社会组织活力研究：一个助残NGO的生命追踪

赵晓芳⋆

一、研究背景与意义

随着政府职能转变的加快，政社分开、激发社会组织活力等日益成为深化改革重大问题中的关键词，体现了创新社会治理的核心价值追求。党的十八届三中全会进一步提出“改进社会治理方式，激发社会组织活力”，加快形成“政社分开、权责明确、依法自治”的现代社会组织体制。繁荣多样的社会组织是政治制度有效运转的重要中间力量，也是社会建设的重要主体，它们在公共空间中承担着公共利益表达者与公共服务提供者的角色，对于社会治理至关重要。但社会组织嵌于多元而复杂的制度环境中，制度逻辑冲突给社会组织的生存发展带来的合法性不足、权力冲突、组织不稳定等禁锢，决定社会组织成长是一个伴随着不断“试错”的寻找合适生态位的动态过程，并表现出活力程度不同的生命状态。

西方文献集中于社会组织生命周期理论和阶段研究（Brudney,2001；Pratt&Rodriguez,2009;Salamon,2010）、社会组织创立者转型与代际更替复杂性研究（Adams,2005;Balsar & Carmin,2009; Block & Rosenberg,2002）、社会组织创业者潜能研究等(Block&Rosenberg,20 02;Grobman,2005; Mancuso,2009;Murphy,2000;Pakroo,2009）。国内文献则多从“国家-社会”关系角度对社会组织所处制度背景进行了广泛的讨论。现有研究偏重于社会组织生命力的某一维度，未将其置于公益生态环境下进行观测，对于组织生命状态背后的动机与原因探讨不足，难免导致“盲人摸象”的认识碎片化，滞后于激发社会组织活力的现实需求。

本研究将社会组织活力界定为社会组织在生命周期不同阶段表现出来的生存力、发展力和再生力。生存力是指组织保持自身机体健康以持续存在并正常运行。成长性是指组织通过资源整合和扩张等方式实现扩展。再生力是指组织通过创新和变革以及特定资源获取等实现跨越提升或者创造新的生命。

随着残障人事业的发展，社会组织参与其中的深度与广度也不断加深和扩大。本研究将本土助残NGO嵌入生命周期框架内，运用“价值-能力-支持”三圈理论，探索资源、治理、竞争、服务等因素如何影响组织，使其内部生态系统适应外部环境变化，基于此提出激发社会组织生命活力的策略。

二、关于社会组织活力的4种理论

（一）社会组织生命周期

100多年前，就有学者运用生物学观点阐释社会制度，认为从结构、功能、活动、发展演化规律等角度考虑，社会与生物体都极为相似，是“活的有机体”，遵循一定的生命规律（Spencer，1876）。活力是社会有机体生命力的重要标志，研究者设计出多种生命活力评价体系分析国家或区域经济、城市、经济组织等发展状况与趋势（Adizes，1979；Landry &Bianchini，1995）。组织生命活力研究是组织生态学研究的一个分支，初期的研究聚焦于商业组织，学者们基于生态脆弱性和选择性视角解释企业从形成到消亡的原因（Adizes,1988；Carroll & Hannan，2000；Kimberly& Miles，1980；陈佳贵，1988；1995）。依据 Spencer和Lilinfeld的研究，社会有机体在组织结构、制度和功能方面与生物有机体极为相似，都遵循优胜劣汰的竞争规律，因此，生物学和生态学观点也可以用来阐释社会组织：社会组织是因环境而生、应环境而变的社会有机体，环境系统全面地影响着社会组织的生存与发展，为了维持其生存发展空间，需要与外界进行物质、能量与信息的交换，引进吸收外界环境的负熵流抑制内部正熵流，使组织处于耗散结构状态，实现竞争力、自我发展能力和新陈代谢能力持续增强的一种良性循环状态，并由此形成组织间资源相互依赖的关系网络。

20世纪70年代，生命周期理论被引入社会组织领域，用于研究社会组织的成长和发育（Greiner，1972；Hanan & Freeman，1987；Stevens，2002；Dorothy，2010）。社会组织生命周期这一概念的提出，源于社会组织发展与生物发展阶段趋同的发现（Stevens，2003）。研究者们基于生命周期理论研究社会组织的发展和成长（Cameron & Whetten，1983；Light，2004； Simon，2001；Whetten，1987）。Stevens（2001）进行了较为完整的社会组织生命周期研究，将其划分为创意、创立、成长、成熟到衰退、死亡等多个发展阶段。Dorothy Norris-Tirrell（2010）在Stevens研究的基础上，通过个案研究，提出了社会组织的生命周期模型，将其分为孕育期、创立期、成长期、成熟期、衰退期、新生期和死亡期等7个阶段，指出生命周期中每一阶段的挑战：孕育期需要创意和行动，成长期面临利益相关者关于优先发展领域的争斗和内部协调，成熟期对组织内部和外部环境的控制，衰老期面临着组织选择重生、萎缩、边缘化生存还是死亡。组织如何应对每一阶段的挑战，顺利过渡到下一个阶段，极大地影响着组织的最终成功。

与一般生命体不同，社会组织的生命历程并非由生至死的单向道，其生命活力与存在时间不存在绝对关联，组织的核心竞争力以及对环境适应能力共同决定了社会组织的生命周期。有的组织成立不久即消亡，有的却通过学习和创新优化生存行为，获得持续发展所需资金、人才与技能，实现长盛不衰。

（二）社会组织资源依赖

20世纪70年代，组织分析的重点从封闭系统模式转向组织间的分析模式，J.Pferffer和H.E.Aldrich提出的资源依赖理论是经典代表，阐释了资源对于组织生存的作用，其基本假设有4个：①组织最重要的目的是生存；②为了生存，组织需要资源，但是组织通常不能生产这些资源；③组织必须与它所处的环境中的因素互动，通常包含其它组织；④组织的生存因此建立在一个组织控制它与其它组织关系的能力基础之上。资源依赖理论的核心是任何组织都无法提供自身所需的所有资源，因此需要与外部环境中掌握这些资源的组织建立相互依赖的关系，同时也由于某些资源的控制而形成组织之间权力的分配与使用，与其互动交易的环境要素形成相互依赖的关系网络。一个组织对其他组织的依赖程度取决于3个关键因素：①资源对于组织生存的重要性；②组织内部或外部一个特定群体获得或处理资源使用的程度；③替代性资源来源的存在程度。

资源依赖理论强调组织内部资源的有限性，认为组织只有从环境中吸收必要的资源才能保证生存和发展。但该理论并不认为组织生存是环境单向选择的结果，指出组织与环境是相互作用的，资源依赖是相互的，组织的自主性越强，意味着组织拥有越多的其他组织生存和运作所需要的重要资源，可以使之从其他组织中获取自身生存与发展所需资源的同时，减少对其他组织的依赖。组织的行为受外界环境影响，它必须能够响应环境的某些诉求。生存因此而建立在一个组织控制它与其它组织关系的能力基础之上。组织环境是由资源相互依赖的组织群体或团体构成，社会组织一方面要及时回应那些在环境中拥有重要资源的其他组织的要求，另一方面也要能动地运用各种策略来管理与环境间的依赖关系，尽量减少环境影响中的不确定性，稳定其与外界环境之间的资源互换关系，减少外界环境的负面冲击，确保组织的持续发展。

（三）社会组织生态环境

20世纪70年代，组织生态学开始盛行于社会领域，研究社会环境如何决定组织形态的产生与消亡率、组织的建立与死亡率，以及组织形态的变化率。该理论的代表人物M.T.Hannan 和J. Freeman认为，组织在环境中的生存规则与生物界适者生存规律相同，环境将根据组织结构以及其与环境的匹配程度来决定选择或者淘汰某些组织。

组织生态理论有5个假设：①组织具有惯性，即组织运行一段时间以后，具有维持现状的趋势和对当前战略框架之外的战略性变化的抵制；②组织具有创新能力，创新可能有利，也可能有害；③环境的变迁是非定向与不可控的，环境是组织产生动态的动能来源；④组织发展是一个动态过程，组织永远在自我调节以追求一种均衡，组织处于一种不断打破均衡，又趋于均衡的动态过程；⑤组织之间存在竞争，组织所在的资源空间是有限的，为了争夺组织的生存利基，竞争不可避免，基于竞争者互斥原则，最适合环境条件者将驱逐不适者。基于这些假设，组织生态理论构建了一套组织发展模型，解释组织如何在内部创新与外部选择的双重作用下产生、发展和消亡。组织生态理论并不否定组织的能动性，组织可以创新，但是哪些创新能够得以保留主要由环境选择决定，环境有三个维度：环境的不确定性，环境的资源状态以及环境的变迁频率。特定的环境会产生有限的资源与外部压力，产生某些支持特定组织的利基，社会组织要获得利基，需要特定的生存与发展策略。此外，社会组织也可能超越环境的束缚和制约，寻求最优路径和更高生存形态。

（四）“价值-能力-支持”三圈理论

“三圈”理论由美国肯尼迪政府管理学院的马克.穆尔（Mark H.Moore）教授提出。穆尔认为，公共管理的终极目的是为社会创造公共价值，好的公共政策或项目首先要具备公共价值；其次，政策或项目实施者要具备提供管理和服务的能力；此外，政策或项目还需要得到利益相关者的支持，由此形成了三个圆圈，分别指代公共价值、能力和支持。这3个圈叠加在一起，可以形成7个区域，分别代表决策或项目开发时可能出现的其中情况（见图1）。

图1： 三圈理论示意图

从图1可见，三圈重叠处的“耐克区”表示政策或项目既具有价值，组织又具备相应的能力执行，还有利益相关者的支持，因此最有可能获得成功。

三圈理论非常适合作为研究社会组织生命活力的依据。以组织使命、组织能力与利益相关者支持三者重叠的耐克区面积的大小，指代社会组织生命活力强弱，可以直观地看到单个社会组织在生命周期不同阶段生命活力的强弱变化，并解释生命活力盛衰的原因，也可以直观地观察多个社会组织在同一生命周期阶段各自生命活力的强弱。

三、案例：一个助残NGO的生命历程

北京星星雨教育研究所（以下简称星星雨）成立于1993年3月，是中国大陆第一家专门为孤独症儿童提供康复治疗服务的教育机构。星星雨成立23年来，从最初的6名员工、年预算不足3万元、居无定所的状态，发展至今拥有15人的稳定团队，年运营资金超过600万元，有固定房产和较完善的设施，为超过9000个孤独症儿童及家庭提供服务，展现出顽强的生命活力和较强的成长性（见表1）。①在中国，大部分NGO规模小，资金少，年运营资金超过50万元的NGO大约占18%。

表1： 北京星星雨教育研究所概况

（一）初创期与生存力

1. 制度约束与组织身份

星星雨②台湾将孤独症者称为“星星的孩子”，国外将孤独症患者称为“雨人”，田惠萍将两者合一，取名“星星雨”。是中国第一家专门为孤独症儿童提供康复服务的机构。随着孤独症群体的增多，国内已有500多家孤独症康复机构，星星雨仍然是该领域的标杆。

孤独症是日益突出的全球性公共卫生问题，在各类儿童致残性疾病中，孤独症致残最为严重。上世纪90年代，国内对于孤独症了解甚少，没有专门诊治孤独症的机构。孤独症在儿童中的发病率高达1%～1.5%，就是说当时全国约有40多万孤独症患者。星星雨创始人田惠萍的儿子，就在那40万人中。

孤独症者的处境非常尴尬，中国残联不承认孤独症是残障，普通幼儿园和学校也不接受孤独症儿童，他们几乎完全被抛弃给家庭。田惠萍只能自救，她大量查阅学习国际研究资料，了解到孤独症人在社会交往中有严重障碍：不能够理解和遵守社会交往规则，不能够正确地使用社会交往的语言、表情和动作等工具。随着年龄增长，他们貌似正常的外貌经常会使得家长和周围的人对他们的能力估计太高，以致误解，这些误解又会带来身边人的失望甚至绝望。若孤独症身边的人一味要求他们学习和改变，孤独症者就会陷入强烈的紧张和不安之中。为了保护自己和逃脱外界压力，他们常常表现出两种行为：一种是对周边的人和物品的攻击和破坏；另一种是退缩和自我伤害，这两种行为都会加剧孤独症者与社会的紧张关系。万幸的是，孤独症并非弱智，通过适当的行为训练可以得到改善，甚至重返社会。

田惠萍决定通过专业的干预和康复服务，帮助儿子和更多孤独症孩子，让他们有尊严地生活。申请注册民非，要经过业务主管部门审查同意，再向登记管理机关申请登记，有关业务主管部门和登记管理机关对经核准登记的组织负责日常管理。由于孤独症教育几近空白，孤独症也不被认定为残障，教育部门和残联拒绝成为其业务主管单位，“星星雨”只能以工商注册，这是应对民非注册门槛的无奈和权宜之举。孤独症是社会弱势群体，但是星星雨并不以悲惨博取同情，而是力图彰显孤独症群体独特的一面。星星雨创业之初赋予孤独症群体充满一个诗意的名字“星星雨”，设计了温馨的slogo：“因为我们在，世界无孤独”。

2. 资源约束与外部开发

残障者的福祉与权利诉求在相当长时期内并非是政策的优先关注点。主流社会对残障群体存在认知误区甚至排斥，导致助残NGO的人力、财力、技术等资源都非常薄弱①我国特殊教育财政支出仅占全国各级各类教育机构教育经费总支出的0.35%。，助残NGO必须施展能动性积极开发组织生存所必需资源。

人力方面，“星星雨”初创时，我国特教基线教师与高层次研究型人才严重缺失，孤独症领域更是接近空白，与之相关的多是心理学和社会工作服务。“星星雨”最早的员工没有专业背景，田惠萍带领大家边学边干，由于机构收入不稳定，有时连续3个月发不出工资，工作人员流动频繁，所幸孤独症儿童家长作为志愿者提供了有力的人力资源支持。

物资方面，“星星雨”初创期没有固定办公场所，一年内被迫多次搬家；机构前5年的学费收入分别为2.4万、7万、5.4万、6万和11万。因收不抵支，必须开拓筹资渠道。田惠萍意识到必须先让社会了解孤独症群体，她选择媒体作为事业的第一个支撑。1993年5月9日，北京电视台拍摄的母亲节专题报道“至高无上的爱，献给母亲节的母亲们”，采访了五位母亲，田惠萍是其中之一。1993年5月22日，健康报周末版记者看到报道后很感动，以《星星知我心》为题，对田惠萍和独孤症儿童进行了追踪采访。此后，大量媒体对田惠萍和“星星雨”进行了报道，田惠萍很快成了公众人物。虽然面对媒体，田惠萍都要将艰难的心路历程展示给公众，但这是必要的代价。“星星雨”也如愿获得了诸多社会关注和支持，如中国聋儿康复中心资助办公室，德国使馆、加拿大使馆资助办公设备，使其走出了财务困境。

在技术方面，国内的孤独症研究极为滞后，“星星雨”只能向境外寻求技术资源支持，借鉴孤独症国际前沿理念与技术，如学习美国的应用行为训练法（ABA）进行行为矫正，学习日本的结构化教学，邀请台湾资深孤独症社工培训教师，邀请法国著名心理学专家开展孤独症儿童家长心理咨询，将这些成熟的国际经验进行本土化移植。

3. 双重约束下的生存策略

生存力是组织保持自身机体健康，以维持存在并正常运行的能力，反映的是组织作为一种“活体存在”的状态与质量。初创期的制度与资源双重约束几乎是所有社会组织面临的困境，“星星雨”通过构筑组织道义合法性与积极寻求外部资源支持，使得组织使命的价值、能力与支持三者实现重叠而生存下来。

面对制度约束，“星星雨”通过活动的道义正当性，即社会合法性，弥补由于程序缺失而造成的法律合法性的不足。因为没有民非身份，组织缺乏作为NPO的制度合法性，“星星雨”一方面将组织正当性建立在为孤独症群体提供康复、教育等官方无法否定的公益立场上；另一方面，“星星雨”早期收取较低的学费，强化机构的道义合法性，由此构筑起双重的道义合法性。

面对资源约束，“星星雨”意识到只有唤起社会对孤独症的关注、尊重和平等接纳，才有望实现“以提供专业技术支持为核心，帮助孤独症谱系障碍群体及其家庭平等融入社会，促进社会服务的健康发展”的组织使命。20年前，孤独症在国内尚不为人所知，人力、物资、技术等极度匮乏，“星星雨”通过媒体宣传构筑组织知名度，动员孤独症家长参与，积极向境外寻求信息资源与技术支持。

（1）发展期与成长力

①社会需求与业务拓展

研究显示，孤独症儿童的最佳矫正年龄是3-6岁。1995年以前，“星星雨”的服务方式是直接对患儿进行康复，由于机构规模小，多数孤独症儿童需要等待两年而错失了最佳矫正机会，孤独症家长极度焦虑和无助。

“星星雨”及时地将业务方向调整为孤独症儿童家长做技术培训和心理辅导，让等待的孤独症儿童得到及时帮助，也将使命确定为“以提供专业技术支持为核心，帮助孤独症谱系障碍群体及其家庭平等融入社会，促进社会服务的健康发展”。作为国内首家服务孤独症者的民间组织，“星星雨”吸引了国际社会相关领域的关注，师从具有“法国佛洛依德”称号的雅克·拉康的著名精神分析专家Michel Guibal自1999年开始到星星雨做志愿者，Michel是全球精神分析领域的第三代代表人物，他帮助孤独症家长自由倾诉内心的痛苦，为家长进行心理建设。“星星雨”借助于国际经验探索出适合中国国情的、通过培训家长为孤独症儿童开展终身帮助的模式，有效地回应了孤独症儿童及家长的迫切需求，得到更多认可、尊重和支持。

②能力约束与组织建设

社会组织的能力约束在于专业能力、筹资能力和治理能力的不足，是发展期的瓶颈。“星星雨”能直面发展期的能力约束，顺利地打破瓶颈，度过了危险期。

在专业能力提升方面，其一，随着财务状况好转，办公教学条件改善，“星星雨”招聘到社会工作、幼师、心理学等专业背景大学毕业生，有效地提升了人力素质；其二，加强志愿者管理，建立志愿者管理体系，在官网上开辟志愿者专栏，详细地说明对志愿者的需求、加入志愿者队伍的流程、志愿者工作分类等内容；其三，开发了《志愿者必读手册》，说明志愿者介入的意义、孤独症的症状、与孤独症儿童沟通交往的技巧等，并对志愿者进行评估。“星星雨”与20多所北京高校和10余个企业建立联系，实现志愿者活动常规化。自2002年以来，每年都有来自德国、美国、韩国的志愿者进行长期的志愿服务。同时，“星星雨”邀请北京师范大学特教中心教师、台湾资深孤独症社会工作者、日本特殊教育专家团定期为老师做学术前沿讲座与专业技能培训，“星星雨”还与德国联邦孤独症协会、美国ELM培训机构、卢森堡“世界孤独症组织”等国际组织展开积极的国际交流，学习国际先进经验的同时扩大了“星星雨”的知名度，为组织专业化发展积蓄能量。

在筹款能力提升方面，一方面，“星星雨”对捐款实行“基金式管理”，建立“星星雨发展基金”和“星星雨救助金”，按照国际规则使用善款，保证财务公开透明，吸引国内外基金会和民众的捐赠。“星星雨”积极开展与外部机构的交流，相继与德国大使馆、奥地利大使馆、英国大使馆等保持良好互动，不定期举办联合筹款活动，与德国大使馆联合开展的“圣诞节义卖”自1996年开始，目前已经发展为年度筹款活动。随着社会知名度的提升，“星星雨”接受国内外善款也快速增长，1993年仅为0.6万，1994年快速提高到17.87万，1998年为25.89万，2004年为44.5万，2007年为227.18万，其中超过90%是国外基金会的项目资助；另一方面，“星星雨”不断提升教师专业能力，扩大组织规模，增加教学项目，以增加教学服务收费，强化机构造血能力。“星星雨”资金来源中，教学服务收费是核心，一直保持50%以上，这有利于组织应对外界环境的变化而导致社会捐赠的骤减，避免资源过度依赖带来的组织不稳定。

在治理能力提升方面，田惠萍很早就设定目标：“没有我，“星星雨”依然可以持续发展，否则我就是失败的。”“星星雨”早在1998年就建立了部门制，实行管理委员会决策制，集体决策跨部门决议，但是这种集体决策只是形式上的民主，重要决策依然是创始人做主。田惠萍意识到自己对“星星雨”的民主决策进程形成无形而巨大的羁绊，毅然选择退出，在“魅力领导人”引发危机关头，平稳地完成了领导层交接。2005年，“星星雨”成立理事会，理事会成员有特教领域教授、社会政策领域学者、律师和媒体人士。

成立理事会的目的有两方面的考虑，对外是增加组织的透明度和公信力，对内是增加民主力度和拓展资源。随着“星星雨”的治理方式转型，田惠萍也退出行政与教学工作，转为与国际同行展开广泛的交流，探索孤独症的早期干预、教育促进、经济医疗、就业促进等方面的法律保障，促进孤独症社会保障体系、生存权与发展权建设。“星星雨”经历了执行主任轮换制、新一届执行主任选拔、顾问型向决策型转变的理事会建立等一系列重大机构转变，逐渐形成强有力的管理团队，力求为中国孤独症家庭发出铿锵有力的声音。

4. 快速发展中的成长策略

成长力是指组织通过资源聚集、组织扩张等方式实现拓展，是生命自我复制与增生能力的集中体现。“星星雨”在发展期，通过调整组织业务和服务方式以回应社会新需求，通过不断学习和创新提升组织能力，提升组织的社会影响力，扩大了组织使命的价值、能力与支持三者的重叠，实现了稳健成长。

面对社会需求的变化，“星星雨”积极与国内外孤独症研究和实践机构展开广泛交流与合作，结合国情，探索更有效的业务模式，惠及更多孤独症儿童和家庭，表现出强烈的学习型组织特性。面对能力约束，“星星雨”通过人力资本建设、筹款策略升级、治理结构规范等途径强化组织自身综合能力，打破了发展瓶颈。

在广泛的国际交流中，“星星雨”的专业认可度和社会知名度不断提升。2004年，北京市残联邀请“星星雨”参与北京市残联的民非残障人服务机构服务质量评估工作；2004年，“星星雨”获得美国心灵之春“Shaklee”特殊教育奖，并与美国“心灵之春”建立姊妹学校关系，双方教师互派交流，此后每年“星星雨”都会派教师到美国参观学习；2005年，“星星雨”与日本美谷建立姊妹学校关系，先后有多名教师到日本参观学习。“星星雨”一位长期媒体志愿者以田惠萍为原型拍摄了电影《海洋天堂》，反映孤独症儿童与家庭的困境，剧中李连杰零片酬出演孤独症家长，引发社会对于孤独症群体和家庭的关注。《海洋天堂》吸引了众多明星成为“星星雨”志愿者，极大地提升了组织知名度。该片获得上海国际电影节最佳导演、最佳男主角和最佳影片奖，并催生了壹基金海洋天堂项目，“星星雨”作为该项目华北地区的枢纽机构，推动华北地区孤独症关爱救助项目的发展。

（三）突破期与再生力

1. 行业发展与使命调整

随着孤独症发病率一路走高，我国孤独症患者已经超过千万，引起相关政府部门的关注，康复机构陆续出现，但良莠不齐，缺乏行业标准。2005年，“星星雨”获得德国米索尔基金会资助发起“心盟孤独症网络”（以下简称心盟），为全国130多家民间孤独症服务机构提供能力建设和技术支持，促进中国孤独症服务行业发展。“心盟”被“首届中国治理创新100佳经验”评为公益慈善10佳经验之一，“星星雨”也与时俱进，将组织使命调整为“以提供专业技术培训为核心，提升家长对孤独症儿童的养育能力，并促进行业的健康发展”。 2007年，“星星雨”完成了第二个《三年战略规划》，为同行机构提供支持，树立了业内标杆地位。

2006年，全国第二次残障人抽样调查后，国家将孤独症纳入精神残障类，并开展孤独症儿童康复试点。《中国残障人事业“十一五”发展纲要（2006～2010）》配套实施方案提出在31个试点城市开展孤独症儿童康复训练，建立示范性康复设施，培训孤独症儿童筛查、诊断、康复训练专业技术人员。教学培训成为行业热点，2006年11月，“星星雨”开拓新的服务项目——养护训练班，“星星雨”以其服务内容系统化、技巧专业化、标准国际化的优势，得到政府认可，被北京市残联列入“北京市残障儿童少年康复服务指定机构”。至此，“星星雨”已经吸引了体制内组织的关注，并与政府进行资源交换，如2011年获得北京市残联小额资助；2012年开始，北京市朝阳区政府连续举办自孤独症康复指导培训班，由星星雨承办，为朝阳区4家康复机构的13名学员提供TEACCH专业理论培训和空间结构化、时间结构化和制作教具等实践操作培训。2010年，星星雨在中华少年儿童慈善救助基金会下设立了“星星雨专项基金”，获得公募资格，让“星星雨”进行公众筹款有了合法性和便利通道，组建了专门的筹款团队。此后，“星星雨”专项基金每年都开展不同主题的筹款活动。

2. 理念改变与社会倡导

2010年，“星星雨”召开第二届第一次理事会会议，田惠萍卸任执行主任，转任理事长，理事会由顾问型转变为决策型。启用“执行主任轮换”学期制管理，由管理委员会成员每学期一轮换，第一轮最后一任轮换执行主任即将期满时，让每一位轮换主任相互打分，将调查结果交给理事会，理事会基于调查做出人员定岗决策，任命发展部主任为第一届常任执行主任，任期4年，顺利完成了执行主任轮换制度向常任执行主任制度的过渡。田惠萍走了漂亮的一步棋，她没有直接指定接班人，而是给团队以心理缓冲与调整，让每个人都有机会，激发了组织正能量，强化了积极进取的组织文化。

“星星雨”在提供孤独症康复培训服务的同时，开展孤独症领域研究并基于研究开展社会倡导，呼吁社会公众“不拒绝他，如果他是你的亲戚、同学、学生和邻居；与他相处，使他获得与人交往的机会；帮助他解决困难，会减少他对这个世界的恐惧；通过你让更多的人了解孤独症”；2015年，“星星雨”志愿者演员汤唯和薛晓路（《海洋天堂》导演）联合发起“星星快行动——关注自闭症儿童”的可持续公益项目，向社会发出倡议：“行动，从了解开始，关注孤独症儿童，从我做起”。“星星快行动”可持续公益项目的第一个行动，就是联合北京大学生电影节和“星星雨”，启动第22届北京大学生电影、第16届大学生原创影片大赛“关注自闭症儿童”主题单元，旨在透过影像力量为自闭症儿童发出声音，让更多的人通过电影走进自闭症儿童的世界，去了解、发现和接纳这个群体。

3. 日趋成熟中的再生策略

再生力是指社会组织通过不断变革、创新以及对特定资源的整合等，实现新的跨越提升，创造出新的组织生命的能力。再生力反映了社会组织生命的自我更新与再造，超越单向生命周期的潜力。

开放协同的生态系统可令系统内成员有能力充分参与其中，实现和维持参与者的长远利益。社会组织要健康成长，必须特别注重社会组织发展的生态环境和效益，寻求组织的生态规模，找准适合自身发展的生态位和生态空间，形成独特的生态竞争优势，获得持续成长的生命活力。

面对孤独症领域资源日渐丰富，但新创组织缺乏技术支持的生态环境，“星星雨”再次丰富了组织使命，继续为孤独症儿童和家长提供专业支持的前提下，也积极地促进孤独症行业的发展。同时，基于扎实的研究向社会公众提出关注、了解、尊重、接纳孤独症者的吁求，“星星雨”发动社会更多的力量关注孤独症并采取行动。

“星星雨”完成了重要的组织再生，对于未来的发展，2015年“星星雨”召开国际孤独症研讨会暨心盟十周年庆典上，现任执行主任孙忠凯明确了方向： “我们不要把规模做大，如果从商业的角度来讲，“星星雨”完全做成商业模式或者说有更多的利润都没有问题，但是这并不是我们的目标。我们的使命是要推动更多地人去关注这个（孤独症）议题并采取行动，而不是“星星雨”自己越做越大。”

（四）“星星雨”的生命周期与生命活力

回顾“星星雨”20多年的生命历程，可以洞察到机构生命周期各阶段的内部生态与外部生态变化。“星星雨”开创了中国孤独症家长培训模式，催生出国内多家孤独症机构的带头人；培训出中国第一支专业行为培训（ABA）教师团队，帮助数万个孤独症儿童家庭，成为孤独症教育培训、大龄孤独症人士养护、公益倡导等方面的行业典范。“星星雨”不断提升组织自身的专业性优势，并扩展社会资源，增加政府对其服务的信任，实现与政府之间的资源交换（见图2）。

图2：“ 星星雨”的生命周期与生命活力示意图

“星星雨”实现了“从0到1”的生命历程，这个从无到有的事业打造意味着组织要善于创造与创新。通过专业技术和品牌化形成行业标杆，实现质的垂直性层级跨越，跨越组织边界，重构社会资本，开辟出一个蓝海市场，这一模式开辟了非零和游戏疆域，着眼于创造新价值。“星星雨”“摸着石头过河”循序渐进，组织内部生态随着国际国内环境的变化而调整，核心事业逐渐外移，从最初的简单照护孤独症儿童，到为孤独症家庭提供专业培训，再到为孤独症行业提供能力支持，构建行业发展产业链，并保证自己在行业内的地位。“星星雨”的组织内生要素具有强烈的对于环境变化的适应性创造力，组织的利他性合作凝聚了组织发展所需的有形和无形资源。通过市场化运作实现收入稳定，保证了机构战略计划与执行较少受到捐赠资源变化的牵制，组织自主性不断增强。“星星雨”开始有能力选择资源，提供较为体面的薪资留住人才，跨越组织边界，让孤独症从一个小众的、科学性的话题，转变为大众的、传媒性的词汇，进而影响到整个行业乃至社会，实现了价值观的横向传承。

四、思考：如何激发社会组织的生命活力

在社会组织生命历程中，社会组织使命的公共价值、社会组织的能力、利益相关者支持是三位一体的，不可或缺。一个社会组织能实现多大价值，主要受资源能力的影响，一方面是组织自身的资源能力，另一方面是外部资源集聚能力，即资源使用效率。从组织生态视角来看，组织本身拥有的资源禀赋，是决定其进入某领域的重要动因，组织从外界获得资金、技术等资源转化为组织的组成部分，贮存“适应”能力，获得生存能量，实现成长。社会组织获取各种资源并运用于实现组织目标的能力越强，组织的生命活力就旺盛。

社会组织在不同的生命周期阶段，组织的主导思想、组织生命活力表现、成长基础与关键要素（见表2）。

表2： 社会组织生命历程中组织活力和关键要素

社会组织的生命并非从生到死的单向道， 其生命活力与存在时间不存在绝对联系，组织使命、能力与支持三者的重合决定了社会组织的生命活力的强弱。以具有公共价值的使命为灵魂、以提升组织综合能力为根基，以获取利益相关方的多元支持为本，社会组织可以保持新陈代谢，强化生命活力，甚至实现基业常青。

（一）把握大局，使命为源

社会组织与一般生物体不同之处在于，一般生物体生存目的在于生命延续，社会组织除了延续生存，还要考虑社会使命与价值。可以说，使命是社会组织生命活力的灵魂。社会组织要依赖自身的个性化分析决策能力，基于自身优势和目的，预先规划，通过对经济社会环境大局的准确把握和主动适应，选择适合的发展策略，不断创造价值实现生存和长期可持续发展。

随着政府职能转变进程的加快，政社分开、激发社会组织活力体现了创新社会治理的核心价值追求。这是社会组织发展的良机，应顺势而为。但是也要清楚地看到，在典型的“强国家-弱社会”的结构形态下，国家掌握着丰富的权威性资源，因而拥有对社会组织的强大支持与控制能力。政府对于社会组织的态度具有浓重的“选择性支持”与“选择性控制”色彩，重点培育经济社会发展和公众迫切需要的服务领域类社会组织，在政策和资金上给予倾斜。也就是说，社会服务和公共产品供给领域的空间比较大，政策倡导和政治参与领域的空间极为有限，尤其不允许明确以政治参与为宗旨的社会组织存在。

社会组织为了寻求持续的资源供应以维持组织生存与发展，以及尽可能完善地服务于组织的赞助者与受益者，应采用与现行制度环境相适应的行动策略。若国家对社会组织予以支持、引导与规范，会促进社会组织的快速发展。因此，与政府之间构建良好的联合关系，是社会组织获得资源供应、维系组织生存的理性选择（Hus,2010;张紧跟,2008;和经纬,2009）。社会组织为了寻求持续的资源供应以维持组织生存与发展，并尽可能完善地服务于组织的赞助者与受益者，倾向于采用与现行制度环境相适应的行动策略，其生存的首要策略是保证组织使命与政府理念和目标的契合或一致，这是获得合法性等资源支持、维系组织生存的理性选择。

（二）避免依赖，能力为基

社会组织要尽量减少对核心资源的依赖。社会组织制订发展战略一方面要考虑自身资源能力，另一方面要提高外部资源集聚能力，即资源使用效率。组织生态认为，组织本身拥有的资源禀赋，是决定其进入某领域的重要动因，而组织从外界获得资金、技术等资源转化为自身组成部分，贮存“适应”能力，对组织获得生存能量，实现成长极为重要。

社会组织内部资源有限，需要从环境中吸收必要的资源才能保证生存和长久发展。当然，资源依赖具有相互性，组织与环境也是相互作用的。组织的自主性越强，意味着组织拥有越多的其他组织生存和运作所需要的重要资源，可以使之从其他组织中获取自身生存与发展所需资源的同时，减少对其他组织的依赖。社会组织是由“智慧性”的人构成的集体，人的积极性与创造性的发挥是社会组织活力的源泉。这不仅要及时回应那些在环境中拥有重要资源的其他组织的要求，也要通过自身归纳推理和逻辑推理并用的方式，进行适应性调整和非适应性调整等有意识的活动，并尽量减少环境影响中的不确定性，稳定其与外界环境之间的资源互换关系，减少来自外部的负面冲击，寻求最优演化路径和更高生存形态。

首先，能力建设核心在于规范治理结构。合理的内部治理结构与有效的外部监督机制构建出良好的治理环境，组织才能树立公信力，获取生存发展所需资源。社会组织内部治理应奉行契约精神，突出理性思维在治理中的重要地位，实现理事会、管理层、监事会相互分立与制衡。社会组织外部监督机制包括适当的政府监管以及捐助者、受益者、公众等利益相关者监督。基于规范的治理机构完善决策机制、声誉机制、问责机制、信息披露机制以及相互监督机制。

其次，能力建设要求社会组织培育和完善规则的自我生长机制。社会组织存续要素之一是规则的维持，不仅包括法律规则，还有组织的内部规则，即个体创造力与群体创造力以及组织绩效之间的作用机理，强调成员间的合作、动员社会力量协同解决社会问题、多渠道开发整合资源等。这里存在的巨大而无形的障碍是，社会组织的风格与创始人个性密切相关，创始人大多是“魅力”型领导，他们思维敏捷，具有强烈的公益情怀和决断能力。组织知名度常常捆绑于创始人身上，这种形象依赖对于个别组织短期内是好事，但对于组织长期发展和组织生态来说，潜藏着巨大隐忧，极有可能爆发“魅力领导人引发危机”，陷入“创始人魔咒”，阻碍组织的进取。要实现组织健康的自我生长，必须打破“创始人魔咒”，使每个人都能发挥所长。

最后，在知识经济时代，增强社会组织的知识管理能力是提高组织内在发展能力的关键。知识创新与知识吸纳是组织成长与再生的关键，大数据时代更加速了信息流动。现代社会公众舆论空间主要以新媒体为支撑构建，社会组织要增强品牌意识与传播能力，借助新媒体营造社会影响力，获得更多的社会认同，吸引社会支持和参与，通过媒体传播获得公信力，巩固组织正当性。同时品牌传播不仅是筹资工具，更是提升社会组织凝聚力、强化信任和实现社会影响力的有效途径。

（三）协同发展，支持为本

布迪厄的“场域”运作逻辑指出，“场域是一个游戏和竞争的空间……一切社会行动者和机构……为了维持这种力量的均衡，或要去改变它，就产生了各种策略。”社会组织之间的关系，与自然界中各种生物物种之间的生存发展相同，彼此间是一种“生态关系”，任何珍惜生命的生命体，都会呵护其生态环境。

组织持续发展问题不是简单地研究如何延长生命周期，而是要研究组织如何在特定领域中更好地发展，使其能够适应环境的变化而保持强大的生命活力。面对日益复杂和充满不确定性的环境，组织结构要有适应性、灵活性和反应性，善于构造健康的组织生态系统，在竞争与合作的生态环境中，对未来发展做出前瞻性战略思考，才能充分发挥自身的潜能，实现可持续发展。

政府与社会组织的互动关系从“分类控制”逐渐走向“嵌入性发展”，不断优化。政府统筹规划开始尊重社会组织的发展规律，维护社会组织生态系统，社会组织生命周期的不同阶段需要政府以不同角色介入。社会组织创业初期的政府介入尤为重要，政府主要扮演扶持者角色，为社会创业组织消除阻碍，如注册、获取群众信任、促成合作等，特别是在对组织的宣传和推广方面影响更大。

社会组织步入成长期，业务开始做稳，并尝试拓展业务或者细化工作，政府主要以合作者身份向社会组织购买服务。萨拉蒙（Lester M.Salamon，1987）的“第三方治理”理论指出政府可以在社会服务中扮演资金提供者、服务监督者和服务传递者三种角色，由于社会组织对于社会需求更敏锐，政府与社会组织合作提供服务就形成了一种精巧的第三方参与治理模式。

政府在社会组织生命周期的不同阶段应以不同的角色介入，重塑政府、市场和社会之间的良性互动。行业评价体系的构建直接影响着社会组织价值导向与能力导向，社会其他支持者不应该只关注经济效益，还要考察社会组织对于公共政策与社会福祉的推动效益。①杰德.艾默生(Jed Emerson)新近出版的《社会效应投资：彻底改变你我边盈利边改变世界的方法》一书中提出，每个组织都可用一套综合考量经济、社会和环境效益的社会投资回报（SROI）标准来评估。

五、结语

政社分开是激发社会组织活力的前提，政府与社会组织的互动关系从“分类控制”逐渐走向“嵌入性发展”，不断优化。2014年11月中国残联和民政部联合发布《关于促进助残社会组织发展的指导意见》，将助残社会组织纳入公益慈善类社会组织范畴，实行直接登记制度，指出将重点支持提供助残服务的社会组织。

在日新月异的现实世界中，新政策、新理念、新技术持续出现，社会组织生态系统处于不停歇的变化之中，相互依存的组织在无穷的交互圈内共同进化。社会组织并非社会经济中的弱势玩家。虽然制度走向仍然深刻影响着社会组织获取资源的方式，但是随着市场的逐渐完善、社会自主程度的日益提高，社会将成为资源的主要供给方，组织生存发展将越来越多地取决于社会选择，而主导社会选择的关键要素是社会组织提供的产品或服务质量，是社会组织释放的生命活力。优胜劣汰、适者生存的法则，将在社会组织生态系统中日益清晰。

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