谈谈民营医院预算管理现状及发展

黄婷

摘 要：本文主要分析了现在我国民营医院预算管理的现状及存在问题，并提出了相应的在观念思想、管理方法、监督及资源整合这四方面的建议，以期能够促进民营医院在预算管理上的健康发展。

关键词：民营医院 预算管理 现状 发展

一、民营医院预算管理现状

随着医学的改革，越来越多的民营医院相应出现。但现在民营医院还是有所局限，民营医院的投资者和经营的高层管理者很多不是医疗行业出身，医院多为专科性医院，综合性医院较少，所以相比公立综合性医院规模也较小，因此民营医院的全面预算工作的观念不强，实施的能力也很弱，实际管理中也比较随意。但是现在国内的民营医院又有一个特性，大多为医疗投资集团公司所投资设立的，虽然独个的医院规模不大，但集团内可同时投资拥有几个或多个不同的独立的医院。实施预算有利于医院和整个投资集团内部的资源配置优化，有利于实现制约和激励。

二、民营医院预算管理问题

（一）民营医院缺乏预算管理观念并且管理流于形式

民营医院相比公立医院而言成立时间都比较短，加之民营医院在运营中多是身为商人的管理者，导致其民营医院缺乏预算管理概念。员工在就业后仅参加一些专业培训，对于预算管理并没有足够的概念。大部分认为预算管理应为财务部门内部的工作，与自身并无关系。管理阶层由于多为商人，在进行管理时追求的是医院带来的商业利益，导致管理阶层的重点在如何加大医疗用品的销售和治疗项目营销上，对于预算管理认为这应该是国营的公立医院应进行的，与自身关联度不大。目前民营医院中普遍存在不编制预算或预算不健全的问题，可能导致医院经营缺乏约束或盲目经营。就算是已经实施预算，目标也较为不合理，编制不科学，或者是预算缺乏刚性、执行不力或考核不严，导致预算管理流于形式。

（二）民营医院预算方法因循守旧

民营医院在运转过程中重点在于增加自身的竞争力，为此医院经营的主要目的为满足患者的需求。患者的主要需求就是得到有效的治疗，所以民营医院在进行竞争力加强时的重点在于设备的更新、医疗人员的优化，配备专业的服务。民营医院对于财务人才方面的重视力度相对于医疗上比较薄弱，使得许多民营医院在预算时采用的还是传统的预算编制方法，也就是以历史的情况作为评判依据的基数法。这种预算方法相应科学性较差，导致实施预算管理中并无实际有效的操作性。而且职能部门还有可能故意扩大日常支出的预算来获得以后年度的支出标准。

（三）没有相应的监督管理体制

民营医院在财务管理上较为重视业务收支预算的考核，对于预算只进行总预算，这就导致在监督时由于没有明确数据，监督职能根本无法执行。许多民营医院的预算都只是财务或经营等部门作为对医院预算的监督，相对于公立医院并没有一套完善的监督体系，员工对医院的归属感也不强，对于实行自身在医院监督预算的职能热情度并不高。加上民营医院由于商业性造成的人才空降与流动性都较大，员工对于医院财务预算并不关注。没有相应的监督管理体制导致民营医院财务预算实施困难。

三、如何发展民营医院的预算管理

（一）加强民营医院预算管理观念和全员统一思想

现在的民营医院预算管理观念缺失导致医院总体对于预算管理的重要性并不重视，必须要加强管理者对医院预算管理观念的认知。由于投资者特有的总经理“一支笔”制度，医院的预算多是财务部一头挑的现状，很少让医疗一线或其他行政后勤部门参与到与医院经济指标的相关的工作。但预算是涉及医院组织各个层面的责权利关系的制度安排，需要医院上下统一思想和认识，密切配合。要统一思想，就要营造全员参与的内部环境，高层领导需要重视和参与，各个部门也要密切配合，并且预算管理的成功也需要全面提高财务人员的素质。预算管理并不只是财务部门的工作，虽然管理工作的机构设立在财务部，但应当还有行政办公室、人力资源、科主任等业务部门的人员共同參与。例如药剂科负责药品采购预算，器械科负责医疗设备等固定资产的更新改造以及医疗器械和卫生材料的预算，各临床医疗和辅助临床执行科室负责业务收入和业务支出的预算，行政办公室负责通用类固定资产和管理费用的预算，企划外联等营销部门负责对外联络及内外部宣传推广等费用的预算等。

（二）改进民营医院预算管理的方法

现状中民营医院多采用传统的预算编制方法，应对预算管理方法进行改进，以加强预算的精准度。在公立医院的预算管理中将传统的预算编制方法与零基预算法相结合，民营医院可以对此加以借鉴，以保证预算结果的精准性。但增加精准性的同时也要避免过繁过细。有些医院认为，预算作为管理和控制的手段，就应对医院未来经营的每一个细节都作出具体的规定，但实际上这样做会导致职能部门缺乏应有的余地。预算应细化到什么程度，必须联系职能部门授权的程度进行认真酌定，过细过繁的预算等于让授权名存实亡。

预算制定出来以后，执行者应当定期检查、修订和调整，尽管制定预算时预见了未来可能发生的情况也制定了相应的措施，但不可能面面俱到。若执行过程中出现重大变化的情况，应适当的调整预算，避免一成不变的预算偏离实际的发展。

（三）完善民营医院的监督管理体系建设

现在的民营医院监督职能并没有能够得到有效的落实，监督一直停留在表面上。很多民营医院的监督缺乏公开化，只公开结果，对于具体的过程基本无法核实。应对医院的预算管理进行真正的公开化，要按照公开、公平、公正的原则实施预算考核，对程序、标准、结果都要公开，考核结果也要客观公正，从而让普通职员参与其中，让医院员工对医院有归属感。给员工一种身为主人的心理暗示，从心里上留住宝贵的医疗人才。

（四）集团公司化管理的资源整合

若是集团公司化管理的民营医院，还可以通过各个医院提供的预算数据，对各自有限的资源相互整合，通过集团集中化的管理制度来协调分配到各医院的业务活动环节中去，从而实现资源的优化配置，增强资源的价值创造能力。例如江苏一家医疗投资集团，在全国投资有六家全资或合资的民营医院，以往从未实施过预算化管理，或只有个别医院实施了简单的预算。某年在集团公司财务总监的带领下，六家医院同时制定预算目标，将预算数据合并整理后，将固定资产和药品耗材的资源进行整合，集中由集团统一调配，并且对各自闲置的资产和材料进行调拨，减少了预算中次年的投入成本。对相同的药品和医疗耗材实行统一采购，由于集中采购的数量要比独立采购大，所以价格也会相应的降低，有效的减少了各医院的成本支出。在其实行集团化预算并有效的实施后，当年在固定资产和药品耗材的医疗总支出较往年减少了12%。由此可见有效良好的预算对企业或医院的发展非常重要。

四、结束语

现在的民营医院财政预算管理还存在缺陷，但民营医院自身有着极为良好的发展趋势。希望本文的民营医院预算管理问题探究，及提出相应建议能够促进民营医院的长远发展。

参考文献：

[1]陈财柳.民营南方医院全面预算管理改进研究[D].兰州大学，2014

[2]张笑天，张立贵.民营医院预算管理的现状及思考[J].价值工程，2012

[3]陈财柳.民营N医院全面预算管理改进探讨[J].经济研究导刊，2014endprint