城商行差异化发展投行业务策略及风险管理

张春艳

摘 要：随着银行朝着综合性金融机构方向发展，城商行纷纷设立投资银行部，作为后来者，城商行如何在先行者已占据市场领先优势的前提下，如何差异化地发展与本行相结合的投行业务，是每一家城商行需要面对的问题。本文针对这一现状，首先分析了城商行发展投行业务面临的不足与问题，并结合城商行实际情况，提出了差异化发展投行业务的对策、发展模式，最后探讨如何设立防火墙，建立有效的投行业务风险管理模式。

关键词：城商行；投投资银行；风险管理

从国外来看上，投资银行业务主要包括：证券承销、私募发行、并购重组、投资分析、财务与融资顾问、项目融资、风险投资和基金管理等业务，并有从独立投行向综合性金融机构转变的趋势。在华尔街金融危机之后，美林被美国银行收购，高盛和摩根斯坦利转化为银行控股公司，可以说现在华尔街没有独立的投行，都是综合性的金融机构。这将来也会是我国投资银行的发展趋势，未来都只有综合性的金融机构才能生存；目前，我行的银行也朝综合化金融机构发展，如平安、光大、浦发银行等；对于城商行来说，朝着综合金融机构方向发展也是大势所趋。

相比四大国有银行、股份制银行与几家上市城商行外，大部分城商行对投行业务均处于起步发展阶段。现在面临利率市场化、新资本协议的推进，发展投行业务也是城商行的发展战略。作为后来者，城商行如何在先行者已占据市场领先优势的前提下，差异化地发展与本行相结合的投行业务，是每一家城商行需要面对的问题。目前，城商行也纷纷正式成立投资银行部，积极拓展投资银行业务，争取牌照资格，提高中间业务收入，朝着综合化经营方向发展。为此，如何差异化发展投资银行业务及建立相应的风险管理体系，是城商行当务之急。

一、银行系投行业务发展情况

从未来中国金融格局的发展来看，一个不容银行回避的事实是利率市场化。目前，理财、同业存单、大额存单等存款替代产品推出后，利率市场化实质已在形成，银行如果想要维持利润，就必须扩展业务品种，在市场中本就处于相对弱势的城商行转型已迫在眉睫。为了改变传统的盈利模式，提升新的利润发展空间，近年来各家银行均大力发展投行业务以扩充中间业务收入比重。

在直接融资市场不断扩大以及利率市场化改革的大背景下，国内商业银行包括城商行仅依靠传统存贷业务扩张的经营之路将受到很大限制，及早认识银行发展趋势，积极稳妥地开展投行业务，对于城商行加快实施金融创新、开辟新的发展空间、探索综合经营具有重大现实意义。为此，国内众多城商行纷纷赶潮涉足投行业务。在改善收入结构、拓展盈利渠道之外，做投行更大的战略意义在于，提前积累“应对利率市场化后竞争环境”的经验。

相对来说，国有大行利用政策优势率先试点开展投行业务。2002 年，工商银行在国内银行同业中率先成立了投资银行部，统筹发展全行的投行业务，国内领先商业银行已在投行领域先行先试并取得好的成效。而在城商行方面，目前北京银行、南京银行、天津银行、宁波银行等城商行投资银行业务增长迅速。

从国内实际看，除少数上市城商行在投行业务发展上积累了一些经验、具备多项业务资质、在资金运作方面具有一定特色；绝大多数城商行投行业务的发展尚在起步阶段，资质、人才等方面都比较缺乏，要想在竞争激烈的投行业务中分一杯羹并非易事。为此，城商行能做哪方面投行业务主要与战略定位、本身的体量、相关客户需求及人才储备等有关，差异化发展发展投行业务仍是城商行战略选择；并在发展业务的同时，设立防火墙，做好风险控制。

二、城商行发展投行业务存在的不足与问题

一是监管政策、业务资格的挑战。相对于国有大银行，城商银行在规模、管理水平相对较低，而监管部门一般更为审慎，对于城商行申请投行等新业务资格更加困难。如申请资产证券化、主承销商资格等等投行业务上，城商行进入的门槛比较高，难以获得，失去同等业务发展机会。二是客户资源、品牌方面的挑战。城商行的客户群体往往以中小企业为主，财务资质会更低，单户发债规模会较小或需要多家中小企业集合发债。同时城商行相对于国有大行，由于从事投行业务时间较短、品牌影响力较低，存在对客户的吸引力不够。三是人才、信息资源的挑战。说到底，投行业务不占用资本或很少占用资本，主要是人才竞争。而城商行开展投行业务缺少专业人才积累，很多人员来自传统的商业银行业务人员，人才的不足也制约了城商行对投行业务的拓展。同时由于城商行均在首都之外，政策信息相对落后，不能及时把握政策，信息资源受限。

三、城商行差异化发展投行业务的对策、发展模式

（一）发展差异化的业务模式。城商行的客户群以中小企业为主，其也有一个不断了解资本市场和不断试水的过程。因此城商行开展投行业务应当是由易到难、由简到繁，循序渐进，风险可控的开展投行业务。可以考虑的业务主要有以下几种。

一是选择与当地市场紧密结合、适合城商行实际的特色与差异化业务。由于城商行与当地企业联系紧密，要根据本地市场企业的特色，发挥城商行本身的一些优势，选择一些特色化与差异化的投行业务。城商行在投行业务经营上虽然劣势明显，但也有相对优势，如具有地方资源的优势、与中小企业的紧密度比较高等。因此，城商行要注重发挥自身优势，选择适合城商行实际的投行业务经营模式，有序地加以推进，不断的累积投行业务经验和优势。二是选择具有几项具有相对优势产品作为自营业务的核心，为客户提供精品服务。如可以把债券承销、中小企业财务顾问业务作为重点发展的投行业务。一般来说，在具体的业务中，债务融资工具的承销总额通常都在千亿级别，这也是业务中一个最大的利润点，基本占到整个投行业务及附加中间业务收入来源的1/3 左右。另对中小企业财务顾问业务作为重点发展的投行业务，提供以融资为核心、具有特色的中小企业综合服务解决方案，帮助中小企业采取债券融资、私募股权融资、上市融资等方式，突破融资“瓶颈”，降低融资成本。在追求特色与差异化发展的过程中，城商行还要注重从客户需求出发，加强金融创新，对企业价值链、资金链等进行深入分析与整合，以有效融合商业银行业务和投行业务资源，开发出有鲜明特色的产品和商业模式，提高对客户的专有服务能力，在特定领域形成优势。将来在机会成熟后，甚至可以开展放贷+投行股权投资的综合金融服务，带给企业多元化的融资路径。

（二）搭建准事业部制的投行组织架构与市场化的考核激

励机制。一是搭建准事业部制的投行组织架构。现在许多城商行投行业务刚起步，很多仍放在资金交易部或金融市场部，由于放在一个大部门，虽然会得到部门的支持，但并不利于其发展壮大，部门仍然会更多重视传统的资金交易业务，激励机制也不强。因此，会快速发展投行业务，有必要于资金交易部或金融市场部之外单独成立投行部。而相对于采用传统的激励机制发展投行业务，会面临经营与激励机制不强等约束，无法较快调动员工的积极性，从而无法快速切入投行业务。而完全采用事业部可能会面临考核经验不足等问题，而采用准事业部制，可折中两种模式的长处，给予投行部一定的灵活性与较好的激励机制，引导其快速成长。二是在北京、上海等城市设立投资银行中心或分中心，以与监管部门、金融机构密切联系；另外在有条件的分支行可以设立投行部门，主要从事投行营销，并配合总部投行部开展工作。在分行层面设立投行部或专门的客户经理，并在相应的考核上进行倾斜。三是建立市场化的业绩考核机制和薪酬制度。投资银行业务复杂度高，更强调通过创新来主动分散和控制风险，以此获得超额收益，因此考核激励机制必须实现收益和风险之间的良好平衡，才能促进投行人员既主动创新，又责任明晰。同时，投行业务发展离不开全行的平台和资源，还必须建立能够调动各方积极性的收入分配机制。因此，城商行有必要建立独立的投资银行业务考核和激励机制，按照风险和收益匹配的原则建立收入分配机制，不但对总行投资银行部进行准事业部考核，也要对分支行投行部门实行单独考核，以提高投资银行部门专业人员的积极性，从业务角度准确体现投资银行部门的价值。

（三）加快人才队伍建设与研究工作。一是注重投行人才的引进、培训、管理和使用，使投行人才能够进得来，留得住，充分发挥投行人才的作用。城商行可以采取外部引进与内部培训相结合的方式，建立一批精通商业银行业务、熟悉企业财务、企业管理和资本市场业务的投行专家团队。二是投行部建立研究中心，为常年财务顾问客户和内部相关机构提供研究服务。投行研究中心开展宏观经济与策略、资本市场与产品、主要行业及领先企业等领域研究，主动分析宏观经济变化、资本市场走势、行业周期波动、大宗商品价格起伏等课题，研究产品广泛涉及宏观经济、股票市场、债券、外汇、理财、PE、基金以及房地产、环保、有色金属等多个重点领域和行业。投行研究中心的产品和服务可以有力地促进并购、直接投资顾问等投行项目的运作，为公司业务、零售业务、金融市场业务、授信审批、风险管理等业务部门及其客户提供研究支持，并为总行和各级分行决策层提供重要参考信息。

四、设立防火墙，建立有效的投行业务风险管理模式

在发展投行业务的同时，也需要设立防火墙，建立有效的投行业务风险管理模式。投行业务比传统商业银行业务承担的风险更大，发生风险对银行经营的冲击也更大。因此，发展投行业务首先要在建立全面风险管理框架的基础上，建立有效地投行业务风险管理体系，监控和管理与投行业务相关的各类风险。董事会要在整体风险政策与发展战略的把握上起核心作用，风险管理委员会要统一协调传统银行业务、资本市场业务以及不同市场业务的交叉风险管理。其次要从组织和体制上确保实现不同业务间的风险隔离，建立其与传统银行业务相隔离的防火墙，以防止投行业务风险与商业银行业务风险的相互传递；特别是要确保银行各业务主体相互独立、风险自担，避免风险的相互传导。再次要完善内控制度，使员工尽职规范操作。特别是要注重从教育培训与制度执行两方面着手，提高投行从业人员的职业道德规范和风险意识，防范操作性风险发生。

综上所述，如何发挥城商行相对优势与投行业务独特的服务方式相衔接，是需要在投行业务实践中不断研究的课题。城商行在投行业务发展策略上要有系统化的方案设计，特别在战略定位、组织结构、经营管理模式、风险控制机制等方面要有所选择，有所创新，这样才能探索出一条适合城商行实际的投行业务发展之路。

参考文献：

[1] 李宏瑾.利率市场化对商业银行的挑战及应对.国际金融，2015，（2）：65-76.

[2] 陈一洪.2008—2012年城商行中间业务发展解析.金融发展研究，2014，（1）：55-60.