黄涌波

(大连科技学院，辽宁 大连 116052)

复杂的外部环境以及后发企业的强大冲击力使得在位企业的竞争优势与行业地位受到挑战。单纯依靠维持性创新已不能帮助企业应对激烈的竞争环境。但在位企业的能力与环境更适应维持性创新的要求，所以开展破坏性创新将面临核心刚性、路径依赖和组织性的障碍。试探讨通过二元性组织解决在位企业平衡维持性创新与破坏性创新之间的矛盾：1.组织结构的二元性：在负责维持性创新的主流创新组织以外建立独立的破坏性创新组织；2.资源获取的二元性：当企业内部资源不足以支持破坏性创新的需要时，寻求外部的支持途径； 3.激励机制的二元性：根据两种创新各自的特点以及不同的激励目标提供不同的激励方式；4.组织文化的二元性：保持两种创新组织文化的灵活的关系。

破坏性创新；维持性创新；二元性组织；在位企业

一、“破坏性创新”理论

20世纪70、80年代，在已有知识和技术基础上改进自身产品和工艺的维持性创新大大推动了产品成本的降低和产品质量的提高，进而提升了企业的核心竞争力。然而近几十年来的发展表明，维持性创新难以为企业提供持久的竞争优势，老牌大企业要兼顾主流和新兴顾客群体。1997年，美国哈佛商学院著名教授克莱顿·克里斯坦森(clayton.M.Christensen)首次提出了“破坏性创新” (disruptive innovation，有的译为“颠覆性创新”)理论：破坏性创新将发端于非主流低端市场，区别于旨在提高主流市场产品性能的维持性创新，并对在位企业竞争优势起破坏性或颠覆性作用。[1]此后，破坏性创新逐渐受到了理论和实务界的重视，成为了一个新兴的研究热点。不过，已有研究多站在后发企业的角度，探讨如何通过破坏性创新赶超在位企业，少有基于在位企业立场考虑破坏性创新应用的研究。

一般而言，在位企业倾向于维持性创新，在现有能力和技术知识的基础上搜寻解决方案，获取短期利益。但是面对破坏性创新以及新的竞争基础，如果在位企业不能及时调整组织结构和运作模式，终将失去竞争优势，故而在位企业需要在破坏性创新和维持性创新活动间取得平衡。但是，两种创新活动需要不同的能力组合，对于在位企业而言，它的组织、制度、文化更适应维持性创新的要求，并在一定程度上构成了破坏性创新障碍，这反映出在位企业组织在面对不同创新要求时的悖论。作为应对“组织悖论”的路径之一，二元性组织可以帮助企业在灵活和稳定之间取得平衡，这一特点为在位企业协调连续的维持性创新和不连续的破坏性创新提供了新的思路。因此，文章试图从在位企业的角度出发，分析他们实施破坏性创新的症结，并研究如何通过二元性组织破解这一问题。

二、在位企业的创新困境

近年来像松下、索尼、朗讯科技、摩托罗拉、IBM等实力强大的公司，逐渐失去了往日的辉煌，被后发企业反超、兼并，甚至于淘汰。而究其原因是多方面的，但采用了怎样的“创新”路径是最重要的原因之一。这些被“弯道超车”的在位企业并非因循守旧，相反他们大多富有竞争意识，积极进行研发创新。问题不在于是否创新，而在于他们与后发企业采取了不同的创新路径。在位企业采取的创新路径多为维持性创新，他们立足于现有市场，基于原有能力与流程，努力优化现有产品与服务，以期在质量或价格方面有所突破。成功赶超的后发企业则采取了另一种创新路径：借助创新技术或者已有技术的创新应用构造全新的顾客问题解决方案，使更多的顾客以更高性价比、更方便的方式消费产品和服务。他们最初立足于新市场或者边缘市场，很快以其先进的新技术和个性化的优质的服务，扩大市场份额，并逐渐主导市场。这一类创新路径就是破坏性创新。在位企业难以抵御破坏性创新的冲击，一方面是因为在位企业的资源分配程序设计和完善是为了支持持续性创新，并不适应破坏性创新的要求；另一方面，在位企业一直致力于主流高端市场上进行防卫，破坏性创新却多发迹于低端市场或者新市场，在位或者目标市场等方面的差异，往往会导致在位企业忽视新兴市场，从而给了后发企业成长的机会。这些因素共同构成了在位企业的创新困境。

三、在位企业开展破坏性创新的障碍

1.在位企业的核心刚性

在位企业在市场营销、资源配置、文化方面的核心刚性是阻碍其开展破坏性创新的重要因素。在市场营销方面，在位企业往往已经形成了成熟的销售渠道，而且这一渠道体系是根据产品类别而非顾客工作类型建立的。破坏性创新需要借助产品创造全新的顾客问题解决过程，更关注顾客工作，进而也需要对影响顾客工作的环境有更深的了解。因此破坏性创新需要设计与之匹配的渠道，使之在结构和目标上致力于销售颠覆性的、定位于“环境”的产品。而在位企业的“核心刚性”则表现在给予产品本身利润的追求往往会更加专注于已有渠道和市场。资源配置方面，在位企业往往是根据产品和消费者的特性来进行市场细分，再通过市场调研确定市场规模，以此为依据进行资源分配。这一资源分配程序没有试图加深对顾客的了解，缺乏对顾客工作的关注与细分，这将会扭曲企业对市场结构的理解，从而丧失许多新的发展机会。企业文化方面，破坏性创新打破原有竞争格局、建立新的商业生态，从本质上看具有偶然性、不可持续性和难以预测的特点。而在位企业的文化大都偏向于连续性、稳定性，更有利于维持性创新，这就对破坏性创新构成了文化上的障碍。

2.在位企业的路径依赖

企业在发展过程中会逐渐摸索出一条“适合自身的成长路径”。聚集了企业的优势资源能力，浓缩了数年企业发展经验的成功路径，是宝贵的经验总结，却也可能是企业未来发展的陷阱。在位企业一直享受原有路径所带来的丰厚回报，很容易形成路径依赖，错失破坏性创新的良机。例如IBM曾因过分关注巨型计算机技术市场份额，忽视了个人计算机市场的良机，一度面临解散的危机。在复杂的动态环境中，若企业依赖于原有的发展路径，无法察觉自身处境的变化，将面临巨大的风险。

3.在位企业的组织惯性

不同的创新路径对组织结构有着不同的要求：一般而言，维持性创新需要高度正规的机械型组织，强调优秀的制造和销售能力；而破坏性创新则需要低正规化的有机型组织，强调研究、创新与开拓的能力。在位企业绝大多数都有严格的业务流程和正规的组织形式，其流程和组织都服务于现有业务。在位企业的组织结构是为了更好地支持其核心能力的发展，从另一个角度来看，这也强化了企业的“核心刚性”，阻碍了在位企业实施破坏性创新。

四、二元性组织及其在在位企业破坏性创新中的运用

1.二元性组织

在动态复杂的环境中，在位企业一味固守维持性创新无法抵御来自后发企业破坏性创新的威胁，极易丧失原有的竞争优势。然而在位企业的组织、制度、文化更适应维持性创新的要求，如何破除组织在面对不同创新要求时的悖论，在适宜维持性创新的环境中发展破坏性创新是核心问题。针对这一点，为解决组织悖论而产生的二元性组织可能是一种有效的应对方案。关于二元性组织的研究来源于对“组织悖论”的关注——组织既寻求灵活、追求适应环境变化，又需求稳定、希望降低不确定性。罗伯特·邓肯(Robert Duncan)在1976年在管理矛盾研究中就提出了二元性组织(Organisationalam-bidexterity)的概念。他认为二元性组织很好地融合了应用创新激发创新的两种组织结构，可以依据具体情况以有机或机械的方式运行。[2]167-188迈克尔·图什曼(Mike Tushman)和查理斯·雷利 (Charles O'Reilly)(1996)对此进行了完善，认为既要为了长期创新而冒险，又要为了短期效率而强调控制和稳定，组织可以并用多种经营模式来维持竞争优势。[3]8-30在“结构二元性”的基础上，伯金肖(Birkinshaw)和吉普森(Gibson)(2004)则提出了“情景二元性”，通过制度和流程构建，鼓励员工自主安排时间，协调协作导向和适应导向的活动。[4]47-53总的来说，二元性组织就是一副明确、共有的前景之下，通过包容多元的战略、结构、制度和文化，平衡组织中相互冲突的力量，以使组织中的各种资源、能力达到最佳匹配，提升组织能力，来获取长期的竞争优势。而在维持创新与破坏性创新的问题上，在位企业可以通过构建二元性组织来平衡两种要求大不相同的创新活动，破解原有企业环境对破坏性创新的障碍。

2.二元性组织的运用

(1)组织结构的二元性

随着企业的成长，会逐步形成一些庞杂、固化的结构、流程和系统，阻碍变革的发生。保持组织结构上的二元性，可以克服这一结构惰性：一方面由主流创新组织推进企业稳定发展所需要的维持性创新，另一方面由独立的破坏性创新组织推进企业抢占市场先机所需的破坏性创新。组织结构的二元性可以使企业同时推进不同路径的创新，避免过于偏重维持性创新引发创新失衡问题。在位企业可以设立“内企业”来实现组织结构的二元性，ABB公司就是一个很好的例子。ABB公司鼓励员工在一定时间内离开岗位研究感兴趣的项目，并为此提供必要的资源支持。如果这个创新项目通过检验和评估，公司内部就会以创新贡献者为核心形成新的分公司。在位企业可以在探索类似的机制，发现可行的破坏性创新项目后，组织相应人员、资源成立独立的创新小组，进行破坏性创新活动。

(2)资源获取的二元性

企业内部的资源是有限的，在位企业的资源配置多用于支持企业当前业务的发展需要，故而多数资源投向了风险较低的维持性创新，而风险较高的破坏性创新项目则面临资金匮乏的窘境。当内部资金不足时，破坏性创新项目必须从外部寻求支持，来自政府部门的科研基金以及来自风险投资的风险资本均是可行的选择。[5]24-27风险资本与破坏性创新具有天然的“耦合性”，但是存在技术所有权失控的风险，不利于企业通过颠覆性的创新来获得独占性技术优势。从这一角度来说，寻求政府部门的科研基金可能更为合适，它既弥补了企业资源不足，又保证了技术专利的独占性，甚至可以带来相关的政策支持。

(3)激励机制的二元性

在二元性组织中，需要根据不同的激励目标设计相应的激励机制。对于维持性创新而言，用户和市场都是已知的，不确定性较低，这样的创新可以通过周密计划和合作来完成。因此对于主流创新组织而言，可以采用绩效目标配合物质激励的形式来鼓励员工开展维持性创新活动。而破坏性创新项目面对的是新用户、市场，不确定性极高。破坏性创新项目不仅需要提供有挑战性的事业发展机会来满足创新者自我实现的内在需求，更要有包容性的组织文化保证创新者无后顾之忧，应对可能发生的失败。[6]51-54

(4)组织文化的二元性

维持性创新文化着眼于主流组织的稳定发展，即规则(discipline)，而破坏性创新文化，即伸展(stretch)着眼于把握机遇，灵活应对环境的变化。依照伯金肖和吉普森概念解释，规则强调员工愿意按规则办事，履行职责，建立明确目标和业绩指标，考核制度严明，这与 “实现效益”“保持效率”“履行承诺”和“行为约束”特征相吻合，体现出员工自愿完成企业的期望价值。伸展强调员工愿意主动挑战更高目标或新的任务，为团队实现愿景而积极奉献，这与 “超越承诺”“比拼业绩”和“个人创造”特征匹配，体现出员工敢于挑战超越企业期望的价值。要克服企业文化障碍，就要保持维持创新性组织和颠覆性组织在结构上独立的同时，维持两种组织文化的灵活的关系。支持和信任对企业组织文化二元性的培养十分重要。综上，形成下图二元文化的培育模型，[7]51-62以平衡两种文化的关系。

图1 二元文化的培育模型

[1]王敏.基于二元组织的企业颠覆性和维持性创新研究[D].上海：上海交通大学，2009.

[2]Duncan,R.B.The Ambidextrous organization: Desig

ning Dural Structures for Innovation, in R.Kilman &L.Pondy(eds.)The Management of Organizational Design [M].New York: North Holland,1997.

[3]Tushman, Michael L,and O’Reilly, CharlesA.The ambidextrous organization: managing evolutionary and rebolutionay change[J].California Management Review,1996,38(4).

[4]Birkinshaw,C.Gibson.Building ambidexterity into an organization[J].MIT Sloan Management Review,2004,45(4).

[5]王艳秋. 突破性技术创新项目管理模式研究[J]. 科技进步与对策,2010,27(02).

[6]陈雪雁. 破解在位企业颠覆性创新障碍[J]. 吉林工商学院学报,2017,33(01).

[7]熊立，刘彪文，谢奉军. 二元企业文化:研究情境二元性的新视角[J]. 外国经济与管理,2016,38(06).

Class No.:F271 Document Mark：A

(责任编辑：宋瑞斌)

Roles of Ambidextrous Organization in the Disruptive Innovation of Incumbent Enterprise

Huang Yongbo

(Dalian Institute of Science and Technology, Dalian, Liaoning 116052，China)

The complexity of the external environment and the impact of the strong impact of the latecomer make incumbent enterprises be challenged. Relying solely on sustaining innovation has not been able to help enterprises cope with the fierce competitive environment. However, incumbent enterprises are more suitable for the requirement of sustaining innovation, while the disruptive innovation will face the obstacles of core rigidity, path dependence and organization. This paper discusses the direct contradiction between maintaining balanced innovation and disruptive innovation through the two component organization:1. Two elements of organizational structure: To establish an independent disruptive innovation organization outside of the mainstream innovation organization.2. Two elements of resource acquisition: When internal resources are insufficient to support the need for disruptive innovation, seek external support.3. Two character of incentive mechanism: According to the characteristics of the two kinds of innovation and different incentive objectives to provide different incentives.4.Two elements of organizational culture: Maintain a flexible relationship between two innovative organizational cultures.

disruptive innovation; sustaining innovation; ambidextrous organization; incumbent enterprise

黄涌波，硕士，副教授，大连科技学院。研究方向：市场营销、企业管理。

1672-6758(2017)06-0081-4

F271

A