因势而动新零售人才培养初探

纯电商的时代将很快结束，纯零售的形式也将被打破，新零售将引领未来全新的商业模式。摒弃过去较为僵化的固定模式，紧跟时代变化的脚步，零售企业革新营销人才培养模式，势在必行。

纯电商的时代将很快结束，纯零售的形式也将被打破，新零售将引领未来全新的商业模式。

2016年10月，阿里巴巴董事局主席马云出席杭州云栖大会时，在演讲中提出：“未来，线下与线上零售将深度结合，再加现代物流，服务商利用大数据、云计算等创新技术，构成未来新零售的概念。”

阿里迅速践行了新零售相关战略，于2017年2月20日，和百联集团在上海宣布达成战略合作。这两大商业领军企业将基于大数据和互联网技术、全业态融合创新等六个领域展开全方位合作，为消费者提供随时随地多场景的新消费体验。

无独有偶，美国的著名电商平台亚马逊（Amazon）也将业务扩展到了线下。目前，亚马逊的市值已经超过了美国八大零售商的总和，这得益于在线购物方式的低成本和便捷性。而此时，作为全球闻名的电商鼻祖，亚马逊却开始投身实体店铺，开办了书店和杂货店。在实体店铺的环境中，结合在线网络的服务体验，亚马逊更全面地满足了用户需求，体现出“新零售时代”的商业特性。

拥抱新零售时代，显然，这对营销人才的能力提出了新的要求。而企业也亟需为这些人才提供新的培养思路，摒弃过去较为僵化的固定模式，才能跟得上时代变化的脚步。

新零售 远不止双线融合

引发业内讨论热潮的“新零售”究竟属于什么概念？大多数人给出的答案是“线上与线下融合”。事实上，其内涵和意义远非如此。

新零售的四大关键词

通常，零售业的新形态被认为是以线下零售为基础，借助互联网工具，将自身场景优势进行丰富和升级，优化运营和服务系统，并以平台化思维进行整合营销。对此，淘宝大学学习运营中心负责人安秋明提出，新零售和传统零售之间的主要区别，可以用四个关键词概括。

融合

新零售意味着实体经济和虚拟经济的深度融合。过去，零售更多是以实体商品的陈列、展示、销售、流通等方式来运作，受到很多物理和硬件条件的客观制约。而现在，由于实体和虚拟的融合，无论是在渠道、时间还是销售形式方面，零售的范围早已被突破。

体验

新零售会更加以消费者体验为中心。过去，在谈论零售时，很多人都在关注商品的功能、使用场景等，以“物”为中心。但现在谈到零售，大家都会提到消费者的使用习惯，例如上网习惯、购物体验等，回归到以“消费者”为核心，营销人员需要去研究消费者的现实需求。

以前，零售很多时候都在赚“信息差”，例如批发价和零售价的差额，线上价格和线下价格的差额，都是因为信息不对称而产生的盈利空间。现今则不然，随着移动互联网的发展，信息变得更加透明，商家很难在价格上做文章，转而会更强调消费者的体验，满足消费者的个性化需求。

数据

新零售的背后有大量的数据支持。以往提到供应链，多半是在研究物流管理中所谓的库存模型、出货模型等；当下，数据会贯穿整个零售的始终，这些模型的预测可以基于数据而来，更加精准。

多元化

互聯网时代背景下，零售主体会非常多元化。过往提到零售业，其主体就是大型的商超或知名品牌商。但是现在，这个生态里出现了更多有趣的主体，例如淘宝和天猫上的手工艺人、销售农产品的农户等。新零售为社会中很多独立的个体，特别是在某一领域中有专长的群体，提供了一个发挥自身商业价值的机会。

销售战略先行改变

人们常说，传统的电商企业红利期已经结束了。在电商领域，曾流行一个计算公式：流量×转化率×单价=销售额。所有电商在过去都比较关注“流量”，希望获得持续高增长的流量并导入到自己的店铺里，因而他们的经营战略也基本围绕着流量进行部署。而在倡导“以消费者体验为中心”的当下，电商乃至整个零售业都必须大幅革新销售战略。

内容营销

以往的产品推荐都比较“硬”，只是关于功能、价值，或者是一系列指标的对比。现在的内容营销需要全新的视角，即如何帮助消费者更好地使用商品，提升使用体验，相当于在给消费者赋能的同时推荐商品。

用户社群

“售后服务好，不如售后服务少。”这句话曾在业界颇为流行。厂商卖出产品之后，有种“多一事不如少一事”的心理，对于用户社群的维护并不关心。现在大家都很关注的一个指标叫“复购率”，注重维护社群，通过提升和用户之间的关系黏度，促使用户重复购买产品。

研究消费者

无论是传统企业还是电商，都需要研究消费者，摸索出消费者青睐的营销方式。安秋明表示，以前很多品牌商喜欢用广告“狂轰乱炸”，事实上这种渠道早已效果不佳；现在的年轻人更喜欢直播、论坛、社群的营销推广方式。此时，厂商店家就需要按照自家客户群的兴趣点去策划营销。

新能力 拒绝固化培养模式

诸如苏宁、优衣库、百安居等门店型的企业，在近两年已经纷纷实现了线上、线下的打通。例如，可以先在手机APP上浏览商品，再到线下的店铺进行体验，然后通过APP完成支付，并且有两种收货方式可供选择——到店自提或送货到家。阿里巴巴集团CEO张勇也曾指出，在2016年的双十一活动中，线上线下打通的店铺就已达到100万家。这对营销人才能力发展提出了很大的挑战，尤其是在敏感度和技术层面的能力要求。

“软硬兼施”

敏感度和技术层面分别对应营销人才的软技能与硬技能。

如今很多企业的战略和布局都是为了使线上和线下的关联更紧密，一些新技术的出现也加速了这个融合过程。比如珠宝品牌周大生，他们的智能导购设备“周大生智能魔镜”采用了AR（增强现实）交互技术，让顾客可以在线下虚拟试戴线上产品，呈现出真实的试戴效果。零售业的营销人才，需要对AR/VR等新兴技术较为敏感，以便将其融入到销售行为中。除了新技术，新媒体和新渠道（电商、拍卖、秒杀、众筹等平台）也是营销人才需要重点关注的方面。

敏感度的提升还需体现在对目标顾客行为的观察研究上。他们的消费行为、购物习惯，在网上留下的各种足迹，都是营销人才需要加强研究的重点。很多企业目前还是在凭经验去判断营销策略，而不是借助数据的力量。优秀的企业却已经可以将客户的行为习惯以仪表盘的数据形式呈现出来，帮助营销人才更加便利地进行分析研究。

关于技能层面，过去营销人才比较关注广告投放、渠道管理等。但现在出现了很多新玩法，包括内容营销、粉丝经济等，可以应用直播、短视频等新技术平台，发挥网红、达人等概念的价值。

柔性的力量

传统的培训整体逻辑相对较为固化，通常先梳理岗位职责，然后建立对应的能力模型，再画一张学习地图，根据学习地图的目标人群和诉求开展培训项目。这种流程虽较为科学和专业，但也存在一定的隐患——有时候，企业员工还未培训到位，公司业务战略、经营团队却又进行了调整，整个能力模型就需要推倒重来。因此，这种固化的培训模式在如今快节奏的互联网时代已经不再完全适用。

自下而上搭建培训体系

柔性培养有助于打破固化的培训模式。人才培养不必拘泥于刻板的模型，而应基于实际的问题和工作场景。“柔性”更加关注问题的解决，会通过碎片化的方式去建立企业的指标体系。真正快速发展的企业，在搭建培训体系时多半遵循“自下而上”的顺序。先从基层积累碎片化的知识，再形成具体的课程，最后构成完整的体系。这更符合互联网产品的特性，有利于不断地反馈和迭代，使培训体系持续优化。

从放射状到多中心化

传统企业的人才培养类似放射状，少数人群，如高管与专家，处于最中心，以他们的专长为原点，向外辐射，覆盖公司的所有员工。这种形式容易导致员工的学习只以吸收为主，交互性很差。此时，很有必要尝试构建“去中心化或多中心化的网状结构”。

其实，公司里很多部门、条线都存在着细分领域的专家。将他们的力量聚集起来，以他们每个人为中心，或者完全不设立中心，将有助于这些专家通过非正式的渠道来输出知识。

让知识循环流动

在比较理想的学习模式下，知识是能够在企业里循环流动的。可以从部分专家身上提炼经验，形成公司自己的经典课程，然后分享给员工；员工理解并消化后，可以立即应用到自己的工作里。在应用的过程中，员工们能够总结出新的经验，然后再次提炼为新的课程……周而复始，源源不绝。

未来，这种全周期的知识流转将有助于企业有效应对快速变化的外界环境。

新探索 营销人才的未来

如何操作柔性供应链？如何组建粉丝社群？如何做内容营销？这些问题的解决都需要匹配相关的人才培养与管理方案。

互联网时代，零售行业各大公司始终将人才策略放在重要地位，有的灵活应用在线学习方式，配合AR和VR等高端科技，加强员工的临场体验感；有的搭建了完整的零售人才培养体系，全方位更新员工的学习体验；有的针对新时期人才所需具备的能力素质，专门设计课程和活动……为了应对环境的快速变化，他们始终在探索、尝试、反思。

淘宝大学：围绕用户体验升级课程

以淘宝大学为例，在以消费者体验为中心的时代，他们大胆地对课程做了很多升级和迭代。

首席数据官 淘宝大学发现，以往很多企业的决策基于经验，缺乏量化的依据，甚至对该决策落地之后的效果也没有客观的评判标准。为此，淘宝大学专门开设了“首席数据官”课程，借助阿里在数据和智能方面的经验，赋能优秀的电商企业。具备了数据化的能力之后，企业即可基于数据智能做出经营决策。

用户体验设计 用户体验设计（UED）和美工之间的区别不容易被理解。其实，在优秀的品牌店铺中，很多细节都会让客户感觉非常方便、舒适、贴心，这就是UED的魔力，美工却难以触及这方面。阿里自身的UED在业内处于领先位置，他们也会总结这些经验，对外赋能。

新玩法与新思想 淘宝大学开创的“达人學院”，重点关注内容营销、粉丝、短视频等方面，分析当前大家关注的营销新玩法。除此之外，还有意识层面的培养，例如为企业家灌输新零售相关的思想，促使企业家开拓自身视野。

沃尔玛：零售大学助力新兴人才成长

2016年初，沃尔玛（中国）零售大学（以下简称“零售大学”）正式成立。这也是沃尔玛在全球开设的第一所零售大学，拥有全新的课室，先进的设备，日益完善的课程体系，为沃尔玛中国区总部及区域的员工带来了全新的学习体验，帮员工提升业务以及领导技能。

零售大学主要由业务学院和领导力学院组成。业务学院以专业胜任力模型为基础，关注核心业务部门员工的专业知识、技能和能力方面的提升；领导力学院以通用胜任力模型为基础，关注员工领导力和管理能力的提升，加速高潜人才的发展。通过体验式、案例化的学习项目以及系统化的培养，零售大学希望员工能够快乐学习，成长为未来的领导者。

2016年，零售大学联合大卖场营运部、采购部，推出了岗位胜任力模型，并以此为基础，开发了多个关键岗位的培训计划。比如，在营运部，为鲜食、肉类、海鲜三个部门提供了在岗培训手册，帮助18000名员工系统掌握了运营操作标准。

2017年，零售大学还将继续专注于营运和采购两大核心业务部门的课程体系的搭建，着力打造一线管理团队，为沃尔玛未来的发展注入重要动力。此外，大学还会积极地针对中国总部及全国门店员工的入职及融入项目进行重新整合及流程优化设计，为广大员工打造卓越的沃尔玛职业之旅。

时代孕育英才。新零售时代已来，新营销人才也必将占领属于他们的历史舞台。传统零售企业及时升级销售战略，革新人才培养方略，已势在必行。