论煤炭企业财务预算管理的作用及执行策略探析

石佩风

摘 要：财务预算管理是确定企业在预算期内为实现目标所需的资源和应进行的活动，强调各个业务之间的关联关系和相互影响，是集系统化、战略化、人本化理念于一身的现代化企业管理模式，但从实践看，尚存在不少突出问题。本文首先概括预算管理的含义，简述其作用，针对企业预算管理中存在的问题进行简单的剖析，并提出了行之有效的建议。

关键词：全面预算管理体系 预算编制方法 战略目标

一、企业全面预算管理的含义及必要性分析

预算管理是指企业在战略目标的指导下，对未来的经营活动和相应财务结果进行充分、全面的预测和筹划，并通过对执行过程的监控，将实际完成情况与预算目标不断对照和分析，从而及时指导经营活动的改善和调整。

实施预算管理有利于战略目标的贯彻落实。企业战略是预算管理的导向，预算编制与实施是为了适应目标管理的需要，规划出各职能部门在预算管理内的相适权责，它对战略起着全方位的支持作用；有利于收入提升、降低成本、提高企业经济效益。对比预算与实际差异，对优于预算的需提炼成最佳实践，差于预算的产生行动去改进，从而达到预算的运作效率并能保持、提升，让成本得到进一步优化，从而使下一年的预算目标制定得更加准确、经济。扩宽销售，把成本控制在可行范围，实现利益最大化；有利于企业各部门工作合理、协调。预算管理促增各部门通力合作，有助于对各部门业绩的考核和对经营过程中各个员工的考核，使企业内控制度合理有效。

二、企业财务预算管理存在的问题

企业预算管理缺乏战略性领导。煤炭企业不顾自身能力和发展目标，经营业态单一，盲目投资造成严重亏损，战略目标缺乏科学依据。各期编制的预算滞后、衔接性差，预算逻辑体系与实际业务相脱离，财务预算管理与企业战略不能有效结合，难以提升企业竞争力。

预算编制方法不符合实际。预算编制设计流程与实际脱节，预算编制方法固定，数据不准确不透明，造成了预算计划与实际情况存在较大差异，直接影响后期预算有效执行。企业管理高层难以获取准确财务信息，影响经营决策，不利企业长期发展。

预算管理组织机构设置不合理。企业内部实施预算管理，需要专业的预算管理机构、人员进行控制管理，但大多企业对其重视不够，停留在只是一个单纯财务工作的错误认识，内部设置缺少单独的预算管理机构和专业人才；预算管理归口管理职责不明，会存在同一预算项目多头管理或多个无法明确归口部门问题，归口管理部门履行不到位。

预算执行动力不强。虽编有预算，但预算成了定期不得不完成的填报任务，跟实际工作没有什么关系，流于形式，形成“两层皮”。

预算与绩效考核脱钩。部门预算没有科学合理的支出定额体系，为部门工作留足余地，预算工作也不做合理调整，不能避免“跑冒滴漏”现象。当前，很多企业预算考评指标不合理，奖罚考核力度较为薄弱，未能与绩效水平相配合，员工工作积极性不高，从而影响预算管理实施。

三、加強企业财务预算管理的措施研究

健全完善企业的预算管理组织体系。企业合理地资源配置，有效控制风险，实现价值最大化需要成立专业、专门的预算管理组织体系。预算管理在日常经营活动中具体工作流程如下：一是预算部门根据企业制定的战略决策和未来一定时期内的总体经营目标，将总体经营目标以具体化，层层分解落实至各职能部门。二是各职能部门根据企业预算的编制要求对上一年度本部门预算执行情况进行全面分析后，结合自身实际及行业发展趋势等草编本部门预算。三是各职能部门的归口责任中心审核相关预算方案，给予通过或驳回修改预算意见，通过后报送预算部门。四是预算部门按轻重缓急进行排序，协调、平衡并汇总预算，经企业高层会议审批。五是将批准后的总体预算具体化，分解到各职能部门执行。

提高企业的全面预算编报水平。简单地说，预算编制一定是一个先自上而下，再自下而上，最后又自上而下的一个闭环。一是收入预算编制：影响企业收入的核心因素是固化和量化。也就是标准产品的企业是以量价为前提，非标准产品就是以合同为前提。对于收入预算编制有两种主流观点。一种是“收入起点观”把收入预算为一切预算起点，按常规依次编制。另一种是“收入倒逼法”先确定利润目标，排定年度主要费用，按毛利率水平倒推收入目标。二是费用预算编制：费用就是企业预算年度的经营、管理活动。主要分为变动成本、固定成本和其他费用等。变动成本影响因素是量和价，可采用弹性预算和滚动预算相结合的编制方法。固定成本基本能锁定，需关注人工成本；其它费用可以实行归口管理责任制，多采用零基预算编制。三是资金预算编制：经营资金要设定收入与回款的关系，应收账款回笼比例以及回笼资金中票据比重；投资资金中的固定资产、长期股权投资的资金使用要提前预判；筹资资金包括股权性融资和债权性融资的金额和成本。四是经营环境：加强企业增、减利分析，客观对市场容量、竞争对手评价，对国家，行业经济形势和国家政策、法律法规了解，预测影响预算编制的因素。

强化企业预算管理监管，提高执行力。企业注重预算管理的事前、事中、事后控制是完善全面预算管理体系的基础保证。预算管理要跟运作实际紧密联结，将作为预算重要参数的效率值列为实际管理的依据和目标，才能让预算做得准、控得稳、变得好。每一个责任主体每年都要对下一会计年度做出预算计划。根据各部门汇集的预算结果，事先来安排资金，看项目现金支出多少，销售收现多少，是否会出现现金的余缺，若是出现现金短缺，要事先做好方案，如何解决，是靠自有资本解决，还是银行借贷。这就是事前计划，即预计要如何利用资源来开展业务赚取利润。事中控制：在预算的执行过程中，应当力求及时对整个过程进行监督，分析预算执行的偏差，分析偏差产生的原因，找出偏差产生的原因，并探讨改进措施。事后分析：即绩效评价。按照一定的指标来评价各部门的完成情况，针对评价结果，提出相应的奖惩方案。建立标准参照体系，纵向上和企业自身的历史作比较，横向上与竞争对手做比较，从而在市场坐标上能够找到自己对应的位置，同时在企业内部建立一个评价标准，使整个控制流程形成循环互动的模式，有利于实现全员参与、全程参与的经营管理目标，使预算管理实现最大的价值。推动企业的可持续发展。

加强预算管理工作绩效考核机制。预算管理工作本质上是一种过程管理，是一项涉及面广、涉及全员参与的系统工程，需定期进行专业人才培训。经营管理好的企业其责任主体是落实到具体团队和个人上，也就是企业经营目标细化为各团队和个人的工作目标，从而将企业中所有人绑在一个战车上前行。将其实现需要有效考核制度帮助企业达成目标。绩效考核是将中长期的目标分解成年度、季度、月度指标，不断督促员工实现、完成的过程，所以绩效考核应用重点在薪酬和绩效的结合上。在设定薪酬时，一般已将薪酬分解为固定工资和绩效工资， 绩效工资的分配与员工的绩效考核得分息息相关。通过绩效考核，发现问题、改进问题，可以使各个部门员工更加清晰的了解自己的职责，将责任落实到人，完善考核的各项规章制度。使之各司其职，各尽其能。绩效考核的最终目的并不是单纯地进行利益分配，要与员工聘用、职务升降、培训发展、劳动薪酬相结合，形成人力资源制度。使之找到差距进行提升，从而促进企业与员工的共同成长，最后达到双赢。