城商行全面预算管理应用实践

吴顺青

摘 要：随着利率市场化的持续推进、互联网金融的兴起、人工智能和金融科技的发展，银行业发展步入了一个新的变革期。伴随着低增长成为新常态，银行在发展的过程中其风险和利润压力都被大大的提高。面对目前的这种状况，银行业只能不断的改革自己，从而跟上时代的脚步，在众多改革方面中，科学化管理是比较重要的部分。从银行来看，全面预算管理指的是全方位、全过程以及全业务条线的整合性财务管理系统工程，同时也将全面化、标准化、系统化以及战略化等管理理念进行有效地融合。本文就全面预算管理在城商行方面的应用和实践进行分析，以期可以为城商行日后的科学管理提供一份参考。

关键词：城商行 全面预算管理 应用与实践

中图分类号：F832 文献标识码：A 文章编号：2096-0298（2017）11（a）-015-02

全面预算管理起源于20世纪的美国，后来这种管理理念被引到我国，并且经过近几十年的应用和发展，全面预算管理逐渐得以完善。全面预算管理在五大国有行、大型股份制银行已经得到了较为广泛的应用，预算管理体系较为健全，但是对于城商行尤其是规模相对较小的城商行，全面预算管理还处于刚刚起步阶段，在预算编制、预算执行过程中还存在很多不足，预算执行刚性较弱，不利于银行整体战略目标的实现。因此，中小城市商业银行在发展的过程中，还需不断完善预算管理体系，逐步制定严谨的、科学的预算，并且进行严格的执行，从而有效提高管理水平和工作效率、不断优化资源配置，促进自身快速发展。

1 全面预算管理的意义

对于银行业来说，全面预算管理是一个十分重要的工具，通过各业务条线共同参与编制，对银行未来的资产负债期限、结构、价格、风险以及收入、支出、利润等经营成果进行全方位的测算。对于全面预算管理来说，各业务条线共同参与编制固然重要，但是对其来说更加重要的是参与实施，使得银行的全部经营活动都涵盖在全面预算管理之中，银行在从事经营活动的过程中，不论是发生前、发生中还是发生后，都能使得整个活动控制在有效的范围内，对信用风险、流动性风险、市场风险等进行有效的规避。通过有效的规划和监督，有效保证最优资源配置，将所有的资源发挥出最大的价值。同时，在企业内实施全面预算管理，还能够对银行内部各业务条线的经营成果进行量化，对相关人员实行科学奖惩，从而激发银行员工的积极性，促进城商行的快速发展。

2 全面预算管理在城商行中的应用

对于银行总行来说，其主要充当着四个方面的角色，分别是制定战略目标、分解目标任务、做好服务支撑和加强与分支机构的沟通联系。全面预算管理属于一种整合的管理方法，在城商行经营的过程中，应用全面预算管理能够帮助城商行完成战略目标，同时创造经营价值，其中最为显著的有以下几方面：合理界定权责、科学规划计划、促进经营控制、有效业绩评价、优化资源配置以及促进协调和沟通。全面预算管理起源于20世纪的美国，在我国也经过了一段时间的发展，但是与国外相比或多或少的还存在一定的差距。国外很多银行在很早的时候就已经采用这种管理模式，而在我国经过近些年来的发展，在五大国有行、大型股份制银行以及少数大型城市商业银行已经得到了较好的运用，但是多数城市商业银行，尤其是规模较小（500亿元以下）的城市商业银行，全面预算管理应用尚处于摸索阶段，应用还不成熟，管理的广度和宽度不够，指标相对简单，预算管理的全面化、标准化、精细化、透明化存在较大的提升空间。

3 城商行全面预算管理应用实践过程中存在的问题及对策分析

3.1 明确预算目标以及企业战略高度

首先，城商行应该对银行的发展战略有着明确的目标，并且将其进行指标化，同时根据战略对银行日后的发展方向和发展战略进行规划，在经营的过程中，通过运用平衡计分卡，对产品、资源以及服务进行全覆盖，将战略和预算进行有效的对接，从公司、零售、信贷、风险、金融市场、国际业务等各个业务条线着手进行，并且将各个业务条线的关键指标予以明确。预算编制指的就是银行战略规划和目标制定被解释和量化的一个过程，在这个过程中，对经营情况进行描述，从而完成对银行发展的期望和以及管理衡量过程。

3.2 建立全面高效的预算管理体系

想要建立一个全面且高效的预算管理体系，先应该设立一个清晰的组织架构。明确股东会、董事会、监事会和经营层的责任，经营层负责组织编制全面预算，然后报董事会审议，最后经股东会审批通过，监事会履行对董事会和经营层的监督职能，各城商行可根据需要在董事会或者经营层下设预算管理委员会，预算管理委员会主任一般应由行长担任，分管财务的副行长担任副主任，并由财务、公司、零售、资金、国业、信贷、风险、行政等部门共同参与预算编制的人员共同组成，预算管理委员会办公室一般应设在财务部门，首先是预算委员会的常设办事机构；其次是建立一套完整的预算流程。银行应该采取“自上而下”和“自下而上”相结合的方式，对预算流程进行统一和整合，将业务动因作为整个预算的基础条件，并且将假设条件和预算格式进行统一。在进行预算编制的过程中，预算的主要内容涵盖了资产负债、损益、资本、广义信贷、风险资产以及主要经营指标预算。在对预算执行过程中，与相关部门的绩效进行挂钩考核，并根据实际情况建立预算调整和修正机制。在报告阶段和预算评估的过程中，需要对预算结果进行评估，并且将实际和预算的差异进行比较，同时进行预算差异分析；再次是建立一个高效统一的预算管理系统，并能够实现与各项业务系统的部分数据进行衔接，从而保证预算数据能够与其他的关键业务系统完成连接共享，系统自动生成报告进行反馈，在执行预算的过程中，如果超出原有预算时自动报警，同时快速生成总结分析报告，通过预算系统固化预算组织、模型以及流程，从而有效提高预算管理效率；最后就是明确预算人员的角色和职责定义，同时对其进行有效的沟通，促进工作人员之间的交流。在预算人员选择方面，应该尽可能选择在各业务条线对业务熟练、分析能力比较强的工作人员，对于本部门的优点和弊端都有着比较清晰的认识，并能从全面战略大局出发，提出具有建设性的意见。

3.3 建立健全激励考核机制，促进实现预算目标

首先，要保证各个部门预算指标的公平性、合理性、明确性、可控性，对各部门的预算考核指标应该切实与该部门工作相关，且该部门能够对该预算目标进行管理和控制；其次，在考核过程中，考核机制应该科学合理、松弛有度，预算管理一定程度上应实行刚性约束，不得随意调整，但是在经营环境、政策环境等发生重大变化的时候，也应及时对预算目标进行调整，并及时向高管层报告，必要时需要向董事会和股东会报告；再次，考核周期与预算监控周期相一致，应该按月或按季对预算目标进行评估，并将评估结果纳入绩效考核；最后，考核结果应该与经营实际相吻合，让预算目标执行较好的机构和部门绩效高、讓预算目标执行较差的机构和部门绩效低，体现多劳多得、绩效与贡献相一致。

4 结语

全面预算管理是城商行精细化管理的一项重要工具，也是一个全面的系统工程，需要建立完善的组织架构，并得到高级管理者的高度重视和支持。在银行经营的过程中，需要不断强化预算目标的严肃性、预算范围的全面性、预算实施的严格性、预算考核的公平性、预算反馈的及时性、预算报告的完整性；通过不断提升银行的精细化管理水平，促进我国城商行更快更好地发展。

参考文献

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