西方三大通讯社采编力量、人员队伍结构的变化与启示

□ 文/文 建 陈 怡

·专家论评·基金项目课题

西方三大通讯社采编力量、人员队伍结构的变化与启示

□ 文/文 建 陈 怡

近年来，西方三大通讯社顺应传播格局变化，不断优化调整全球采编力量。本文根据新华社国家高端智库传播战略研究中心近期一项研究，阐述过去十年间西方三大通讯社记者编辑全球分布、人员队伍基本结构、稿件采编发流程、雇员招聘管理方式出现的重要变化和新趋势。

西方三大通讯社 采编力量 人员结构 变化

一、受传统媒体转型发展等因素影响，三大通讯社人员规模收缩态势明显，但采编人员占比依然较高

汤森路透年度报告显示，截至2016年底，路透社员工人数为2700人。美联社网站数据显示，该社2016年约有3700名员工，其中编辑记者2300人左右。法新社网站数据显示，目前该社共有员工3760人，全球采编人员2326人（含记者1575人）。

笔者曾在2007年对三大通讯社人员规模进行过系统调研，与当时数据相比，其人员总数和采编人员数量都呈现明显收缩趋势。比如，美联社2007年员工总数曾达到4200人，采编人员为3000人。短短十年间，人员总数减少了1200人，采编人员减少了700人。

这种规模收缩与全球新闻从业人员近年来持续减少的总体趋势一致，根本原因是国际金融危机以及近年来新媒体迅速发展带来的冲击。美国新闻编辑协会（ASNE）研究显示，2008年以来美国报纸新闻编辑全职雇员持续减少，到2014年，美国近1400家日报有约32900名全职雇员，比上一年减少了3800人，创下自1978年有记录以来的新低。

值得注意的是，三大通讯社采编人员在其人员总数中占比依然较高，绝对数量保持较大规模。路透社采编人员占比超过90%；美联社采编人员占比超过75%；法新社由于营销团队十分庞大，采编人员占比略低。这说明，一定规模和数量的采编人员，依然是维持全球运营不可或缺的条件。

二、在新兴业务推动下，三大通讯社采编队伍结构呈现数字化、复合化、社会化等趋势

（一）采编队伍中数字技术人才比重提升。总体来看，视频报道人才、新媒体人才、数字技术人才占比显著提升，各种带有互联网基因的新岗位不断涌现。如今，在最为“传统”的美联社，也有规模可观的专业视频采编团队，设立了专门的新媒体报道岗位，还号称有人数众多的全媒体记者。

（二）采编人员技能出现复合化趋势。三大通讯社普遍要求采编人员掌握多种技术工具，能为多种形态终端提供稿件。路透社大力培养全能型人才，先后开展移动新闻创作、摄影以及可视化图表等多种技能培训，2015年启动的“移动新闻培训项目”，也是旨在借助新开发的采编软件，让记者更加方便地使用移动设备采集视频图片等素材。美联社在选人用人上优先照顾全能型报道人才，2016年新任命的北京分社社长，就有很强的新媒体报道意识和技能。2015年以来，美联社还连续举行了三次“Digital Bootcamp”培训，培养采编人员的新媒体技能。

（三）采编力量社会化程度提高。三大通讯社对外围采编团队、公民新闻、用户生产内容的使用更加广泛，整合力度更大。以图片采集团队为例，法新社、路透社的采编力量都是由核心团队和外围团队两部分人员组成。法新社的核心团队包括专职摄影记者（corrsepondent）和长期雇员（staff）两部分，人员约350人，是法新社图片采集的支撑力量；外围人员主要是指非全职报道员（stringer），有100多人，分布在全球165个国家和地区，他们采集的图片是法新社播发图片稿件的重要组成部分。

三、经过“去国际化”潮流的考验，西方三大通讯社采集网络进一步完善和强化，全球布局更趋务实高效

从近年发展来看，西方三大通讯社尽管经历了收入下滑、大幅裁员、业务转型等困难，但其全球体系依然保持完整，海外采编能力依然强大。还有业内人士指出，经过“去国际化”潮流的洗礼，三大通讯社对海外布局进行了优化调整，力量分布更为务实、高效。同时，随着众多传统媒体放弃自营海外渠道，三大通讯社的全球网络显得更加重要，因为相当一部分削减驻外机构的媒体，不得不转而成为通讯社的用户。

（一）路透社全球力量配置稳定，采编发体系运作高效，机构改革步入“深水区”。汤森路透集团2015年以来大幅裁员，路透社员工总数也减少了700人左右，但路透社全球采编力量没有受到影响，依然保持在2500人，和十年前规模大体相同。

路透社近年来持续推进机构调整，试图通过“部门融合”与“业务融合”来简化流程，提升效率。现任社长史蒂夫·阿德勒在2011年上任后就着手调整业务机构设置，提出了“理顺决策流程，简化行政层级，整合报道资源”的目标。为此，他新创设了首席新闻运营官等职位，对新闻部与运营部的职能进行了适度调整。2012年，进一步把新闻采编和媒体经营部门合并到一起，希望借助这种“混合型”组织结构，让采编人员更为快速、直观、清晰、准确地听到用户意见，并据此调整新闻报道和产品，进而提升新闻信息产品的针对性和贴近性。

（二）法新社全球体系完整、布局重点突出，对本地雇员整合利用力度大。根据法新社网站公布的数据，法新社在全球共有137个分社，欧洲地区分社56个，占其总数的41%。法新社在非洲地区的传统优势依然强大。在西非地区，尽管仅有阿比让和达喀尔两个分社，但其报道员多为当地重要媒体的总编辑，摄影师也都是当地总统府或者政府的官方摄影师，经常获得内部独家消息。近年来，法新社在亚洲地区的投入也有所增强，这一地区驻外分社数量达到21个，仅次于欧洲。

（三）美联社采编力量基本保持稳定，主要分布在全球10个区域编辑中心及下辖分社。报联社的性质决定了美联社首先要为成员媒体服务，提供充足的国内新闻报道。因此，美联社国内采编力量强于国际。目前美联社在国内每个州都有常驻记者，其中仅专职负责报道州议会新闻的记者就不少于3名。在国内分社中，华盛顿分社（含编辑中心和演播室）采编力量最强，共有100多人。其国内共有记者950人左右。在海外编辑中心里，位于伦敦的欧洲中心规模最大，采编人员总数几乎与纽约总部相当。亚太中心的采编力量排第二，中东中心由于有阿语报道业务而位居第三，拉美排在第四。非洲编辑中心的总体采编力量最弱，下辖分社也最少。

四、新兴传播技术重塑通讯社工作流程，美联社从“集中发稿”到“多中心发稿”改革影响深远

近年来，西方三大通讯社都在借助先进传播技术优化采编发流程，着力提高采编发效率，提升用户体验。其中，美联社几乎重塑了采编流程，实现了从“集中发稿”到“多中心发稿”的重大转变。

图为美联社多媒体新闻采编平台ENPS的展台。美联社近年来大力推广使用ENPS系统。这一系统帮助美联社记者编辑实现全球新闻共享、同屏编辑、自动化协同工作，是全球统一组织指挥策划的重要平台和工具。

2008年美联社对其采编发流程分工进行了重大改革，总体原则就是“去中心化”，将原来属于总部的大部分编签权力分流到其国内、海外的10个区域编辑中心。目前，美联社各区域编辑中心都有8到10个发稿人，负责本区域内分社来稿（主要是发传统线路的文字稿件）的编辑签发。纽约总部仅设有财经、体育、娱乐等专业性较强的编辑部，集中处理编发这些类别的稿件。同时，纽约总部还设置了“数字产品制作人”岗位，专门编辑签发新媒体文字报道稿件。事实上，美联社绝大部分的新媒体文字报道都是由总社编辑和签发的。此外，美联社纽约总部还设有北美编辑部，负责将美联社所有国内报道根据海外用户需求进行改写，然后再签发对外线路。这个北美编辑部同时也负责处理加拿大和联合国新闻。美联社图片、视频报道的编辑签发相对集中，纽约总部和伦敦编辑中心、东京分社负责大部分图片的签发，伦敦的电视报道中心则主要负责视频稿件的编发，还负责美联社优兔主账户的运维。

美联社稿件的编辑发稿权限下放较为彻底，分工相对明确。在其国内报道中，即使是总部记者采集的纽约当地新闻，也要发至费城的东部区域编辑中心处理签发。华盛顿分社虽然直接编辑签发联邦政府新闻，但其采集的其它当地新闻则需要发到亚特兰大的南部区域编辑中心编发。

但值得注意的是，美联社各个区域编辑中心并不是简单按照地理因素进行工作划分，同时也有许多实际因素的考虑。比如，北非地区一些法语国家的稿件不是由中东区域中心编发，而是由伦敦的欧洲区域中心签发；土耳其分社的稿件也由欧洲中心处理。巴基斯坦曾因印巴冲突的紧张局势而和印度一道同属曼谷的亚太区域中心，但在当前缓和的局势下，考虑到巴基斯坦的伊斯兰国家特点和时差因素，就转由中东区域中心编辑处理稿件。这种“机动”的安排使得美联社十个区域中心的分工整体上显得灵活而务实。

五、驻外分社管理体制进一步创新，美联社借鉴大型跨国公司管理经验，推行“全球一体化”外籍雇员招聘和使用模式

西方三大通讯社通过本土化建设网罗全球优秀采编人员，雇员本土化程度一直较高。路透社以“多国部队”式的采编力量为傲，认为这是“世界性”的真正体现。

近年来，美联社借鉴大型跨国公司的管理经验，开始实行“全球一体化”的雇员招聘和管理模式，采编人员全球化程度进一步提高。大约十年前，美联社在全球范围内普遍采用的是“内派首席记者与外籍雇员相结合”的工作模式。内派记者是驻外机构的领导者和决策者，外籍雇员是主力和骨干。以美联社伦敦分社为例，当时共有70多名工作人员，但真正从美国本土派出的只有5人，其他均为英国当地全职雇员。在这种管理体制下，纽约总部招聘人员和海外当地招聘人员在招聘渠道、条件和起始待遇方面都有很大差别。从总部招聘的人员一旦派往海外工作，要享受“驻外津贴”等特殊补助。但近年来，与采编流程“去中心化”举措相配套，美联社逐步推行全球统一的招聘管理体系，采编人员招聘标准一致、同等岗位待遇一致，不再有“内派人员”和“外籍雇员”之别。美联社总部人员前往海外编辑中心或分社工作不再有“外派”之说，在海外招聘的外籍雇员也有机会进入美联社总部工作。

这种管理体制借鉴了当前一些大型跨国公司的全球人才招聘管理使用方式，不仅大大提升了员工的本土化程度，也使得员工在全球范围的流动性进一步增强。美联社运用这种体制在全球各地网罗一流新闻人才，一旦看中且对方愿意加入，就会给予美联社员工身份和相应待遇，且根据其表现进行考绩晋升（包括调往美国和全球各个分支机构工作，美联社可协助解决身份签证等问题）。比如其开罗分社社长就是一个为美联社工作了30年的埃及人，而其中东区域编辑中心负责人则是英国人。

六、对我国媒体的启示

近年来，我国媒体加快了走出去的步伐，软硬件实力均有较大幅度提升，传播力和影响力进一步增强。但同时，与西方媒体相比较，我们在全球采编力量配置的合理性、采编流程的科学性、人员管理使用的规范性等方面，依然有很大的提升空间。在新的历史条件下推动国际传播能力建设，我国媒体应进一步调整发展思路，拓展国际用人视野，完善管理体制机制，优化人力资源配置，从西方三大通讯社的全球化运营实践中学习经验、收获启示。

（作者文建、陈怡均为新华社国家高端智库传播战略研究中心研究员。本文为国家社科基金项目“新形势下媒体驻外机构建设与管理创新研究”阶段性成果，项目批准号15BXW017）

编 辑 文璐 wenlu@xinhua.org