抢抓机遇破旧立新做改革的实践者和推动者

□阳煤地产集团董事长、总经理房地产开发公司总经理房地产管理中心主任 闫守成

抢抓机遇破旧立新做改革的实践者和推动者

□阳煤地产集团董事长、总经理房地产开发公司总经理房地产管理中心主任 闫守成

习近平总书记强调，国有企业是壮大国家综合实力、保障人民共同利益的重要力量，必须理直气壮做强做优做大，不断增强活力、影响力、抗风险能力，实现国有资产保值增值。

阳煤集团旗下的地产集团成立于2011年3月，拥有6家企业，员工4000余名，是一个集建筑施工、房地产开发、建筑建材生产、物流贸易、物业管理等产业于一体的建筑施工产业集团，年营业能力近百亿元。作为阳煤非煤板块中的一支重要力量，地产集团承担着产业布局多元化、产业链条延伸化、产业发展市场化的重任。如何在本轮国资国企改革中抢抓机遇，大胆推进，着力在根上改、制上破、治上立，以改革进一步激发活力和动力，赢得发展的先机与主动，真正成为阳煤转型升级的主力军？这一问题需要我们结合企业实际，认真予以思考。

提高认识以时不我待的紧迫感推进改革

任何一项改革，都是环境呼唤的结果，都有“时间窗口”。阳煤地产集团的改革，也已经迎来了“时间窗口”。

从政府层面看，山西省第十一次党代会和省委十一届二次全会暨经济工作会都特别强调，要将国资国企改革作为今后一段时期重中之重的工作来抓。山西省委、省政府认为，山西国资国企改革已经到了非改不可、不彻底改不行、不抓紧改不行的历史关口，必须下定决心，敢于担当，通过大刀阔斧的改革赢得蓬勃活力和后发优势。

从集团层面看，阳煤集团深化改革的决心和力度空前，要求按照“板块化经营、专业化管理、差异化监控、集团化运作”的原则，推进资本运营改革，努力让各个板块都成为具有自我造血功能的利润源，都成为具有较强市场竞争力的“行业内的企业”。

从内部情况看，近几年的市场低迷，倒逼了企业去强身健体、固本培元、提质增效，更逼醒了曾经一度想长期躺在集团公司怀抱里过舒坦日子的干部职工，企业各项改革措施已经得到认可、形成共识，进一步巩固和推进改革已经有了强大的内部“气场”。可以说，我们具备了改革的物质基础和思想基础。

从市场层面看，世界经济增长的主动力正转向以中国为代表的新兴市场国家，特别是随着亚太自贸区、“一带一路”、丝路基金、亚投行的建设，给改革创造了更有利的市场条件。集团公司加快建设亿吨基地，增储提能不懈怠，新矿井将陆续开工建设，也给地产集团提供了在发展中加快改革的良好机遇。

所以，地产集团上下必须提高认识，统一思想，以“时不我待”和“只争朝夕”的时代紧迫感，抓住“时间窗口”，以“回应就是落实，追问就是失职”的强大执行力，去推动改革。迎接挑战并战胜挑战是一份责任使然，更会带来无穷的精神愉悦和价值实现。

解放思想以世界的眼光开拓市场

对于山西的国资国企改革，副省长、省国资委党委书记王一新反复强调，要解放思想，要有开放的思维、开放的心态。

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思想有多远，发展就有多远。干事业的舞台在阳煤，但更大的发展空间在阳煤之外。在信息化和“地球村”时代的今天，世界变平了、变小了，地产集团必须破除“背靠阳煤大树好乘凉”的“懒汉”意识，牢牢把握市场化取向、竞争力目标的要求，勇于解放思想、抢抓机遇，善于捕捉信息、开放思维，大力开拓市场，在共生共赢中把握发展先机，实现更大作为。

经过近几年的努力，阳煤地产已经形成以成渝为核心的西南市场、以西安为核心的西北市场、以太原为核心的中部市场三大区域。特别是紧紧抓住国家“一带一路”战略部署，相继与中国有色、中煤科工、中钢、中铁、中建、中海等大型公司展开合作。今年，地产集团将继续进一步巩固和开拓内部、外部、海外、建材四类市场，充分发挥和释放阳煤地产优势，竭力打造“阳煤地产”品牌。

在内部市场上，有序开展投标工作，实施让建设方放心的交钥匙工程。特别是要认真落实集团公司2017年“三会”上对地产集团提出的要求，坚持市场化思路，以太化集团土地资源为依托，发挥地产集团开发建设优势，加强合作，共谋发展。

在外部市场上，要以现有土地和资源为依托，巩固现有房地产市场，拓宽融资渠道，强化存量资产变现，大力构建“拿地后5个月内开工，9个月内开盘，12个月内收回投资”的经营模式，实现地产业快速回笼资金和良性运作。

在海外市场上，要秉承“与巨人同行，与能人携手”的思路，加强与中国有色、中建、中铁、中海等大型企业合作，锻炼海外项目管理团队，从施工承包做起，增加海外工程业绩，逐步具备联合或独立承揽海外EPC项目的能力。

激发活力以现代化和科学化改革体制机制

发轫于上世纪70年代末的家庭联产承包责任制，让广大农民长期以来被僵化体制压抑束缚的积极性、创造性和巨大的生产能力彻底释放，开启了中国农村经济发展的崭新时代。在企业实行承包制改革，可以让个人利益与集体利益、企业利益紧密捆绑起来，使得每个岗位、每个项目部不再是被动的“执行者”，实现了从“被管理”到“自我经营”，从“为企业干”到“为自己干”的转变，这样一种改革“红利”的释放，带来的必然是员工增收、企业增效。

王一新在领导海垦改革时，就曾用短短三个月时间，让迟到30年的长期承包制改革在海垦全面推行。当时，有记者生动地比喻这一改革是“改变了人与树的关系”。

去年，阳煤集团党委书记、董事长翟红发表了《“包”制下井效率上升》的署名文章，明确提出，推行市场化承包，是供给侧结构性改革向微观传导的重要支点，是通过提高微观市场效率促进宏观经济效益提高的切入点，应作为本轮改革的重要任务之一去探索、完善和推广。

今年，阳煤地产系统也将全面落实集团公司精神，转变经营管控模式，借鉴阳煤集团煤炭行业“包”制下井的成功经验，根据建筑地产行业实际，在所属各单位具备条件的项目部全部推行项目承包制，让改革获得最基层职工的支持。

具体实施过程中，要精心划定承包单元体，合理明确层级责、权、利，从一开始就明确项目经营目标，并贯彻到广大职工中。项目部的盈亏，与项目部经理层薪酬挂钩，与所有职工的工资挂钩，与安全、质量、工期、利润挂钩，将“一包（包计划利润指标），二保（保安全无重伤以上事故、保计划收入目标），三定（定百元收入工资含量、定超计划收入利润率、定增人不增资减人不减资），一挂钩（工资与利润指标挂钩）”的经营模式贯穿到项目管理的全过程，真正实现“推行承包制，调动积极性，企业增效益，员工得实惠”的目标。

在改革的过程中，地产集团必须找准自身定位，把监管和服务融为一体，通过监管让各企业实现健康发展，通过服务让各企业加快健康发展。要按照阳煤集团“板块化经营、专业化管理、差异化监控、集团化运作”的原则，全面推行实行“五个一”管控模式。即：管好一个班子，管好班子特别是“一把手”的帽子和票子；建设一支队伍，运用开放的平台，引入竞争机制，打造一支有素质、有文化、有能力的职工队伍和人才队伍；考核一套指标，制定科学严谨的指标体系，以指标考核作为指挥棒，强化刚性约束；审批一类行为，在发展规划、资产处置、重大投资、人事任免、工资总额等“三重一大”事务上严格审批；防控一切风险，防控好安全风险、环保风险、金融风险、技术风险、财务风险、干部廉洁从业风险等。

具体操作过程中，首先要解决好“放”的问题。彻底改变监管理念滞后、方法陈旧的问题，列出负面清单，监管范围不能过宽、内容不能过细，尽可能减少对企业正常生产经营活动的影响。同时，要把监管和服务融为一体，建立健全制度体系，用制度管人、按流程管事，把握好“管而不死、放而不乱”的“度”，牵住主线，纲举目张，防止监管缺位和监管过度；要加强服务，更好地履行地产集团的职能职责，畅通信息，搭建平台，优化环境，协调事务，提供支持，化解矛盾，以更好地凝聚改革力量。

改革的过程，是一个不断学习、固本培元的过程，是一个破旧立新、提质增效的过程，也是一个强化执行、狠抓落实的过程。地产集团改革发展工作依旧任重道远，我们一定会全力以赴，做改革的实践者、推动者，以铁一般的信仰、铁一般的信念、铁一般的纪律、铁一般的担当，为阳煤集团的转型跨越、为山西振兴崛起贡献最大的力量。