艺术类院校教务管理人员执行力提升策略研究

郝亚南

【摘要】艺术类院校教务管理人员的执行力关系着学院教学活动的顺利展开和教学质量的提高。本文从技巧的提高和心态的调整入手，着重分析艺术类院校教务管理人员执行力提升的措施与途径。

【关键词】教务管理；执行力；提升策略

艺术类院校是培养具备艺术专业知识、能从事艺术专业门类教育和实践的人才的教育机构，艺术类高校的教务管理工作有其特殊性，是学校教学活动开展及教学质量提高的重要环节，是整个院校管理的核心和基础。教务管理承载着教学工作的统筹谋划和设计，包括教学管理、人才培养、课程建设、教材建设、教学质量评价、教学约束和激励等内容，涉及范围广，任务量大。教务管理工作的顺利展开，离不开教务管理人员的高效执行。执行力简单说就是行动力，是完成计划与任务的实现能力，由完成任务的意愿、完成任务的能力、完成任务的程度三方面组成。执行力是一种纪律，是策略的根本，是教学改革、团队建设的核心成分。执行力不强，主要表现在：第一，在执行决策的过程中，标准逐渐降低，越到后面越远离原定的标准；第二，执行计划的过程中，经常出现延误，有些工作甚至不了了之，严重影响了计划的进度；第三，在执行政策的过程中，随意性很大，执行的力度越来越小，甚至虎头蛇尾，没有成效。

执行力可以通过学习来提升，相应的，学习的路径包括技巧和心态两个方面。心态的调整令到执行力的根基更加稳固、方向更加准确，技巧的提高令到执行力更有效的表现。

一、角色转变从“客体”到“主体”

艺术院校教务管理人员在长期的日常工作中逐渐形成了以服从占主导、主动占从属的做事习惯。以往经验成为了日常工作的核心能力，在碰到困难的时候，总是希望经验告诉他该怎么做，“等”、“靠”、“要”成为了多数人的行为模式，越是这样，就越变得更加无能为力和不愿意承担责任，对现成的答案的期望也越来越高。由于长期的依赖性，会出现矛盾的心态：一方面希望经验或别人的方法来指导，认为这是唯一的出路；另一方面却又会排斥这种方法，认为并不能解决问题。排斥心态积累到一定程度组织就出现的人浮于事，表面上应承得很好，实际上却不去执行。所以，教务管理人员的主体意识必须增强，主动性信念要占主导，从客体转变为主体。

二、目标厘清从“做什么”到“有序做”

一个快速有效的行动来源于细致周密的目标计划。“做什么”是不清楚的一种状态，或者不知道做事情为的是什么，执行力的水平就会下降。“有序做”第一是清晰愿景，真正想要的是什么？想要达到的目标是什么？第二是制定目标、行动和成果的关联图，以表格的形式直观而明确地表达出来；第三步是排列优先顺序，此时将焦点放在行动上，在一连串的行动项目中确定启动的先后顺序；第四部是明确时间性，将目标、行动和成果赋予明确的时间，为它们设定一个截止日期；第五步，可以制定更为详尽的目标、行动和成果的关联图。执行就是将上面所制定的关联图，按照先后顺序和设定的时间，一步一步地完成。

三、心态调整从“要我做”到“我要做”

艺术院校教务管理人员必须面对各种价值歧义所引起的冲突，学习调整并修正自己的信仰、行为和价值观，然后针对外在环境的变化，拟订行动计划，逐步付诸实施。调整心态是非常重要的，也是必须的，也就是说要经历从“要我做”到“我要做”的转变。“要我做”一般是迫于外在压力而不得不做，即使做了工作，也不是心甘情愿的。“我要做”是我愿意去做的，我是主动的，一切行动和结果自己负责。这个转变不是技术性领导能解决的，一定要用调适性的方法，让对方转变心态，看到“我要做”的正面意义和将产生的价值，才能真正达到效果。

四、技巧提高从“不会做”到“我能做”

不去实践的人，是谈不上执行力的，需要在执行行动中有一个重要的区分，区分“不想做”和“不能做”。“不为”和“不能”是两个不同性质的情况，《齐桓晋文之事》对此有明确的阐述，孟子对齐宣王说：“挟泰山以超北海。语人曰‘我不能。是诚不能也。为长者折枝，语人曰：‘我不能。是不为也。”当人们“不想做”，那就是调适性的问题。如果不能洞察“不想做”的真正原因，解决不了这个内在的问题，那就谈不上执行力；当人们的执行力受“不能做”的影响，就要加强他们的技术水平，从技术上寻求突破，同时在调试上也不松懈，毕竟“不能做”会让人们产生“不想做”的念头。

五、事半功倍从“我来做”到“我们做”

人的精力和能力是有限的，不可能独自承担所有的工作。而有一些事情，一定要通过团队合作才能完成。“我来做”能够体现个人的担当和负责任，但团队的创造力大过其中的个人，可以取得比个人行动更大的效果，由于团队的存在，人们可以一致行动，能够产生1加1大于2的合力，团队协作可以进行广泛的、多种系列而又非常复杂的产品生产和服务。对一个团队来说，相互之间的关系与要完成的目标是同等重要的，按道理，只要每个人充分发挥他的技术和能力，团队就有可能完成目标，可是并不是每个团队都能取得满意的结果。人在团队中的干扰主要来自对相互关系的看法和心态。人们既然组建成了团队，对共同的目标最多持商榷的心态，而不会去怀疑和否定。但是由于个人的喜好和选择，对其他的成员就有可能产生怀疑和否定，这种心态只会破坏团队的关系，在技术上出现了问题，而是在关系上出现了问题。所以“我们做”是抱团取暖的有效途径。在团队成员共同努力的情况下，行动力的激发不由自主地产生，用团队带动个人，又反过来影响团队。

六、沟通有效从“我说了”到“我说到”

在一些事情上，执行的结果不尽人意，其实有时是沟通出现了问题。有效沟通，沟通的关键不是“我说了”，而是对方听到到了什么。同样的内容经过不同的人说出来，就可能产生不同的效果，微妙之处是说话者的出发点，出发点包含在表述方式、语气和神态等沟通形式之中。与别人沟通之前，先进行自我沟通，可以增加沟通的有效性。自我沟通是对自己进行定向的，包括清楚沟通的目的，用什么样的心态去沟通。心态和目的定位好后，出发点就不会出现偏差。沟通中要尽量少做假设。如果把假设当成事实来沟通，会让知情的人产生逆反心理。假设和可能性是不同，假设是将没有的东西认定是那样，在这个基础上进行推理和判斷，而可能性是探索，仅仅是可能性，是没有发生但是有可能发生的事情。有效沟通的三个指标：准确性、实时性和效率。实时性和效率达成依靠即时沟通

七、思维创新从“这么做”到“那么做”

教务管理人员可能在工作中总是“这么做”，因为遵循的是固有的经验与模式，不去想换成另外一种做法，换一种可能性。创新思维是一种思维方式，也是人们开创可能性的技巧。创新就是实现从“这么做”到“那么做”的飞跃。创新首先是一种思维的创新，创新的种子在人的脑袋中，人人都有创新的能力。缺乏创新的思维方式，有共通的行为特征，第一，看到问题，马上寻找答案。人类是擅于归纳和总结的，不过归纳和总结的习惯让人们很快形成一定的思维方式，以后就沿着这条轨迹思考，思维受到限制。第二，看到现象，马上进行判断，人们习惯用一定的标准来衡量各种现象，会在视觉反应之后，得出对错的结论，几乎每一个人都喜欢在思维中玩这个游戏。当人们有判断的标准和结论后，思维就被固定在标准上了，不会去考虑更多的可能性。第三，看到人，马上框定角色。人们不仅擅长为别人框定角色，还善于为自己框定角色，一位框框中的形象才是自己的形象。创新思维的基础是可能性的心态，可能性的实现依靠创新思维的技巧。在创新思维中，有三个可以检视的原则：第一，没有独一无二。如果想到的答案是独一无二的，那思维就被局限了；第二，没有相同的事物和现象。第三，没有永远不变的定律，世界上所有的东西都在变化，包括各种定律，视定律为永恒的人，他的思维缺少变化。所以，创新思维是提升执行力的有力保障。

综上所述，教务管理人员的执行力在角色、心态、行动、沟通、思维几方面共同转变的情况下得以提升，执行力提升后，教务管理工作的规范化、科学化、创新化、成效化也会随之得到保证。

【参考文献】

[1]中国高校行政管理执行力研究，邹敏、冯江平主编，科学出版社，2016（1）

[2]人本教练模式，梁立邦、黄荣华著，鹭江出版社，2014（3）

[3]实施新课程教学必须正确处理四个关系，苏耕水，教育艺术，2007（01）