稳中求进锐意创新坚决打赢改革攻坚战

□阳泉煤业（集团）股份有限公司董事长、阳煤集团财务部部长 王强

稳中求进锐意创新坚决打赢改革攻坚战

□阳泉煤业（集团）股份有限公司董事长、阳煤集团财务部部长 王强

自2015年9月中共中央、国务院印发《关于深化国有企业改革的指导意见》（以下称《指导意见》）以来，先后有7个专项配套文件出台，国企改革“1＋N”文件体系已经完成。2017年，国企改革将向纵深推进。那么，如何将党中央的决策部署落在实处？从问题导向、从顶层设计做起，就是习近平总书记教给我们的重要工作方法。

中共山西省委书记骆惠宁在省第十一次党代会报告中明确指出，山西国资国企存在四个方面的问题。山西省副省长、省国资委党委书记王一新在全省国有资产监管管理暨党风廉政工作会议上的讲话中进一步指出山西国资国企存在的14个主要矛盾和问题，分析透彻、切中要害，明确了山西国资国企改革的总体要求、具体路径和核心任务，对于阳煤集团进一步深化改革具有重要的指导意义。

王一新在讲话中提到的问题，阳煤集团也普遍存在，比如“市场经济的环境、计划经济的理念”“公司制的形态、工厂化的管理”等，这些落后的管理理念与市场经济环境是格格不入的。2013年以来，在煤炭产品售价连续三年严重下滑的形势下，矛盾越发突显。市场倒逼阳煤集团的管理决策层开始深化改革之旅。特别是2016年以来，阳煤集团出台了“降本增效、补漏止血”30条，管理决策层从顶层设计入手，进一步推进集团整体产权架构、薪酬激励、投资决策、成本管理、资金管控体系等体制机制的改革创新，终于闯过了难关。

王一新在讲话中指出：“我省国企改革的核心任务就是要建立真正意义上的现代企业制度”，并围绕这一主题，部署了九项任务。作为阳煤集团在应对这一轮危机中的参与者和见证者，本人感触颇多，印象深刻，试图通过本文作一回顾和小结。

一、瘦身健体，通过内部重组，压缩产权管理层级到四级以内，煤矿实现集团、矿、队三级管理，非煤单位实现集团、专业公司、下属企业、生产班组四级管理

在“十一五”“十二五”发展规划中，阳煤集团的产权管理层级达到了七级，经过2016年一年的努力，目前产权管理层级降为六级。庞大的公司架构带来了许多问题：一是集团较难全面掌握基层真实情况；二是集团决策传递速度慢，容易发生管理信号衰减和变形；三是内部管理成本、沟通成本巨大，效果还差；四是集团整体税负加重。这些都会导致集团面临潜在的、巨大的内控风险。

按照阳煤集团党委书记、董事长翟红的要求，2017年我们将继续通过内部重组整合，撤并、注销无实质业务的分子公司，力争实现产权管理层级到四级以内，煤矿实现集团、矿、队三级管理，非煤单位实现集团、专业公司、下属企业、生产班组四级管理。

二、“授权经营”“包制下井”，激活下属企业、员工活力，实现效率、效益双提升

2016年，阳煤集团按照“板块化经营、专业化管理、差异化监控、集团化运行”的指导思想，积极探索内部授权经营管理。以建立科学、规范的现代企业管理制度为目标，引入内、外部独立董事，通过负面清单、正面清单模式进行顶层设计，通过授权经营，充分放权，尝试将一部分单位推向市场，按照市场化运行。一年来，我们共制定、下发了所属四个子分公司的授权经营管理办法。在四个子分公司中，有单一的阳煤集团分公司、有混合所有制的子公司。通过“增人不增资，减人不减资”和“工资、费用包干考核”政策的实施，进一步调动了基层、机关广大干部员工的积极性，煤矿人均劳动效率达到1286吨，同比提高了9%。

三、强化利润是企业经营管理的核心价值，现金流是企业核心价值的真实表现，全面预算管理才能做到“心中有数、忙而不乱”

王一新在讲话中要求“企业要建立以资本和利润为核心的企业管理体系，建立科学规范的投资决策机制，进一步提高企业的财务资金和管理水平，形成‘花钱必须有预算、没有预算不能花钱’的基本理念”。

首先，阳煤集团从2013年开始施行“以利润为核心的目标管理责任体系”以来，不断探索、完善这一管理体系建设。2017年进一步把“借债要还钱、投资要回报”量化体现在经营业绩考核指标中，即对集团所属单位除了按月考核利润指标外，同时增加了现金流考核指标，通过年初的全面预算做到了“心中有数、忙而不乱”。

其次，从财务公司成立之日起，集团就在不断推进下属企业的资金归集和月度资金预算管理。2017年进一步与银行合作，开展票据池业务，逐步实现了下属企业票据在合作银行的归集，既确保了票据安全，又增强了集团统一的议价能力。通过月度资金预算管理，确保集团在2016年最困难的日子里，没有发生一笔债务违约，保持了良好的诚信记录。

四、全力推进ERP建设管理工作，实现“生产一张图、管理一张网”

电子信息技术的飞速发展带来海量存储、高速运算和快捷传输三个革命性的飞跃。这三大革命性飞跃已经使企业管理不再受时间、空间的限制。ERP系统覆盖集团所属单位后，打破了“信息孤岛”，横向的闭合才能确保对标数据的及时、真实、准确，确保管理者找到真正的“短板”。集团总部也将不再受地域、时间的制约，可以在第一时间与基层单位同步看到每一个独立经营单位的“人财物产供销”动态变化情况。

客观说，ERP实施过程就是对企业架构、制度、流程的一次重新梳理和重大变革，这一过程就是对集团所有管理人员的一次洗脑。“方向是刚的，方法是柔的”。能否成功，取决于决策层的决心，取决于广大管理人员的理解，取决于实施方案的科学性和可行性。目前，我们才刚刚起步，能否成功，还需拭目以待。

五、引进高级金融人才，在把控风险的前提下，做强金融板块，实现产融有机结合，为企业腾飞插上翅膀

王一新谈到产融结合时说：“在经济发展全球化以及资源配置国际化的今天，产业与金融结合，实体与资本对接已经成为鲜明的时代背景特征。离开了金融的产业实体闭路循环，运营得再好也是算术级的增长，这是规模经济时代的干法；而产业与金融的结合，可以迅速集聚资源、跨越门槛、壮大规模，实现几何级数的增长，这是范围经济的干法。因此，我们必须构建‘金融疏通血液、产业提供利润’的良性循环，成为市场竞争中食物链顶端的王者、成为丛林法则中物竞天择的胜者。”阳煤集团近年来基于产融结合、互动发展的战略思考，积极致力于金融产业的构筑与金融板块的完善，金融产业已经成为集团公司重点发展的战略型新兴产业，完全符合省委、省政府对国资国企改革要求。目前阳煤集团拥有阳泉煤业、阳煤化工、山西三维、太化股份等四家上市公司，上市公司业务范围已覆盖阳煤集团“一主两翼”的大部分企业，上市公司数量超过全省上市公司数量的10%，为集团公司的整体发展构筑了坚实的资本平台。

2016年，我们成立了金融资本部，从集团层面开始统一协调、规划各上市公司的资本运作，将集团公司的发展规划与上市公司的资本运作进行资源对接与整体部署。

2017年，我们将打破集团多年来传统的生产型企业用人模式，按照市场化原则招聘具备深厚行业履历、广泛行业人脉、优秀行业业绩以及具备较高行业地位的金融领军人才，领衔集团公司金融产业的布局、规划及发展。另一方面，鉴于金融行业高风险性的特征，我们将引入内、外部专家，建立分层的、完善的金融产业风控体系，确保风险可控的前提下，实现金融板块的创新创效。

同时，按照王一新讲话中的三个“凡是”要求，开始着手对集团所属的企业、资产进行细致梳理、分析研判，哪些资产能够装进既有的上市公司，哪些资产属于长期闲置。对于符合上市公司发展方向的优良资产，将抓紧证照合规的办理，为下一步资本运作奠定基础；对于“闲置产权、资产”，将按照国务院32号令《企业国有资产交易监督管理办法》和省国资委64号文的要求，尽快决策，通过产权交易中心市场化、公开化处置。

虽然在运行过程中，会存在这样那样的矛盾，但是改革就是解决矛盾的过程，就如王一新副省长所说：“面对困难，我们要勇于承担，通过科学论证，果断决策，把风险控制做好，改革反而能化解矛盾，达到更高层次的稳定和效果。”

未来五年，将是山西国企转型发展的关键期，也是阳煤集团转型发展的关键期。只要我们始终沿着省委、省政府指定的方向，持之以恒抓“学习执行”，抓“提质增效”，随着一项项改革、改制措施的落实到位，随着现代化信息管理系统的成功覆盖，一个安全、廉洁、高效、低碳、绿色、共享的阳煤集团必将傲立于晋东大地。