全面预算管理存在的问题与对策

李琨

摘 要：随着市场竞争的日益激烈，全面预算管理作为企业管理活动中的重点与难点，越来越受到重视，但就整体应用情况而言，运行中还存在不少问题。本文基于全面预算管理意义的阐述，分析了企业全面预算管理存在的问题，并提出了完善企业全面预算管理的对策。

关键词：预算管理 全面预算 管理责任 编制方法 控制机制 审批流程

中图分类号：F275 文献标识码：A 文章编号：2096-0298（2017）06（a）-153-02

1 全面预算管理的意义

全面预算管理是以花钱的效果为依据的一种价值创造活动，而价值创造的源泉来自于企业的业务运营系统，全面预算管理就是配置合理的资源以推动业务运营系统创造价值的一种管理活动。

推行全面预算管理最大的好处是通过管理强行改变管理风格，通过管理改变风格，通过风格维护管理，虽然这种改变是强制的，这种改变也是渐进的，且必须在公司精英分子思想统一的前提下强行推进，打造一个让所有员工都最大程度去追求最大效绩的管理制度。

2 企业全面预算管理存在的问题

2.1 管理机构不明确，管理责任不明朗

实际运行中，许多企业的预算管理工作不知道该归谁管，不是搞成了财务部门自娱自乐的一项活动，就是交给了业务部门业务部门也不知道怎么搞。并且因为目标的制定者不是执行者，各部门又不统一，全面预算管理就变成了感觉管理，管理责任不明朗。

2.2 预算目标的设置过于简单和绝对

大多数情况下，企业只设置一个预算目标，就有可能会出现：如果完成了目标，就失去了再前进的方向和动力，就会休息；如果完不成目标，尤其是离目标还有很大距离，大多数人也会放弃。无论出现上述哪种情况，都会延迟企业获得回报的时间，同时降低企业的市场竞争度。

2.3 预算管理方法过于单一

有的企业在不同的企业生命周期阶段使用相同的预算管理方法，这样会使预算管理的重点不够突出，预算管理的效果不够明显，进而导致预算管理活动的失败。

2.4 预算编制方法使用不够灵活

通常，我们在实施预算管理时，并不依据行政职能设置来确定编制对象，而是按经济责任范围划分成投资中心、利润中心、成本中心、费用中心来确定编制对象。而在实际工作中许多企业在各责任中心考核时使用近乎相同的预算编制方法，使得灵活多样的预算编制方法发挥不了应有的作用。

2.5 预算方案不能得到很好的执行和控制

目前，企业在全面预算管理中普遍存在重编制、轻执行的现象。在预算的编制过程中，大家都能够积极地参与进来，而在预算的执行阶段，涉及面就明显缩小，同时由于缺乏相应的控制机制，预算往往失去其应有的权威性和严肃性。

2.6 当有预算外的紧急情况发生时，缺少应急措施

一个企业无论预算指标的制定过程多么的科學和理性，也无论预算编制者对未来考虑的有多么周全，总有一些情况是无法预料的。当有预算外的紧急情况发生时，大多数企业要么死抱着原来的预算方案去执行，要么直接放弃，缺少应急措施，使得预算形同虚设。

3 完善企业全面预算管理的对策

3.1 明确管理机构，强化管理责任

企业的预算管理工作应由预算管理委员会和一个预算管理工作机构组成。具体来说的话，一个是必须要将预算管理成效指标与预算管理委员会成员的个人利益挂钩，另外一个是必须要有一个具体推进和实施预算管理的工作机构，此机构最好为财务系统内分管财务分析模块的人员结合各其他系统一两名文职人员组成，不要集中成立一个单独的预算部门，这样能够保持预算管理工作机构的松散性，有利于财务人员了解各业务系统的具体情况，便于与业务系统的管理人员进行有效的沟通，同时也能强化业务系统的预算管理责任。

3.2 设置三级递进目标

为了消除预算目标设置过于单一可能会产生的不良影响，应该设置三级递进目标，即底限目标、进取目标和挑战目标。底限目标是必须守住的底限，没有退路，但可以保证最低的效益，但是如果每个人都以守住底限为目标，就无法进步，所以还要制定进取目标。进取目标是比底限目标更高的一个目标，进取目标注意要遵循二八法则，即让目标的接受者感觉该目标有20%的挑战、80%的把握，可以保证目标在大多数人中有激励作用。大部分人都能实现的目标固然很好，但这样的目标也会扼杀创造奇迹的可能性，尤其是对那些有超能力的精英来说，惊人创举往往取决于社会精英的付出，所以还要制定挑战目标。挑战目标与进取目标相反，要有80%的挑战、20%的把握。这样设置的话，就使得预算管理能够在有压力的前提下，保持一定的灵活性。

3.3 根据企业在不同生命周期阶段的特点确定预算管理方法

在市场经济环境下，企业通常会走过六个阶段：培育期、成长期、成熟期、平台期、衰败期、转型期。培育期是新企业创办，新产品投入，新市场开拓的时期，在这个时期，企业发展缓慢，投入大于产出，预算管理的重点在于资金风险的控制。成长期是企业大门洞开的时期， 要猛抓营销，一切资源支持营销，拉大三级递进目标的级差。成熟期的企业，成长速度缓慢， 这时候的重点是及时引导企业转型。平台期的企业处于发展的瓶颈状态，开始由外部获利转向内部获利，只能通过不断压低成本和费用取得新的获利点，这时候要防止企业成本过度转嫁，同时控制成本要注重方式方法，要注意限度，争取引导企业挖掘出成本死角，这个时期预算管理的主要考核目标是成本削减。衰败期的企业持续亏损，市场空间收缩，这个时期的管理重点是现金的快速聚集，应收账款和存货的严格压缩。最后，转型期的企业，如果还有价值，会被资本兼并。

3.4 根据企业不同责任中心考核的侧重点来确定采用何种预算编制方法

利润中心预算的编制大多采用增量预算法，增量预算法是编制销售预算的最好选择，销售预算是利润中心编制预算的起点，其中一种是市场增量法（也叫宏观预算法），是指预算单位基于宏观经济带来的市场空间以及所处行业的竞争态势进行分析，进而设定销售额期望值的一种预算方法，另一种是客户增量法（也叫微观增量法），是按照企业所面向的客户群体而设定增量期望值的一种预算方法，是把销售量预算编制到客户的一种方法。

成本中心预算的编制大多采用杠杆预算法，杠杆预算法关注的是成本分类，把成本分为已售产品成本和完工产品成本，变动成本和固定成本、设计环节成本和采购环节成本等。

费用中心预算的编制大多采用零基预算法，费用中心预算的编制中一直存在目标第一還是资源第一的争论，其实不管是目标第一还是资源第一，如果将费用和目标的完成程度相关联，就要针对企业不同的经营阶段和产品的不同时期进行资源配置，使有限的资源得到最大的利用，根据费用的不同形态，采用不同的预算方法就可以。

投资中心的预算编制大多采用权益增量法，分为技术创新投入预算、固定资产投入预算、对外投资预算（存量资产收购和未来收益收购）。

3.5 实施有效的预算控制机制，预防管理真空

要想让预算得到很好地执行和控制，必须让执行者对计划或方案充分的理解，而要想让执行者对计划或方案充分的理解，最好的方法就是让执行者参与到计划或方案的制定中来，让他们在制定的过程中理解用意，从而减少执行中的担心和忧虑，增强执行的信心，同时执行者还必须有执行的能力，管理活动必须有执行的保证，必须有对执行结果的考核，在此过程中要预防管理真空，即要关注过程、关注偏差、关注结果、关注激励。

3.6 完善预算外审批流程

当有预算外的紧急情况发生时，就需要有完善的预算外审批流程支撑，其中包括预算外的审批机构、预算外的审批权限、预算外的具体审批流程。

由于预算外收支关系到预算目标能否实现，所以预算外审批机构的组成人员通常都是较高级别的管理人员。预算外审批权限一般采用逐级上报的方式进行，通常根据预算外事项的性质和结果来划分权限。预算外的具体审批流程应该在科学分权的基础上，对那些影响较小、次数较多的预算外支出建立相应的快速批准通道，对那些影响较大、又不得不办的事情，也应尽量简洁有效，以提高工作效率。

参考文献

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