基于EPC总承包联营体模式水利施工企业的资金风险管控浅析

申小刚

【摘 要】EPC总承包模式由于工期长、参与方多、资金投入量大等特点，对资金管理及其风险控制的要求更高。文章阐述了EPC项目在我国实施以来的概况和近况，总结了他人对此类型项目的研究成果。理论结合实际，以HH公司联营体模式的EPC水利施工项目为例，剖析了该项目的资金流情况、HH公司采取的与资金管理有关的有效措施，以及HH公司在该项目资金管理方面取得的良好控制效果，希望能够为水利施工企业在EPC项目的资金管理方面提供有益借鉴。

【关键词】EPC总承包；联营体模式；资金风险

【中图分类号】F284 【文献标识码】A 【文章编号】1674-0688（2017）08-0106-03

0 前言

EPC模式是把设计、采购、施工集于一体的工程总承包模式。相较于传统水利项目承包模式，特别适用工程投资大、施工技术要求高的项目，如黄河小浪底工程、三峡工程、南水北调工程等。我国早在20世纪80年代初就开始在勘察设计行业开展工程总承包试点，但是沒有迅速得以推广。1992年，建设部颁发了《设计单位进行工程总承包资格管理有关规定》，向312家设计单位颁发了第一批甲级工程总承包资格证书。直到2005年，建設部又颁布《建设项目工程总承包管理规范》，成为工程总承包项目设计、施工、采购施工运行全过程管理的最新依据。

EPC总承包联营体是由多个承包商临时组成的组织，通常由设计院牵头，一个或多个施工企业共同组成联营体作为投标人参与投标，中标后所有成员共同履行合同，合同履行完后联营体解散。如今，采用EPC模式建设的水利工程越来越多，对此模式现状及存在的主要问题的研究也不胜枚举。比如，项目管理的层次多、EPC各方利益冲突严重、EPC牵头方不敢担当责任等，其中也有众多研究提到了资金风险管理应当作为EPC项目管理的核心内容之一。然而，鲜有仅从水利施工企业的角度详细剖析资金流风险问题。

资金被视为企业生产经营的血液，是企业内部管理的关键环节。本文以HH公司在贵州实施的EPC项目为例，剖析该项目的资金流情况，以此得出现实的资金风险控制点及控制经验，希望可以为水利施工企业在EPC项目的资金管理方面提供有益借鉴。

1 资金的风险识别

HH公司的EPC项目为一个水库工程，地处贵州某山区，水利施工造价约2亿元人民币，工程预付款（1 000万元，约占施工总造价的5%）按结算比例在每期进度款中扣回。施工总承包合同为固定总价合同，此类合同的主要特点表现如下：在执行合同的过程中，具体工程量的变化、材料市场价格波动均不影响合同业主按原签订合同金额支付工程款。在综合分析了施工总承包合同和实际情况之后，笔者认为该项目与资金结算的、对施工单位HH公司不利的主要风险点表现为如下几个方面。

1.1 工程结算流程长

根据施工合同主要涉及如下几个单位：当地水利局（业主）、设计院（EPC联合体牵头方）、HH公司（EPC联合体成员）。工程结算流程为业主→设计院（EPC联合体牵头方）→HH公司（EPC联合体成员）。EPC总承包联营体模式与企业组织结构模式之一的矩阵式组织机构类似，组织人员受双重领导，需要花费很多时间用于协调，从而降低了人员的积极性。在实际工程结算工作中，先由HH公司上报工程量给设计院，取得设计院认可后，再由设计院编制工程结算报表上报业主。每一笔工程结算大概需要3周左右的完成时间。

1.2 HH公司实际收到资金比例与工程结算金额相比偏低，应收账款回收期较长

资金暂扣款比例及支付流程为业主（扣15%质保金、扣5%工程预付款）→设计院（扣10%的履约保证金、2%的安全措施费、3%的管理费）→HH公司。此处的主要风险点有2点：①除去业主扣下5%的工程预付款，HH公司实际收到的工程进度款金额为当期结算金额的70%。②应收账款回收期一般在2周左右。业主与设计院完成结算工作之日起到工程款拨付，至少需要1周以上的时间。设计院拨付工程款的时间一般在其收到业主工程款后的3个工作日。

1.3 该工程施工合同为总价包干合同，有些分部分项工程的施工预算单价较低甚至亏本

EPC总承包模式下，水利工程在完成初步设计和办好审批手续就开始工程招标投标和施工，由于工程设计深度往往不够，业主提供的资料、招标文件中关于工程的信息有限，工程从发布招标文件到投标截止，不足1个月，而且报价涉及水工、建筑施工、机电、金属结构等多个专业，因此报价工作难度大，报价偏差较高。例如，引水管线的施工，由于要在山体内开挖30 km的隧道，隧道的开挖工程施工单价低，导致预算亏损。根据隧道开挖施工工期与其他隧道施工工程测算，HH公司必须在6个月的时间内顺利完成施工，才能维持盈亏平衡。

2 资金风险的应对措施

2.1 寻求共同的管理理念

EPC总承包联营体模式类似矩阵式组织机构，实现了人力资源的弹性共享，具有较大的机动性。然而，该组织模式的缺点也非常明显：组织人员受双重领导，需要花费很多时间用于协调，从而降低了组织人员的积极性。针对该组织结构的特点，HH公司与联营体牵头方签订了完善的联营体协议及补充协议，有效地避免了联营体内部出现严重的经济利益纠纷，明确了各自的权利和责任。HH公司的领导层从施工组织、工程结算、财务管理（含资金和税务管理）等方面出发，指派公司各职能部门抽调精兵强将参与或指导项目部的工作。面对联合体内部的分歧与矛盾，HH公司管理人员对外一个声音，保持良好的心态，尊重联合体牵头方和业主，求同存异，将工作效率和项目效益放在第一位。公司领导从自身出发，要求各级项目管理人员在正式场合的沟通和交流会至少每个月召开一次。

通过实施以上控制手段，HH公司与设计院、业主的沟通交流没有出现卡壳的现象，管理观念达到了高度统一、工作效率得到了有效保证，切实做到了部门之间、岗位之间的有效对接，为工程结算工作奠定了良好的基础。

2.2 扎实做好工程结算工作

工程结算工作直接影响工程款的回收，也是项目通过政府审计的一个重要环节，扎实做好阶段性的工程结算工作非常重要。根据工程结算流程长、牵涉参与方多的特点，HH公司指派2名专业人员，通过精研施工总承包合同，从日常工作做起，配合联合体牵头方和业主做好工程结算工作，确保每一次定期结算都能顺利、高效完成，不仅为业主应对政府审计提供了值得推敲的结算证据，也为公司回收资金打下了坚实的基础。同时，应注重收集设计变更的详细资料，做到工程结算工作的有理、有力、有节。

2.3 寻求合理的设计变更

财务管理尤其是资金管理的理念是先有投资再有筹资。承接EPC水利施工项目可看作是“投资”行为，如何调配资金可看作是“筹资”行为。根据财务管理的理念，笔者认为，企业的“筹资”行为应当取决于“投资”行为，并在“投资”行为实施的过程中不断调整“筹资”的规模、节奏、方式。抛弃施工现场的实际情况而空谈资金管理是舍本逐末的行为。

由于投标之初，工程设计深度不够，所以很多實际情况未能全面、如实、细致地体现在业主与联营体签订的施工合同中。联营体的牵头方是设计院，因此在工程设计的科学性、工程施工的合理性方面有较大的话语权和可信度，通常由设计院提出的设计变更，业主比较容易接受。虽然该项目为总价包干合同，HH公司仍然派出强有力的技术团队对项目进行全面、深入、细致的考察，并以事实为依据，提出科学合理的解决方案，产生了不少设计变更。这有利于业主降低成本和更好更快地完成施工。例如，对隧道施工的水泥砂浆强度标号的改变，就节约了10 km的运输成本，减少了一半的人工成本，并且能够充分利用开采出来的山体岩石就地加工，降低了材料成本。总计降低成本将近500万元，并且還节约了近1个月的工期。

2.4 制定项目全周期资金预算

EPC总承包模式由于工期长、参与方多、资金投入量大等特点，业主非常在意总承包商的履约能力。在项目全周期资金管控方面，HH公司通过科学、系统的测算，以工程量清单为准绳、以事实为依据，主动与参建各方反复沟通与交流，业主和EPC牵头单位对项目资金预算情况有充分的知情权，争取参建各方尽快落实施工的资金需求。

例如，根据施工合同约定，“设计院在支付给HH公司工程款的过程中暂扣10%的履约保证金、2%的安全措施费，但HH公司能提供充足的证据证明自身是为了投入或已经投入到该项目的资金，设计院可以支付暂扣款给HH公司……”在工程需要大量投入资金的关键施工节点，HH公司通过使用银行履约保函等金融工具，既迎合了联合体牵头方设计院的风险意识，又使自身的资金周转达到一个更为理想的状态，使得三方达成资金使用最佳配置的共识。利用银行履约保函，累计从设计院置换现金1 000万元；此外，HH公司每季度将项目安全措施方面的投入情况以书面签证、发票等方式，从设计院置换现金，累计达200万元。如此，HH公司既增强了资金的流动性，又降低了资金的成本。

2.5 制订详细的资金筹集、使用计划

资金管理的关键控制点在于筹资活动、投资活动及资金运营活动。作为已经落地的EPC项目，从公司决策层来看，投资活动已经完成，更为关键的控制点在于资金运营和因此而带来的筹资活动。

在资金筹集方面，HH公司利用公司的资金管理系统平台，做到了项目资金的集中管控，避免出现资金被挪用的情况，而且不再全部依赖外部筹资，提高了内部筹资的比例，使得筹资成本降低，便于公司总部根据既定的生产经营目标筹集资金，更有利于达到资金管理的动态平衡的目标：一旦发现计划与实际不符，按照授权审批制度，可以及时做出调整。

在资金运营方面，资金运营的主要目标是保持生产经营环节资金供求的动态平衡，促进资金合理循环和周转，提高资金使用效率，确保资金安全。HH公司要求项目部认真制作月度、季度和年度资金使用计划，严格执行计划，紧密跟踪资金使用情况，尽量避免出现资金冗余，坚决防止资金链断裂。

3 结语

资金是EPC工程最核心的部分之一，只有系统地管理项目资金，统筹调度企业整体资金运营，才能加快资金流动，更加精准地控制资金的流向，减少资金占用，从而达到防控资金风险的目的，让工程项目正常运转。本文中，笔者更多的是从实际工作角度出发，剖析了单个EPC项目资金管理的特点、措施及其达到的良好的资金管理效果。EPC项目的项目类型多种多样、合作方式也不拘一格，因此只有针对不同项目的特点和风险点制定资金管理的措施，这些措施才更为有效。

参 考 文 献

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[责任编辑：高海明]