影响服装设计师绩效管理实施效果因素探究

马婷婷

〔摘 要〕中国本土的服装企业若想在竞争激烈的环境中得以生存，必须尽快从传统的以制造为主的加工型企业向以创意文化为主的创新型企业方向转型。与此同时，更要通过资源整合与有效的管理手段来实现企业的高绩效目标。创意人才作为创新型企业中的核心资源，其管理在企业的竞争中显得尤为重要。了解影响服装设计师绩效管理实施效果的因素可以有效改进绩效管理体系，从而促进设计师的工作积极性，提高其自身能动性。

〔关键词〕 服装设计师 绩效管理 绩效考核实施效果

在当今服装市场竞争日益激烈的情况下，调查影响服装设计师绩效考核实施结果的因素的目的，是希望企业从实际情况出发，针对问题提出绩效合理化实施方案。

依据笔者在服装企业参与绩效管理的亲身工作经验，结合对其他相对有代表性的服装企业设计师的访谈，将一些影响服装设计师绩效管理实施效果的因素总结如下。

一、企业方面问题

1、企业文化方面。一个市场表现优異的服装企业，应不断增强企业员工的向心力与凝聚力，应通过连续的、不间断的、多方面的培养将员工的职业发展理想、力量、智慧和行动都集中到共同的企业绩效目标之上，让企业的文化理念、信念与精神扎根在每一个员工的心中，变成每一员工共同的信仰。而目前本土服装企业在此方面存在诸多问题，企业内部没有营造一种竞争的氛围，没有建立相关的高绩效企业文化。企业管理者希望企业内部能实现相对的公平，尽量减少设计师之间的竞争，防止由于分配不均使设计师产生消极情绪。其实这种想法表面上顾忌到了设计师的心理感受，却忽略了“没有竞争就没有进步”这一点，长此以往企业内部只能越发失去生气，不利于企业健康发展。只有通过高绩效员工和低绩效员工的区别对待，绩效管理系统才可以真正起到提高员工个人绩效和企业绩效的作用。

2、人力资源部门管理较弱。企业人力资源部门在绩效管理实施中起着十分重要的作用，很多企业的人力资源部门由于人员配置不够，或能力有限，导致在绩效管理实施初期，没有根据企业绩效目标和企业各个部门的职责将总目标合理分解，没有合理设定各个部门尤其是设计研发部门的绩效考核指标，没有对各个部门主管的考核人进行明确的职责分配，没有做好绩效考核实施过程的监督，不重视绩效反馈，没有利用好绩效考核的结果等等。任何一个环节的缺失，都会导致绩效考核实施效果大打折扣。所以，一个企业中，人力资源部门的职业性和权威性必须得到应有的保障，才能保证绩效管理实施不受影响。

3、企业绩效目标不明确。很多服装企业在设计绩效指标时缺乏科学性。在实践中，企业的管理者只是将社会上已有的绩效考核方式与指标套用到自己的企业中，没有和自己本企业的实际情况和企业设计师的特点相结合；另一方面，企业不断追求指标体系完善而过多注重了那些没有产生相应效益的细节。

二、绩效考核实施不足

1、考核方式不合理。首先，绩效考核指标设计不合理。指标设计不合理有三个方面：第一个方面，很多企业为了图方便，不会为服装设计研发部门专门设计考核指标，而是用整体的绩效考核指标考核服装设计师的工作。而设计师的工作本身和其它部门的考核指标具有很大的差异，造成实施的过程中找不到相应的数据支持，最后考核只能依靠考核人的主观臆断并流于形式。另一方面，针对于服装设计师的绩效考核指标常常有一个很突出的问题就是不可量化。一个周期内，服装设计师的实际出款量、销售量等数据都受到多维度的牵制，并不是设计师完成本人工作就可以达到的，而是受到其它部门如版型部门、车缝部门、销售部门等的影响。其次，考核周期设定也常出现不合理的状况。第三个方面，企业绩效目标设计缺乏动态性，一次设计好目标就很久不更改，不能随着企业的总体战略计划而进行随时的调整。另外，企业在设定绩效考核周期时，人力资源部门因为对设计研发部门工作周期的不了解，在初期会出现很多问题。如考核周期过短，一方面会影响到设计师以及相关管理人员的正常工作，引起考核人和被考核人的反感情绪；另一方面，考核指标得不到应有的数据支持，只能凭借考核人主观印象打分，长此以往会使绩效考核失去权威性，流于形式，成为一纸空谈。

2、考核结果无应用。很多服装公司只是将绩效考核的结果作为奖金分配的依据，并且奖金的额度也十分有限。对于很多服装设计师而言，对于绩效奖金的多少都不是十分敏感，会产生不愿意为那一点点奖金去努力表现的想法。其实，企业花很大的力气去实施绩效管理，就应当将绩效管理体系建立完善，健全相应的绩效激励系统，将绩效结果运用到设计师职位、职级的变更，薪资的变更，并作为精神激励，休假权利，培训、出国机会等激励措施的依据。这样才能有效调动员工的积极性，提高其主观能动性以达到提升企业整体绩效的目的。

三、考核人问题

1、考核人态度问题。在实践中，针对于服装设计师的绩效考核大多由企业主管设计研发的副总经理、设计研发中心主管、设计总监、设计管理主管、技术部主管等人共同完成。在每个周期绩效考核的过程中，这些部门的主管与负责人都要对每一位设计师进行评分，当周期设置相对密集或者指标设计过于繁复的时候，可能会造成他们的抵触情绪。

2、考核人考核不客观。根据对企业管理者与设计师的访谈，在绩效考核实施过程中，常出现两个问题：第一个就是考核人设置比较单一。每一位设计师都应该由三位或三位以上考核人进行考核以保证结果的公正性，而不是只由该设计师上级一位考核人进行考核。第二就是，作为考核人的管理者在考核中，最常出现的问题就是平均主义。管理者对表现好的员工不敢奖励，怕被指收受好处；对于表现差的员工不敢批评，怕遭到报复。于是为了追求一团和气造成评分的失真。

3、上下沟通不完善。考核人在绩效考核进行中和结束后，都不能及时与被考核人进行沟通，一是害怕被考核人对考核结果不满意而迁怒于自己，影响上下级和同事之间关系；二是不愿意听取被考核人对于绩效考核实施的意见，不能客观参考、评价并接纳被考核人的想法。这样的管理方式不但给被考核人心理上造成很多的负面影响，从而影响设计师的稳定性，同时，也会打击设计师的积极性，从而影响其工作效率、创造性和绩效。

四、被考核人问题

1、岗位匹配不合理。在服装企业中，由于部门设置、岗位配置以及设计师选择问题，有时会出现设计师岗位匹配不合理的状况。如在笔者实习的企业中，某服装类本科院校毕业的学生在一进入部门的时候选择了设计管理相关的岗位，为设计师设计服装做一些相关的辅助工作。但不到一年的时间下来，她本人发现这个工作不适合她的长期发展，在和企业管理者协商转岗的问题上产生了一定矛盾，导致其工作兴趣不高，积极性下降，最终使其在连续两次的绩效考核中都发生了不合格的情况。这种岗位配置不合理的情况很容易使设计师感到没有得到企业的重视或是职业发展规划受阻，而影响其绩效，严重的还会影响其周边同事的情绪，导致整个部门的绩效受到影响。

2、认为考核不合理。从针对于服装设计师的绩效考核而言，考核指标的设定，考核的方式和内容都需要从理论到实践多方面的支撑才能有一个大致合理的结构，并且从理论到具体实施的过程中，还有很多细节的问题需要去仔细斟酌和修改。服装设计师的工作十分繁复，设计一个系列，从一个细小的灵感到最后成衣的呈现，要经过许多工序，每一道工序都需要设计师的参与。这些工作很难用几个简单的绩效指标去衡量，这里面也有很多维度的影响因素。如果人力资源部门、设计研发部门的管理者和设计师缺乏沟通，所设计的绩效考核指标往往很难有数据支撑、很难被设计师信服。雙方的想法和立场很容易在绩效管理实施的过程中产生不小的冲突，甚至形成管理者与设计师之间的尴尬境地。

3、考核结果不认同。绩效考核结果根据绩效考核的类型和方式分为很多种，但主要根据分数或者等级分为优秀、良好、合格、较差、差五个等级。一般当被考核人拿到较差和差这两个等级时，对结果难以理解和认同的情况比较多。这时，需要考核人和部门管理者对被考核人进行指导和沟通，指出其工作的不足之处，并明确该员工如何去做才能达到管理者的期望。如果管理者放任自流，不进行及时沟通，该被考核人将会在心理上受到一定的打击，甚至失去工作的意愿。

4、对绩效考核的抵触情绪。在企业实际工作的经验中，笔者发现，大多数设计师对于绩效考核都是有抵触情绪的。他们大多持两种观点：首先，设计师们根深蒂固的意识告诉他们绩效考核就是一种更加严厉的监管，是为了利益分配而设定的。且大多数人认为，绩效考核给他们带来了工作上更多的压力，并且也没有给他们带来更多的薪资。其次，绩效考核总是有着很多的问题和漏洞，考核过程和结果都有诸多问题，并且由于考核人不愿意得罪人的思想，每次考核结果都基本相同，对他们没有起到应有的激励作用，只是走过场罢了。这两种观点都使设计师站在了管理者的对立面，产生了严重的抵触情绪，在绩效管理实施过程中与设计师们疏于沟通，这样的问题会愈发严重，最后绩效考核不但不能促进绩效的提升，还会带来诸多方面的影响。

以上所提到的影响企业绩效考核实施的四个方面的问题之间也会相互制约，相互影响。如企业人力资源部门一开始制定绩效考核计划时没有根据企业的实际运营状况，并且不了解各个部门工作流程等细节的情况，就会造成绩效考核指标不切实际，不但不能准确考核设计师的绩效，反而会浪费企业资源，并给被考核人增加工作负担，使考核人与被考核人产生逆反心理等不良后果。同样，即使绩效考核制度相对合理，如果考核人与被考核人存在消极的抵触情绪也会使绩效管理体系的实施受阻，从而无法实现绩效管理的预期目的。企业应该认识到对于设计人才的绩效考核是需要综合各方面因素的，只有在各个方面和环节上达到相对的平衡，服装设计师的绩效管理才可能得到有效的实施与运转，最终实现企业绩效目标达到盈利的目的。

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