基于PMO的设计院项目化管理组织结构设计

靳玄烨++杜玉吉++赵德彪

文章编号：2095-6835（2017）10-0032-02

摘 要：项目化管理是一种全新的企业经营管理模式。项目管理办公室（PMO）是专门针对企业项目化管理是一种组织模式。详细探讨了设计院项目管理办公室组织结构设计的基本要求，构建了基于PMO的设计院项目化管理组织结构，并论述了设计院PMO的人员配备、职责和运行模式。

关键词：项目管理办公室；组织结构；运行模式；项目化管理

中图分类号：TU712 文献标识码：A DOI：10.15913/j.cnki.kjycx.2017.10.032

设计院属于项目导向型组织，正确的项目管理方法对设计院的发展至关重要。目前，设计院承接项目基本实现了项目经理负责制，项目经理从项目前期到项目结束全程参与其中。然而，项目经理更多的是行使技术职权而不是管理职权，并不能真正实现对项目的全局把控，他们在行政上仍隶属某个业务部门，遇到需要多职能部门配合完成的工作，并没有真正的控制权。所以，设计院的项目管理方式更确切地说是职能管理的改进，并不能真正实现对项目全过程的高效组织、实施和控制。本文以项目管理办公室（PMO）为基础，构建了设计院项目管理办公室的组织结构，并详细论述了项目管理办公室的职能及其组织运行过程，期望能为设计院项目管理提供一定的参考。

1 组织结构构建的基本要求

设计院实施项目化管理需要合理的组织结构，本文结合设计院项目的特点和企业管理相关理论，就设计院项目管理办公室组织结构设计的基本要求进行论述。

1.1 服从企业目标

实施项目化管理的目的是高效实施和控制项目，更好地实现组织目标，所以，设计院项目管理办公室组织结构设计的最基本要求就是要服从组织目标。组织结构是达到组织目标的重要手段，不同时期，设计院对其组织结构有不同的要求，凡是不能满足组织高效运行的结构都应进行调整。项目管理办公室组织结构的设计必须综合考虑各种因素，与设计院的战略目标高度一致。

1.2 合理的分工与协作

高效的组织结构要做到分工合理，协作明确。对于职能部门的设置，应明确部门的职责范围、在组织中的功能定位以及与其他部门的协作关系；对于部门岗位的设置，应明确职员的工作内容、工作范围、专业配置等。在组织结构设计中，分工应统筹考虑经济效益，在协作中应明确各部门的相互关系，抓住主要矛盾，用规范化、程序化的制度来约束各种协作关系。

1.3 体现多项目管理的优势

多项目管理是设计院项目管理的常态。多项目管理应以组织资源配置利益最大化为目标，它是组织层次的管理，其组织结构应处理好多头领导、信息共享、项目整体利益分配等关键问题。对于设计院的多个设计项目，应依据各项目的内在联系，采取项目组合管理。这样做，能够更好地进行资源的优化配置，实现资源的高效利用。

1.4 以客户为中心

随着经济的发展和社会的进步，“以客户为中心”已经成为现代企业管理的重要理念之一。目前，客户对设计需求已经趋向个性化，大众化的设计理念在行业中已经没有竞争优势，个性化定制已经成为设计行业竞争的新宠儿。设计师应充分倾听顾客的意见，要充分考虑项目的选址规划、设计风格、物料选择等内容。新的行业竞争形式要求组织结构设计更加扁平化，优化组织资源配置，充分赋予项目经理决策权等，以快速响应市场需求。

2 组织结构构建

根据第一部分对项目管理办公室组织结构构建基本要求的论述，本着快速响应市场需求的理念，构建了基于PMO的设计院项目化管理组织结构，具体如图1所示。

3 组织结构的运行

3.1 项目管理办公室人员配备

为了满足项目管理办公室的职能要求，项目管理办公室设置以下岗位：①项目管理办公室主任。他全面负责项目管理办公室的管理工作，协调解决组合项目以及单个项目中存在的问题，负责协调组合项目的资源分配，并与主管副院长直接对接项目的相关事宜。②项目总监。他主要负责对项目的决策和实施提供指导，对项目遇到的问题提供决策参考。本岗位可以外聘，要求具有丰富的项目管理经验和过硬的专业背景。③项目经理。他主要负责项目的具体实施、控制，编制进度计划、质量计划等。该岗位人员可以由公司内部人员担任，也可外聘。一般来说，对于成熟的项目，项目经理基本固定，对于新领域的重要项目，可以以外聘为主，内部人員作为助理培养。④数据分析员。他的主要职责是搜集项目运行相关数据，分析项目实施情况，并撰写项目分析报告和项目的其他报告。⑤项目协调员。他负责协调解决项目需要各职能部门配合的事项，协调多项目资源分配产生的矛盾，总结需提请副院长解决的项目问题清单等项目需协调和沟通的各项问题。

3.2 项目管理办公室的职责

3.2.1 项目决策期的职责

当设计院收到招标文件后，项目管理办公室应组织相关人员评审项目，重点对项目的收益、本单位技术匹配度和招标方的信用度等进行评审。项目评审通过后，与市场部配合编写项目投标书和设计方案，配合市场部和招标方进行技术洽谈。项目中标后，在合同签定阶段，还应对合同条款进行风险评估，确保项目风险在可控范围内。

3.2.2 项目初期的职责

合同签定后，项目管理办公室的首要工作是选择项目经理，并由项目经理牵头组建项目组。项目组的人员和资源配备由项目经理根据项目需要申请相关专业人员配备名单以及相应的资源需求计划，由项目管理办公室主任直接呈报副院长，审核同意后以红头文件形式下发各部门。项目团队根据合同要求，完成项目任务书的编写，制订项目进度计划、项目质量控制计划、项目风险处置计划等，并将内部和外部应有的程序性工作处理完毕。

3.2.3 项目实施期的职责

在这个过程中，项目组在项目经理的带领下具体实施项目，项目管理办公室对项目实施的过程进行全方位监控，并作出项目的阶段性评估报告。评估报告主要包含以下内容：①项目进度偏差度；②项目资源消耗情况；③项目回款情况；④业主对项目的反馈意见；⑤项目重大变更，以及变更对项目成本的影响；⑥项目面临风险及应对策略等。

3.2.4 收尾期的职责

在这一阶段，设计任务已经基本完成，项目管理办公室的主要任务就是收集和整理项目资料，办理项目竣工手续，项目结算，并对项目的全过程进行评估。评估报告包括以下内容：①项目经验总结；②客户满意度；③项目成本计划完成情况；④项目质量控制情况；⑤项目风险应对情况；⑥项目经济性分析等。

3.3 管理组织的实施过程

项目管理办公室对项目的管理采用扁平化的矩阵式组织结构，这种结构能够快速响应客户的要求。设计项目启动后，项目办公室根据项目需要从各个专业设计部门抽调符合要求的人才组成项目组。这种快速响应的组织模式能够更有效地实现资源的优化配置，尤其对于已经成为常态的多项目组合形式，会使设计院的资源配置效益实现最大化。项目管理办公室主任直接向副院长负责，可以很好地解决项目组与其他职能部门之间的协调难题，并及时解决项目实施过程中出现的各种问题。

基于PMO的项目化管理组织结构具体实施过程如下：市场部在投标前，项目管理办公室综合评估项目，通过对项目优先级的评定，选择对本院利益最大化的项目，评估报告经副院长批准后，由市场部投标。项目中标后，由项目管理办公室对合同条款进行风险评估，市场部根据评估报告与招标方就合同细节展开商讨，项目管理办公室对合同细节的敲定进行指导和监督。项目经理以及项目组在项目启动后由项目管理办公室负责选定，如果内部人力资源不能满足项目的要求，由项目管理办公室主任向副院长申请外聘。项目经理带领项目组确定项目设计所应遵循的相关规范和技术标准，并编制相应的技术方案，由项目管理办公室主任组织相关专家评审技术方案。在项目实施过程中，财务管理、物质供给、人力资源管理由项目办公室主任申请，由副院长安排相应的职能部门配合完成。总工办在技术上给予项目组全力支持，总体负责各个设计方案的评定和图纸的终审，并负责攻关项目在实施过程中遇到的超过项目组能力范围的技术难题。

设计院以项目管理办公室为核心的项目化管理组织结构，能很好地解决传统管理制度中项目的多头领导对项目和项目组人员带来的困扰。这种组织结构属于扁平化结构，管理层次比较少，项目管理办公室主任直接向副院长负责，使得项目组对外能更快响应客户要求，对内能更快响应领导决策，并使管理层能优化资源配置，更好地控制项目的成本、进度和质量，是组织高效运行的保障。另外，项目管理办公室是为适应多项目管理而设立的，并非是一个权力机构，组织结构更应突出其服务特征和对项目的支持作用，管理层需要用组织制度的形式明确项目管理办公室的职权，使其在制度的约束下更高效地为项目服务。

3.4 管理组织结构高效运行的保障

项目管理目标的实现，必须发挥项目管理办公室的监督和控制作用，这离不开设计院核心领导层的大力支持。核心领导层应负责组织各个职能部门的专业人员对项目的方案、成本、质量、进度进行跟踪和监控，促使项目运行过程中各职能部门的相互配合，保证项目的高效运行。另外，需要建立科学的人力资源量化考核体系，通过对项目组和相关职能部门的绩效考评，落实相应的激励制度，使员工能够竭尽全力实现组织目标。

4 结束语

基于PMO的组织结构形式能够很好地解决设计院多项目管理组织结构形式落后带来的发展问题。这种组织结构能快速响应市场的需求和变化，更好地适应目前设计行业发展的新态势，为设计院管理提供了一种新的项目管理方法和发展方向。

参考文献

[1]张双平，张啸.新型的多项目管理组织结构设计研究[J].建设监理，2013（03）.

[2]白思俊.现代项目管理概论[M].北京：电子工业出版社，2006.

[3]J·肯特·克勞福德.项目管理办公室解决方案[M].北京：电子工业出版社，2007.

[4]陆海，许保山.项目管理全攻略[M].北京：世界图书出版社，2002.

[5]卢有杰.现代项目管理学[M].北京：首都经济贸易大学出版社，2003.

——————————

作者简介：赵德彪（1985—），男，硕士，主要从事项目管理方面的工作。

〔编辑：白洁〕