企业预算管理问题浅析

李岩

【摘 要】预算管理虽然是一种传统的企业管理手段，但其已逐渐成为企业日常管理工作中必不可少的环节，其不仅可以使企业降费增效，更能提高自身的行业竞争能力。在行业竞争越来越激烈的今天，预算管理的提升可以进一步帮助企业抢占先机。发挥好预算管理的作用，能使促进企业的稳步发展，帮助企业实现中长期的战略目标。预算管理的提升也要求企业各项工作数据化、信息化水平的同步提升，相互促进，使得企业内部管理的各环节协同发展。如何使传统的预算管理工具效益最大化，更好地分配企业的财务资源、人力资源，优化资源的使用效率，提高企业的预算管理水平是财务、业务，上级组织、下级部门共同的职责。这要求企业必须重视预算管理在经营管理中的作用，将预算管理贯穿到企业经营管理的各项流程中去，使得预算不仅涵盖经济指标，更应拓宽到非经济指标，实现预算对企业财务及业务的整合管理，稳步实现企业战略目标，不偏离目标。本文分析了预算管理中常见的问题，并探讨了完善并强化预算管理的方法。

【关键词】预算管理；问题

预算管理是现代企业管理中的重要组成部分，对企业发展起着举足轻重的作用。预算管理作为一种较为成熟有效的内部控制方法，实现了对公司业务流、信息流的整合，对企业规划战略目标、控制日常活动、分散经营风险以及优化资源配置具有重大意义。但在其实施过程中，也存在一些问题。

一、企业预算管理存在的问题

实际工作中，预算管理根据各公司的组织结构不同可分为单体公司的预算管理及多企业的集团公司预算管理。基于单体公司的预算管理多数体现为以销售预算为基础的成本费用预算、现金流预算为核心的全面预算管理。集团公司的预算管理与单体公司的预算管理不同的是，不仅体现对全面预算的管理，更体现了集团公司对子公司各项资源的调配、业务及人员的管理、考核等系统性活动，并调动集团内各成员企业参与，是实现集团战略真正落地的过程。但从总体来看，都存在如下问题：

1.预算的编制依据不够合理

多数企业预算编制过多依靠企业自身业务及经营历史数据，没有考虑外部竞争环境、监管政策等的影响，使得一些预算在设置的时候即难以完成，最后影响落实，并对预算考核形成障碍。

2.预算期间的设置不具有前瞻性

多数企业仅依据一个会计年度，以盈利为目标编制预算，没有着眼于企业长期发展趋势。没有把预算管理与财务计划或资金计划区分开，预算设置后并没有起到战略指导意义。

3.集团化运营的企业预算制定不灵活

在多元化经营的企业集团中，由于集团母公司的集权化管理，通常要求被投资的企业统一编制年度预算，但由于集团母公司管理职能薄弱，一套预算管理方案统一下发各集团企业，使得不同业务类型的企业难以反映自身的运营特点及重要管控指标，部分企业生搬硬套，或自行调整预算管理方案，导致预算管理失去了严肃性、专业性。

4.业务部门与财务部门的协作性较差

全面预算管理是一种涉及企业内部权责利关系的制度安排，它不是某一部门的事，而需要上下配合、全员参与。而有的企业以财务部门包揽预算编制工作，闭门造车。业务预算与财务预算的匹配程度严重脱节。使得预算指标的设定脱离实际、评价指标缺乏针对性、可操作性。

5.预算考核的及时性不足，落实程度不好

预算考核周期过长，一般为年终一次性考核，缺少动态性。不能阶段性指导实际执行的中途偏离。不能对执行过程中的变化根据实际情况对预算进行调整，使得执行管理机制缺少弹性。另外，没有建立专门的预算监督考核部门，没有建立考核标准，使得考核工作不具有约束性。

6.预算考核与奖惩不能有效协调，不能发挥考核的积极作用

大多数企业仅设置了预算管理的绩效考核制度，没有设立与之协调的奖惩机制，仅有惩没有奖，虽然将利益与责任挂钩了，但不能提高责任人的积极性，仅有遵从，没有开拓，不能达到有效引导、共同向目标努力的作用。

二、实践中针对这些问题的有效解决措施

1.建立预算编制的管理体系

预算编制一般遵循自上而下，再自下而上的编制过程，是公司中为数不多的涉及到各部门、各环节的全员参与的活动。所以，理解的偏差、人员能力的差异都影响到预算编制的质量。因此，应建立一套预算管理的信息系统，使预算指标的设置依据、主要预算指标的形成过程、预算与实际的考核等信息用数据系统地固定下来，避免人的主观随意性，由此建立全面预算管理的闭环流程。并且，逐年的数据积累自成体系，不仅可提高预算编制质量，更能自动纠偏、自动预测。实践中，部分企业建立了《预算管理手册》，把预算管理的事前、事中、事后的全过程以管理标准的形式确定下来，以此规范运行，更加提高了预算管理的可操作性。

2.合理、前瞻性地设置预算指标

预算指标的制定要以企业战略为指导、为方向。将企业战略目标进行阶段性的分解，再依据阶段性战略目标及其他动因编制年度预算指标。企业应依据战略规划制定近几年的长期预算以模拟企业长期发展状况，提早预知既定发展目标下企业人、财、物各方面的预测情况，做好前期规劃及必要的储备。用战略管理的理念指导预算管理，使得预算管理不局限于业务预算、更重视资本预算，进一步优化财务预算。

预算编制的依据是预算效用发挥的根本，企业预算是规划和实施年度目标最好的手段。一般应以经董事会批准的下年工作任务等为基础确定。董事会下达的工作任务是企业经营目标的分解，是企业发展战略的体现。其结合上年经营目标的完成情况、下年度内外部经营环境及业务的发展而制定，如将其与各责任人或部门的预算考核指标一同分配，更能促进预算成果的落实。

3.加强集团整体预算管理的协调性

子公司的预算不能脱离集团整体的战略决策，经过集团内部的整体协作与调整完成。脱离统一协调制定的预算都是空洞的，因此要建立以各级分子公司总经理参与、集团总公司牵头的预算管理组织，来约束和强化整体预算工作的有效执行。提高集团整体预算管理的重要性、全局性、制衡性，不留有任何寻租空间。

更为有效的方式是建立由集团总公司最高领导牵头、各分子公司领导及各主要部门领导参与的预算管理领导班子，作为执行层，具体组织全年预算执行工作，负责预算日常事务的协调管理。将预算指标具体落实到经营及管理工作中。以董事会成员、预算管理领导班子主要成员构建制定层，分析企业外部环境及内部条件，制定企业年度预算报股东会通过，对预算执行情况进行跟踪评价，提出企业预算调整方针。

4.在预算管理中强化业务与财务的融合

预算管理中的业务预算是基于生产预算、销售预算、费用预算完成。需结合各个业务部门实际经营中的相关信息数据。这就要求预算管理部门应加强与业务部门的沟通与协调，体现出谁干事、谁花钱、谁编制预算的原则。作为预算编制的整合部门，财务部门更应多了解公司的各项业务，事前介入，更好掌握业务核心指标，才能更好地执行审核预算、监督预算、考核预算中的工作。

全面预算管理是一个动态的管理活动，他的制定、执行与管理离不开公司的业务流程、工作流程和管理流程，在公司不断梳理运管流程、再造优化流程的过程中，使得全面预算管理必将匹配并逐步跟进，推升了预算管理的协同改造。同时，通过推行全面预算管理，不断的与预算、考核对标，可以暴露出公司各项业务循环、各项资金流转及信息传递在执行与管理过程中存在的问题，从而为优化流程再造提供思路与线索，促进企业不断改进和完善，二者相互促进、相辅相成。

5.不断提升预算编制方法，加强其灵活性

应不断返程思考预算编制方法的可优化性，采用连续衔接的编制方法，正确预测未来经营成果。在执行各种预算方法的选择与运用中，应兼顾部门直间的高度协调与配合，并考虑企业的成本效益原则。

预算编制的方法不宜在集团内不同业务类型的公司强行统一，可根据不同业务类型的公司合理制定，侧重业务流程中的重点成本发生单元，比如生产企业可根据以销定产的方法结合定额成本等方法确定成本费用预算；井上作业的企业、矿业勘探企业可以根据作业量、机器工时消耗定额、人工工时定额等作为主要预算依据；房地产企业则可以根据不同开发项目的进度，在预计各项开发成本、主要间接费用后，重点完成业务预算；这要求预算编制的管理人员更多地了解不同业务类型企业的业务情况，再使用适合各自情况的预算编制方法。达到基于价值链的业务与财务融合的预算管理。

6.加强预算执行中的内部控制

预算设置后，如果该项内部控制的审批执行程序没有落实到位，就会导致预算管理流于形式，或者在执行中不能根据实际情况及时调整，刻板固守原预算指标，给企业的运营造成不利影响。因此，应制定预算执行中的调整或修订程序、授权原则，并以制度的形式固定下来，以便合理的预算调整及修改能得以落实。将预算管理中的反馈、决策等程序按组织管理的级别固定下来，使得预算管理的制度体系能涵盖所有预算管理环节。

随着企业外部营商环境的重大变化（如市场需求、行业发展、竞争对手和国家政策等），导致相应的预算指标失效，应及时调整，不得固守不前、怠于行事。这就要求企业的决策机构，及时做出重大事件应激反应机制。预算调整还应实行严格的审批权限及流程控制，除上述重大因素变动，并经最高权力机构批准外，企业原则上不应做出预算调整决策。

预算执行中的跟踪管理更能发挥指引预算管理达到终极目标的职能，使得预算管理尽量做到早发现、早处理、早防范。公司内部可以建立各预算编制部门集中的定期反馈例会，根据各部门预算完成情况进行总结，以此为依据确定下一个周期的控制重点。在总经理办公会等类似管理职能会上通报反馈结果，使得管理决策层将其与公司战略规划相融合，督促各部门不偏不倚完成下期预算目标。

7.预算考核应建立制度管理机制

预算考核是一个综合分析、制定标准、考评兑现的全流程控制过程，并不是一个时点工作结果。首先，要将预算指标分解，下放到责任部门，这样使得预算管理的责任明确，并促进各责任部门重视预算并能有效执行。其次，考核指标的设定、考核周期的设定、奖惩的设定，都是预算考核制度建立不可或缺的部分，否则，预算考核将难以发挥作用到实处，不能促进预算管理的逐步完善。再次，建立预算执行与实际对比的常态化，不拘泥于结果控制，侧重过程控制，更能现实预算管理的自我调整、纠偏，优化预算管理的动态性、有效性。

实践中，有的企业以签定承包责任书的形式落实预算管理目标责任，按不同责任单位如部门、车间、项目组等，落实预算目标责任。责任书中明确规定其所要完成的各项预算管理指标及相关考核标准，真正使预算指标层层落实到位。这种方式更为重要的是应对承包责任的履行情况进行定期跟踪检查，并实施严格考核，开展风险控制，强调过程管理，以确保预算目标的完成。避免责任书成为有名无实的责任状。对分（子）公司的预算管理考核应纳入到集团公司对分（子）公司领导班子的考核中，对领导班子的考核除了考核财务指标外，还会考核回款情况、产品质量、安全指标等非财务指标，其中加入预算指标的管理考核机制，使得考核不单单是结果考核，而且是过程管理的考核，使其更全面、更科学。

将预算管理指标融入到企业业绩考核之中，设置预算达标情况对责任单位负责人业绩考评的权重，根据不同预算责任单位，授予侧重不同的预算考核分值，设置责任中心重点预算考核指标，根据考评结果兑现绩效分配。

为更好地达到控制结果，应加入动态考核方法来实现过程控制，弥补静态考核的结果考核、时点考核的局限性，运用差异分析的方法甄别预算管控的疏离程度，发挥动静态考核方法二者相辅相成、缺一不可的配合作用。

8.加强预算管理中考核的奖惩机制

一般，将预算管理纳入到绩效考核中，以绩效工资方式落实。企业根据人员职级的不同，管理权限及承担责任的不同，在基本工资之外设置绩效工资，将考核融入到薪酬发放中。绩效工资的发放直接依据考核结果，其中，考核结果所设定对应标准体现公司业务与人事管理的融合能力，科学合理的设置绩效工资考核体系，将预算管理考核纳入该体系中，实现预算管理考核的落地。预算管理的考核包括对部门的考核、对重要岗位的考核，应与预算指标的设置向对应，这需要人事部门、预算管理部门的共同协作，形成考核办法，报管理层批准后公示并落实绩效发放。考核办法也不是一成不变的，应结合方法的不断改进、预算管理本身的调整而调整并完善。

除绩效管理外，企业对预算的执行情况，应建立與考核对应的奖惩机制，应更注重激励政策的制定，应规定一系列激励办法，目的就是以制度激发员工自觉性，不断提高执行力。实现企业发展、增效，并与员工个人收入的双赢。如：费用节约的奖励办法、机物料定额节省的奖励办法、工时节约的奖励办法等。这些规定，决不是一纸空文，而是切切实实地设置奖励并遵照落实。真正让全体员工感受到与企业同命脉的荣誉感，转变观念，提高认识，树立责任感，踏踏实实地为企业做实事。

三、结论

综上分析，企业预算管理要立足现实、着眼未来、安排未来、服务未来。企业应围绕全面预算管理的三大内容，即业务预算、资本预算、财务预算开展全面的预算管理工作。强化预算管理循环，即预算编制、预算执行、预算分析、预算考核，缺一不可。应推行预算管理的六大基本理念，即结合战略、适应现实、全员参与、严格执行、奖惩挂钩，通过预算管理的推进，提高企业整体管理水平，促进企业长远、稳定发展。

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