基于战略导向的高校预算管理分析

施佳

（东华理工大学 经济与管理学院，南昌 330013）

[摘 要]高校的预算管理是高校财务管理的重要核心，但目前，非中央高校在预算管理过程中存在诸多问题，常常不能结合自身战略目标制定相应的财务预算目标，存在明显的短期效应、滞后效应等问题。本文认为，建立基于战略导向的循环反馈的高校预算管理体系，有助于充分发挥预算管理对战略目标、资金配置、人才培养等的作用，且对高校的战略实现具有重大意义。

[关键词]战略导向；预算管理；高校

doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2017.10.011

[中图分类号]G647.5 [文献标识码]A [文章编号]1673-0194（2017）10-00-02

1 普通公立高校预算管理背景

进入21世纪，我国各高校开始全面推进现代大学制度建设，而实施预算管理是现代大学制度建设的一项重要内容。自2015年起实施的修订后的《中华人民共和国预算法》，第一次在公共财政预算收支中以法律形式融入了绩效管理。高校预算也属于公共财政预算，大学作为地方部门预算的主体之一，应高度重视预算的编制及评价工作。2016年3月，全国政协委员王长华提出，高校专项经费需要进一步“简政放权”，这对高校预算管理提出了更高的要求，需要高校基于本校的战略发展方向充分发挥可自主改进预算管理的权利。

高校预算是高等教育财政政策的核心内容之一，但目前，非中央公立高校则以中央高校预算体制的改革为参考，不断建立新的财务预算管理机制，缺乏符合自身情况的预算管理机制。

2 战略与预算管理的关系

战略，是一种从全局考虑谋划实现全局目标的规划，战术只为实现战略的手段之一。实现战略胜利，往往有时候要牺牲部分利益，去获得战略胜利。战略是一种长远的规划，是远大的目标，往往规划战略、制定战略、用于实现战略的目标的时间是比较长的。高校预算管理则是一种系统的方法，用来分配高校的财务、资产及人力等资源，以实现高校既定的战略目标。战略是预算制定和预算执行的前提与方向，预算管理是高校战略得以实现的手段。高校可以通过具体的预算数据来监控战略目标的实施进度，及时控制实际开支，并预测高校的现金流量情况。二者是相辅相成，互为前提的关系。

高校的预算管理体系从整体上看是一个循环体系（见图1）。首先，从战略的角度明确预算管理目标，确定远期、中期、短期的目标，再将目标分解；其次，具体分配至各个时间段与各个部门，明确职责；再次，为了实现目标，要进行预算管理的一系列程序，从财务预算目标、预算管理组织结构、预算职责、预算编制方法、预算执行五个方面执行；最后，对全年的预算执行情况进行评价，通过绩效评价反馈下一年的预算管理。

3 高校财务预算管理存在的问题

但目前，非中央直属高校（普通公立高校）在预算管理中，缺乏战略导向，在预算管理中存在预算执行率较低、预算编制与执行存在滞后、绩效评价回馈率低等问题，追根溯源就是预算管理的组织机构设立、预算编制方法、预算执行过程、预算监控及预算绩效评价的一整套预算管理体系重理论基础，与实际运用偏离，且偏离高校原有的战略目标。

3.1 预算执行率低

预算执行过程中，经常发现预算和实际发生数存在较大差异。预算的编制通常采用“上年基数+本年因素”（基数递增法）的方法确定，对预算收入、支出金额一般向偏大的方向估计。如编制日常办公用经费支出预算基本采用“基数递增法”，在去年决算数据基础上递增20%，赤字或不足部分在“其他支出”科目内找齐等；预算数和实际数产生差异的另一原因是国家管理政策的调整。原先鼓励的项目，因政策变化现在可能开始限制甚至禁止实施，而有的项目则可能得到更多鼓励和支持。

3.2 预算编制与执行的滞后性

高校项目支出的预算编制和执行，通常缺少统一筹划与控制。因为项目运行注重项目是否能够实现，所以项目的运行规律与上级部门对预算完成进度考核指标在侧重点不同。预算考核指标是基于高校每年的战略目标来制定的，这导致学校项目支出预算编制与学校年度发展计划经常脱节。

例如，建设项目支出预算一般是提前一年编制，但下一年度工作计划往往要在年底才会制订，这容易导致项目支出预算编制和执行与高校年度发展战略脱节，这部分预算在实际执行过程中需要适时调整，否则会导致实施资金不足。而现行预算调整程序强调刚性原则，报批过程较为繁琐。学校的科研项目，完成时间跨度较长，绝大多数都无法在一年内能完成，但在编制项目预算时，往往是一次性全额编制预算，资金集中下达，部分项目因前期科研预算编制的过宽，导致项目预算执行进度缓慢，年末产生大量资金结余。同时，学校预算刚性导致各项目出现变化时难以调整。

3.3 预算执行缺乏严谨的绩效考评体系

在预算编制和执行过程中，高校发展战略往往较为模糊，未将其细致划分至短期、中期战略，缺少实用的编制、设置、跟踪具体的绩效目标；对预算执行程序的监控也仅仅停留在预算完成率、资金使用的合规性等方面，没有上升到长远目标实现的高度；预算执行完毕后，没有及时考核，没有及时追踪问效，且缺少严格的问责制和多样的激励政策，这很难使高校的下一轮预算分配发生实质性改变，相应的新的短期战略目标也容易偏离方向。

4 基于平衡计分卡的高校预算管理体系构建

高校预算管理体系是以“人才、成果、效益”为基础的战略目标的组织结构，但很多高校仍然侧重于传统预算的财务指标。财务指标只是其中一种评判标准，所以，现行预算管理评价体系很容易导致预算制定者产生短期行为，难以从高校的整体战略发展角度上揭示高校运行状况。由预算管理体系的最后一个环节反馈回第一环节，很容易使高校偏离原有的战略方向。传统财务预算显然已不能满足高校预算战略，这就需要对执行效果设计一套科学的“打分机制”，对高校的预算管理体系进行考核。平衡计分卡作为发展战略与预算设计的衔接工具，为考核高校预算绩效提供了新的思路和方式，从战略目标、编制方法、控制行为、考评等制度上，及时优化高校预算设计与战略偏离的现金流量，有助于克服滞后性问题。

平衡计分卡弥补了传统财务评估方法的使用局限。它改变了之前单一的财务评价体系，从四个不同角度来评价一个组织的战略实现情况，即除传统的财务类指标外，还提出了客户、内部流程及学习与成长三个维度，弥补了传统预算管理评价的不足。可以通过层次分析法，确定四个维度相应指标的权重。平衡记分卡是一个对高校战略目标进行综合评价的方法，从战略角度针对不同的客户群体的需求，如学生、家长、社会，对高校的各个部门和员工的绩效进行评价，从而形成科学的决策，为高校下一年的预算循环体系做指引，及时反馈预算数与实际数的差异及原因，并做出积极调整，克服执行率低的问题。

将平衡计分卡作为高校预算管理实现战略目标的管理工具，以因果关系为桥梁实施的以战略为导向的预算管理体系，有助于推动高校的可持续发展。因此，高校预算管理以该循环管理作为战略导向的方法，建立一种兼顾短期、中期、长期的可持续发展的预算管理体系，充分优化高校资金分配，为教育发展提供科学完备的经济基础。

5 结 语

预算管理是高校财务管理的重要組成部分，本文从战略发展的角度，建立一个循环管理体系，以有效弥补传统预算缺陷，在经费控制的基础上提高教职工的工作积极性和效率。这在一定程度上对非中央高校预算管理机制进行了创新和完善，同时也有利于高校建立起更适合本校发展的预算机制，为其可持续发展创造经济条件，从而进一步推进高校目标的实现。

主要参考文献

[1]曾毓香.高校财务全面预算管理分析[J].经济视野，2013（21）

[2]郭杨.基于战略导向的高校全面预算管理研究[D].保定：河北农业大学，2008.