信息化下的集团企业资金管理初探

公维军

摘 要：随着信息技术的不断进步，集团企业资金管理模式得到了快速发展。本文阐述了集团企业资金管理的特点与现状，分析了信息化下集团企业资金管理存在的问题，提出了提升集团企业在信息化条件下的资金管理对策，以提高企业的资金使用效率，降本增效，提高企业竞争力。

关键词：集团企业 资金管理 信息化

中图分类号：F406 文献标识码：A 文章编号：2096-0298（2017）08（b）-082-03

近年来，随着经济的快速发展， 企业呈现出规模化、多元化、集团化发展的趋势。集团下的成员单位众多，资金管理难度越来越大，传统的资金管理模式已经难以适应企业的战略发展，资金集中管理成为一种趋势。而信息技术的快速崛起，给资金集中管理带来了极大的便利，给集团企业的资金管理带来了新的契机。本文通过对集团企业资金管理现状及存在问题的分析，探讨影响集团企业在信息化条件下的资金管理因素，并提出完善信息化下的集团企业资金管理的对策。

1 信息化下的集团企业资金管理的重要性

集团企业经营规模大、经济实力雄厚、市场竞争力强，一般是跨行业、跨地域的多元化经营的企业集团。在信息化条件下，集团企业资金管理需要采用先进的管理模式和技术手段，建立指挥得动的集团资金管理控制体系，采用以集团层面为主体的集中管理模式，用以支撑企业的战略发展。

在集团企业中，资金管理处于企业管理的核心位置。其重要性體现在：一是战略决策的需要，总部需要时刻掌握下属企业的真实经营状况；二是风险防控的需要，总部需要对下属企业资金使用的合理性进行监控，有效防范风险；三是资金合理调配的需要，总部需要从集团层面合理地调配资金余缺，提高资金运行效率；四是资金成本管理的需要，在集团层面需要形成资金规模效应，降低融资成本，提升投资效率，降本增效。因此，资金管理是集团企业对成员公司管控的最重要一环，是企业实现战略目标的重要支撑。

2 集团企业资金管理的现状及其存在的问题

随着信息技术的发展，集团企业资金管理方法有了很大的变化，特别是各大商业银行的网上银行已经普及，给企业的资金管理带来了很大的便利，资金集中管理模式与传统方法有了很大的改善。目前的集团公司资金集中管理模式主要有统收统支模式、拨付备用金模式、内部银行模式、结算中心模式和财务公司模式等。在信息技术的支持下，各种资金管理模式都有了实现的渠道，而各种资金管理模式的缺陷也通过技术手段予以最大程度的弥补，可以说信息化条件下的集团企业资金管理模式呈现出多样化和普及化。但是各种资金管理模式仍然存在各种问题，其现状及存在的问题主要有以下几点。

2.1 统收统支模式

在统收统支模式下，集团的现金收支全部集中到总部的财务部门，下属企业没有独立账号。这种模式下集团公司的权利安排高度集中于总部，总部与下属企业之间体现出全面的、完全的控制关系。这种方式有利于在集团层面上实现收支平衡，提高资金的周转效率与利用效率，减少资金的沉淀。但统收统支模式完全限制了下属企业的积极性，牺牲了下属企业的创造性与灵活性，在信息技术方面没有太好的办法，只能靠手工操作，必然导致集团整体的经营效率底下。

2.2 拨付备用金模式

拨付备用金模式下，集团总部按照一定的期限拨给下属企业一定数额的现金备其使用。这仍然是一种高度集权的资金管理模式，下属企业的现金收入仍然集中到集团总部，其每一笔支出仍需要集团财务部门的审核，超限超标开支必须经过集团总部的批准。但在集团总部规定的现金支出范围和支出标准之内，下属企业可以对拨付的备用金行使决策权，相比统收统支模式，在一定程度上体现出适当的灵活性。这种资金管理模式的问题与统收统支模式大同小异，对拨付的备用金的使用方面体现的灵活性，并不能弥补这种模式的缺陷。

2.3 内部银行模式

内部银行模式是集团企业采取银行模式对集团内各下属企业进行财务管理、经济核算和资金管控模式。内部银行模式相对前两种模式实用性更强，既能达到资金集中管理的目的，又保持了下属企业的灵活性，集权与分权相结合程度比较高，且这种模式启动门槛比较低，是目前集团企业应用最广的一种模式。

但内部银行模式下，集团企业内部资金分配很难实现合理调配，仍然存在资金余缺不均衡、不合理的情况，从而降低了企业集团整体的资金使用效率；内部资金使用利率通常缺乏分层管理，利率缺乏档次管理不利于调动集团企业的积极性，难以发挥利率杠杆调控作用；内部银行管理运行是模拟银行的模式，但其内控体系建立与制度规范存在固有缺陷。

2.4 结算中心模式

结算中心模式是集团企业对资金整合、资金流动和投资等决策过程的集中化，各分子公司依然拥有较大的经营权和决策权。结算中心负责办理集团企业内部的现金收付和往来结算业务，能够对下属企业的现金流进行有效管控，减少现金沉淀，真实反映下属企业的财务状况。

结算中心模式同样也存在一些问题：对结算中心的考核与评价存在困难，制度建设层面并不能充分调动结算中心的积极性；内控层面对结算中心的工作监督缺乏必要的手段；下属企业拥有较大的经营权和决策权，经营决策上往往不能兼顾集团整理利益；结算中心只是企业的内部管理机构，缺乏对外融资、投资等功能。

2.5 财务公司模式

财务公司是按照国家法规设立的非银行金融机构，不仅能实现资金整合管控，还能承担集团的金融管理职责，具有集团公司融资、投资、资金管理与监控的功能。财务公司是把一种完全市场化的银企关系引入到集团资金管理中，使得集团内各公司具有完全独立的财权，集团通过财务公司的市场化手段对下属企业的资金进行约束。

财务公司存在的问题是设立标准极高。作为独立的法人，不能干预企业集团的经营管理，不具有行政权力，管控力度偏弱；独立纳税，可能增加集团企业的整体税负；另外，财务公司对管理人才素质要求极高，人才难得且人工成本较高。

3 影响信息化下的集团企业资金管理因素分析

通过对集团企业资金各种管理模式存在的问题分析，可以总结出影响信息化下集团企业资金管理的因素主要有以下几个方面。

3.1 集团治理结构与运营模式

集团企业大多具有规模庞大、成员单位众多、多元化经营的特点。集团企业在发展扩张的过程中，总部与成员企业的管控关系非常难把握。总部资金管控过于严苛，将限制成员企业的主观能动性，难以发挥多元经营的创新性与灵活性，可能无法保证企业战略的快速实施；总部管控过于宽松，则成员企业相对运行独立，难以把控集团层面的风险，难于发挥集团的资金优势。在信息化条件下，一套完整的资金管理系统能否有效地运行，跟集团的治理结构与运营管控模式息息相关，而多数企业的资金管理模式无法与运营管控模式完全匹配，从而限制了资金管理模式的有效运行。

3.2 资金管理制度建设

多数集团企业为了资金管理的信息化建设，必然要建立一套比较完整的资金管理制度。但是由于总部与成员企业的责权利无法完全对等，制度建设很难真正有效落地实施。处于不同的利益目的，很多制度可能只存在于纸面上，实际执行中有可能走样，这给资金管理有效运行和内控监管带来很大的难度。能否建立与资金管理信息化系统完全匹配的管理制度，并在整个集团内有效运行，成为制约集团企业资金管理水平的较大的瓶颈之一。

3.3 信息化建设

现阶段集团企业的资金管理主要依靠信息系统。信息化建设成为资金管理的重要保障。但是信息化程度及基础数据的准确性是信息化系统的命门。企业需要快速对各种资金信息进行分析与处理，及時掌握企业的运营情况，从而为集团管理层提供决策的依据。基础数据的及时、准确，成为资金管理的关键控制点。而集团企业成员众多，业务繁琐，数据量巨大，员工素质参差不齐等，都是制约数据及时、准确的因素。实际业务中要保证数据的及时、准确，往往需要大量的资源投入。信息系统建成以后，在一定的时间内基本处于固化状态，无法完全与企业经营环境变化相适应。另外信息系统存在很多固有的系统风险，如果不能及时排除，很可能产生资金风险。

3.4 集团企业资金管理机构与管理人才

在集团企业内要完全发挥资金管理信息化的作用，集团企业资金管理机构与管理人才也是重中之重。集团企业的资金管理模式是集团层面管理决策的体现，代表了集团的管理思想、风险防控意识，这对资金管理机构设置及管理人员的素质提出了更高的要求。实际业务中仍然存在资金管理机构管控不到位，管理人才匮乏的问题，这也制约了集团企业资金管理的效果。

4 完善信息化下集团企业资金管理的对策

4.1 根据集团治理结构与运营管控模式选择适当的资金管理模式

在集团企业治理结构下，需要从战略层面完善集团管控关系与组织结构，在资金管理方面需要划分总部与下属企业的责任主体。在集团公司集中管理的情况下，对下属企业的资金管理实施有效监控，同时需要发挥下属企业自主管理的灵活性与创新性。两者相辅相成，结合使用，才能有效提高资金效率，发挥集团化、规模化、多元化效应，提高集团资金管理能力，有效防控资金风险。

4.2 加强集团企业资金制度建设

制度层面，要完善集团资金管理制度，规范所有业务流程，明确授权审批程序，借助信息化手段，从企业实际出发，先对制度、流程在信息系统中进行僵化，在使用过程中不断对流程进行优化，最终建立起与企业管理相适应的制度、流程，并在信息系统中进行固化。内控层面，要从企业实际出发，梳理各个经营环节的主要风险与关键控制点，明确风险来源与性质，要定期或不定期地开展内控自我评价，对内控缺陷不断进行整改。加强事前、事中控制，同时要加强资金管理的监督与考核，形成完善的内控体系，将风险降到可能范围以内。最终建立起依托信息技术的行之有效的集团资金管理制度体系，加强制度的执行力，提高内部控制的力度，有效保证资金安全。

4.3 推进资金管理信息系统建设

资金管理的信息化建设需要从企业实际出发，以提升管理为核心。通过对企业资金管理的整体规划，对相关业务流程进行持续改进，再通过信息手段在信息系统中进行实现。要实施银企直连系统，对集团各级单位的信贷融资进行统一管理，通过统一授信、统借统还、银团贷款等方式，提升集团公司对银行的话语权。通过技术手段实现资金管理系统、银企互联系统、财务管理系统三者无缝集成，从而实现资金业务的全流程（申请、审批、支付、核算、对账）不落地处理，提高业务处理效率、准确性，进而实现数据共享、流程衔接，事前、事中、事后管控的一体化。在信息化建设中，需要保证集团内管理制度统一制定、组织统一设置、流程统一规划、标准统一管理、平台统一维护，保证信息系统与企业发展相适宜。

4.4 设立专门的集团资金管理机构，培养全面的资金管理人才

集团企业规模庞大，业务复杂，除了管理制度和信息系统建设以外，还需要设立专门的集团资金管理机构，专门负责集团资金管理的整体规划、日常管理与监控、信息收集与分析，并向公司提供及时可靠的数据，支撑公司经营决策。资金管理机构还应当根据企业集团自身的特点与经营环境的变化，不断对资金管理体系进行持续改进与提升，以提高集团的资金管理效率，降低经营和管理风险。

集团企业在推动资金管理与信息化建设的同时，对资金管理人才的素质要求也越来越高。不仅要掌握财务、金融、战略与风险管理的知识，还需要信息化方面的能力。集团企业的资金管理需要全面的高素质人才，这就需要企业不断鼓励资金管理人员加强培训与深造，全面提升个人能力，同时需要招揽与引进高素质人才，为企业培养和储备更多的专业管理人才， 以支撑集团企业不断发展的需要。

5 结语

在信息技术高速发展的今天，集团企业资金集中管理已然成为各集团企业的首选资金管理模式。集团企业规模化、多元化、集团化的特点，注定了资金管理难度之大。本文通过对集团企业资金管理现状及存在问题的分析，对影响信息化下的集团企业资金管理因素进行了归纳，并探讨了如何提升集团企业在信息化条件下的资金管理。集团企业需要根据自身的特点，借助信息技术手段，建立与企业发展相适宜的资金管理模式。

参考文献

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