运用“互联网+”整合多头管理体系

□ 文/中国石油宁夏石化公司

运用“互联网+”整合多头管理体系

□ 文/中国石油宁夏石化公司

中国石油宁夏石化公司（以下简称“宁夏石化”）是中国石油天然气股份有限公司（以下简称“中国石油”）的地区公司之一，是集石油炼制、化肥生产为一体的综合性石化企业。

近年来，宁夏石化借助国资委开展管理提升活动为契机，紧跟互联网普及的步伐，运用互联网+理念，以风险管理为主线，整合原内控、质量、健康安全环境（HSE）、测量和能源等管理体系，通过梳理、完善流程、制度、标准、规程，统一信息管理平台，传承企业传统有效做法，而形成的由“1本管理手册、3种流程图、3类制度、1个信息平台”构成的基于互联网的“1331”综合管理体系（见图1）, 使生产运行、经营管理中的海量数据，得到整合、分析和应用，为提升企业管理效率创造了有利条件，实现了集成集中应用，在企业管理现代化方面实现了新的突破。

形成综合管理体系建设标准

在依据要素内容和公司综合管理体系的运行架构的基础上，首先形成了综合管理体系的建设标准，指导综合管理体系建设和运行。

一、以基础文件入手，确定整合的主体。

图1 安全风险管控体系架构图

图2 基础文件架构图

综合管理体系建设整个工作是围绕基础管理文件的制定、修改、完善来开展。基础管理文件（见图2）包括管理体系手册、三种流程图（业务流程图、工艺流程图、作业流程图，即程序文件）、三类制度（管理规章、企业标准、操作规程和作业规程，即作业文件）。

二、以管理对象为载体，明确文件的分类。

综合管理体系管理的对象主要为管理人员和操作人员两类，对管理人员使用管理规章，对操作人员使用操作（作业）规程，管理标准作为制订管理规章、操作（作业）规程的基础和执行的尺度。

三、以风险管控为核心，明确体系整合的方法。

风险分析是综合管理体系建立的前提与基础。风险分析包括合规性评估，业务流程风险评估，工艺流程HAZOP分析，作业安全分析和事故事件调查分析。主要做法是：以风险管理为主线整合管理体系；在业务流程风险评估和合规性分析的基础上，修订公司的管理制度、企业标准；在工艺流程危险与可操作（HAZOP）分析基础上，修订岗位操作规程；在作业安全分析（JSA）基础上，修订作业规程（见图3）。

全面构建综合管理体系

企业管理的改进、创新不是“一蹴而就”，而是需要深刻的分析、判断企业现状后，逐步进行改进的过程。也不是将原来的管理“推倒重来”，而是对原来管理的逐步整合、优化和提升。宁夏石化综合管理体系是将原管理体系进行深度融合而建立的，这种融合不是简单的“物理融合”，而是“顶层设计”的改进，经过多年的有益探索和尝试，形成了基于互联网的“1331”综合管理体系。

一、一本管理手册，搭建卓越绩效的管理框架。

综合管理体系手册是综合管理体系的纲领性文件，也是公司的诚信合规手册，既满足内部管理体系的需要，也满足外部认证机构的认证。该手册于2012年9月启动编制，整合了原来HSE管理体系、质量管理体系、能源管理体系、计量管理体系等多套管理手册，先后共召开8次专题会议进行讨论、研究，3次大范围征集公司各机关处室、直属部门及基层单位的建议和意见，还邀请负责公司认证的中国船级社质量认证公司、华夏认证中心等认证机构的相关专家，专门进行审核把关。同时，还征求了中国石油安全环保与节能部、企业管理部（内控与风险管理部）、质量与标准管理部、法律事务部等部门的意见和建议，前后经过5次全面的修改、完善。

图3 风险分析与基础文件对应图

2014年10月28日，公司发布综合管理体系手册。综合管理手册以中国石油“当老实人、说老实话、办老实事”“严格的要求、严密的组织、严肃的态度、严明的纪律”和“黑天和白天一样、坏天气和好天气一样、领导不在场和在场一样、没有人检查和有人检查一样”的“三老四严、四个一样”为基础，确定了体系运行的基本要素、运行模式、管控重点、责任分配、组织网络、基础文件构成及与其他管理体系的关系等内容，搭建起了追求卓越管理的体系运行架构。

二、三种流程图，奠定管理风险的辨识基础。

风险防控，首要任务是风险辨识。公司通过对业务流程、工艺流程和作业及检维修流程的梳理，为风险辨识奠定了坚实基础。

1. 业务流程图：梳理流程就是辨识风险的过程。公司按照中国石油制定的业务流程标准模板，梳理绘制业务流程图，在流程图上标明各种风险点和控制措施。起初，结合内控管理要求，先以公司质量安全环保处为试点，完成了涉及质量、安全、环保、健康的33个业务流程图的精简和优化。随后，对人力资源管理和财务管理，以新要求规范、绘制了131个业务流程图，并对公司369个业务流程进行了逐项完善。

2. 工艺流程图：炼油化工企业，工艺流程虽然在设计建设时已经确定，但投产后经过持续的技术改造，工艺流程也在不断改进，随之也会带来新的安全风险。公司将纸质工艺流程图、PFD版流程图全部转化为可修改的CAD版本，建立了MES系统，方便流程图查阅。在工艺流程图的基础上，还在班组推广危险和可操作性分析（HAZOP），辨识工艺过程中的风险，提高员工的危险预判能力。2015年将500万吨/年炼油装置和45/80项目PDF版本的工艺流程图全部转化为了AutoCAD版本，经审批可随时进行修改和更新。另外，专业处室协同各装置技术人员对在役装置的57套工艺流程图进行了评审和完善。

3. 作业流程图：施工和检修作业是炼油化工企业事故高发点。公司先后分类编制作业流程图目录40个(其中综合管理10个、动设备6个、静设备12个、电仪12个)，对照流程图，应用作业安全分析（JSA）工具，进行风险辨识和分析。2014年炼油装置大修、2015年化肥装置大检修，上千人、上百台机具同时作业，均实现了零事故目标。

三、三类制度，提供风险控制的落实依据。

公司在利用流程图分析风险、制订措施的基础上，将风险措施全部纳入规章制度。

1. 管理规章：管理规章是企业管理人员管理业务依据的标准。2015年4月，公司制定《规章制度管理规定》，明确把管理规章分为三类，一类需要职代会审查，二类需要总经理办公会审查，三类需要主管经理组织业务部门审查，明确安全生产制度属于一类，要求制度制、修订要先绘制业务流程图、分析风险和制定措施，并将措施写到制度中。规章制度的起草、修订实行立项管理，由负责起草、修订的处室或直属部门向企管法规处申请。同意立项的规章制度，由处室或直属部门起草或修订，在起草或修订与该规章制度相关的业务流程的基础上，起草、修订形成征求意见稿。另外，起草、修订的处室或直属部门负责向相关单位征求意见，涉及安全类的管理规章还要征求工会意见。同时，明确要对法律法规组织企业合规性评估，并根据评估结果修改制度。2014年对《安全生产法》开展企业合规性评估，发现并整改了24项问题。

2. 企业标准：企业标准体现了企业管理人员的管理水平和操作人员的操作水平，也是安全标准化的基础。公司将企业标准分为管理规范、技术规范、作业规范三类。仅2015年，公司就制定了《劳动防护用品配发规范》《生产现场应急物资储备规范》《消防队伍专兼职消防员配备规范》《消防队伍装备、器材及个人防护配备规范》《专职消防员体能基本要求》《兼职消防员体能基本要求》《生产现场急救员配备规范》7个安全标准。

3. 操作（作业）规程：操作（作业）规程是岗位员工操作依据的标准。公司利用工作循环检查（JCC）的方法对操作规程、工艺卡片和“检维修”规程进行评审。在操作规程中明确了安全风险防范措施；在操作卡中增加了工艺流程示意图，明确能量隔离和上锁挂签点，防止能量或危害物质意外释放造成事故。班组长以上管理人员、技术人员按规定频次到现场开展安全观察与沟通，通过现场观察，面对面与员工沟通，制止人的不安全行为，交流安全的做法和建议，并将通过对事故事件、安全观察的数据进行统计分析，绘制出宁夏石化安全预警曲线图，做到风险隐患的前瞻性管理，将管理缺陷及早发现、及时整改。2015年，公司利用工作循环检查（JCC）的方法对57本操作规程、38套工艺卡片进行了年度评审；在原来检修作业规程管理的基础上，编制了目前在用的所有检修作业规程清单（化肥业务及电仪部共635个规程、炼油厂497个规程），并分阶段对1132个规程进行了复审。

四、一个信息化平台，实现企业管控的精细智能。

互联网技术的发展，特别是移动互联网的发展，为企业管控走向精细化、标准化和信息化提供了强有力的支持。

1. 计算机终端：公司管理人员以及基层班组长，人手一台计算机。2012年，公司信息系统整合初期，研究了33个应用信息系统的集成集中应用和数据整合，实现了信息门户中“个人待办提示模块”（信息提示小黑板）的开发及上线运行；2015年，全面完成了涵盖公司设备管理、经营管理、决策办公等在用65套信息系统中的41套信息系统的单点登录和待办提取，实现了生产关键数据展示和业务系统待办工作的处理，初步完成了统一平台的搭建，使计划、生产、设备、投资、财务等业务均实现了网上办公，规章制度中的风险防控措施也都实现了自动控制、远程监控、提醒功能。其中，由中国石油总部开发的HSE信息系统和应急管理信息系统得到充分应用，实现了应急远程指挥功能和信息及风险数据库资源的共享。

2. 防爆手机终端：现场操作岗位员工配备安全受控手持终端，实现了岗位操作的信息化管理。2015年，宁夏石化在中国石油的支持下，进行了两项试点。一是在岗位员工巡检隐患管理中的应用：巡检是石油化工装置隐患发现和风险排除的重要途径。公司通过建立巡检管理系统，引入安全受控手持终端，实现了巡检路线智能规划、人员实时跟踪、路线轨迹记录、信息实时传输、异常信息同步提醒，达到巡检管理的数字化、可视化、实时化管理。一机在手，就可进行全部数据的采集、下载、上传以及处理和查询，使巡检人员更清晰地知道要巡检什么、怎么去巡检、发现问题隐患怎么处理，避免早检、漏检等问题，有效降低了由于人员经验水平差异对巡检质量和效果的影响。二是在作业许可方面的应用：传统作业办票模式既繁琐又容易流于形式，公司按照一步一确认、一步一许可的管控思路，根据企业作业区域、设备等信息，建立了装置区的风险数据库，将物联网技术和安全受控手持终端引入作业许可管理。技术人员可通过系统提前进行检修作业预约；检修人员、属地工艺人员、监督监护人员应用安全受控手持终端，逐步确认作业中的风险与应采取的控制措施，（实现）对动火、动土、临时用电、进入有限空间、高处作业、起重作业、管线打开等7种高危作业的预约、审批、作业、关闭等全过程进行管控，结束了纸质票证的历史，提高了作业安全风险管控的可靠性。公司计划还将开发日常操作监控系统等功能，推广普及到所有操作岗位，进一步实现风险管理的精准和智能控制。

完善高效运行的机制措施

一、确定运行模式，突出风险管控作用。

宁夏石化综合管理体系借鉴了卓越绩效管理体系和壳牌风险管理体系的运行架构，建立起了既满足质量、计量、HSE等体系的管理要求，又符合宁夏石化管理实际，遵循PDCA循环（即：计划-Plan、执行-Do、检查-Check、改进-Action）的运行模式。按照公司生产经营的特点，梳理出了“计划”重点包括的内容为：生产经营计划、装置检修计划、工程建设计划；“执行”重点包括的内容为：生产经营、装置（设备）检修、工程建设；“检查”重点包括的内容为：检测、计量、检查、事故（事件、案件）调查、合规评估、体系审核、管理评审；“改进”重点包括的内容为：日生产例会、周生产经营会、月经济对标会、年度职代会这些公司重点关注的风险控制要素。

综合管理体系所包括7个一级要素和31个二级要素的运行模式主要包括三个层次（见图4）。一是公司层面运行要素，分别为领导、战略、管理评审，通过每年的管理评审验证领导、战略要素运行的符合、有效性；二是专业管理层面运行要素，分别是资源、审核（审计），通过审核（审计）验证专业管理部门在人力、资金、科技、物资等9大资源调配的符合、有效性；三是基层管理层面运行要素，分别是风险、控制、监测，此层面是风险管控的核心，风险主要来源于现场装置的实际运行，针对风险要有控制措施，控制措施是否有效要进行定期和随机的监测，通过这三个层面实现风险管理的全覆盖。

二、明确管理职责，实现统一归口管理。

宁夏石化在整合体系的过程中对各专业管理部门的职责也进行了再划分，使管理职责更明确，界面更清晰，实现了体系运行的归口管理。2014年，明确公司企管法规处是风险管控体系的归口管理部门，将公司原质量安全环保处负责的质量管理体系、HSE管理体系，审计处负责的内控管理体系，生产处负责的测量管理体系、能源管理体系外审工作统一由企管法规处负责，并将相关人员调入企管法规处。要求企管法规处全面负责体系手册维护、体系内外审组织、体系管理评审、内审员培养等工作。另外，宁夏石化将综合管理体系建设的25项支持性文件的管理，分配到相应专业部门，并明确到具体人员，实现统一、规范管理，便于日常或内外审查阅及后续更新和维护。

三、优化内外部审核，把脉体系运行质量。

图4 管理体系运行模式图

对外部审核，明确了各专业部门的职责和实施流程，使外部审核的运行更加规范、合理，充分发挥了专业部门的职责和联动作用。公司企管法规处主要负责审核人员的接待、审核会议的组织、审核发现问题的分发和跟踪验证，各专业部门具体负责审核过程的陪检、具体审核事项的落实和发现问题的整改。自2014年以来，公司企管法规处共迎接了5次外部审核评估，并对HSE、质量、能源管理审核评估发现问题的整改情况进行了持续跟踪，运行效率明显提高。2015年内审，是综合管理体系内审的第一次尝试，公司转换了审核方式，对机关处室、直属部门共15个单位，采用访谈和交流对接的形式，从部门业务流程、制度的完善性，管理职责的落实，管理手册中相关工作的完成情况三方面，开展了历时两周的内部审核工作，共发现了64项在流程、制度、职责、机制等方面的问题，提出了针对性的改进建议179项，真正找到了企业管理深层次的问题，实实在在发挥了内审的作用。

四、关注审核员培养，组建综合性人才队伍。

综合管理体系对体系的管理人员和审核人员综合专业能力的要求较高，必须同时熟悉质量、HSE、计量、能源等管理体系的相关标准，并且对公司风险管控体系的要素和管理要求要非常精通。宁夏石化深刻认识到了这一关键因素，2015年借助测量管理体系审核员换证和质量管理体系国家标准的换版机会，先后组织了3期，共63人的内、外部取证培训，增加了审核员的数量和取证类型，并逐步筛选具备多项审核资格的人员，作为风险管控体系的审核员，在今后每年的体系综合审核中实现原质量、计量、HSE等体系的全覆盖审核，减轻基层单位的迎检负担。

五、重视管理评审，验证体系的符合有效性。

管理评审是验证体系运行有效、符合和适宜性的有效方式。宁夏石化每年组织一次管理评审，一般通过公司HSE委员会会议进行管理评审，会议由公司总经理主持，评审结果以会议纪要下发。2015年，公司结合当前管理体系的运行实际，经过对内、外部审核发现问题的深入分析和对公司各单位的深入调研，编写形成了《综合管理体系运行评估报告》，对体系构架、管理要素、实施要求及在公司生产经营管理中发挥的作用等方面进行了深入分析，从公司层面提出了体系在标准化、规范化和信息化方面还需进一步改进、完善的重点问题，明确了体系下一阶段改进和优化的方向，实现了持续改进的要求。

综合管理体系的建立，汲取了原有多个管理体系的管理有效做法，理顺了企业风险管理的脉络，确定了风险识别、分析、控制的基本流程和规范。特别是互联网信息技术的应用，使人、财、物各方面资源得以充分利用，风险管理更为便捷高效，风险辨识的精确度、风险分析的科学化，管控措施的有效性得到了保障。2015年10月，按照国家安监总局要求，由挪威船级社（DNV-GL）使用国际安全评级系统（ISRS）对公司安全管理情况进行量化评级，经过现场评估和量化定级，安全管理绩效达到了ISRS 的五级，在评估的四家企业中，与镇海石化并列第一。在2016年全国安全生产工作会议上，宁夏石化作为唯一一家央企地区公司，受邀做经验介绍。

综合管理体系实施4年来，将管理触角延伸至班组和每一个员工，将风险理念渗透到生产经营各环节和员工工作生活，影响和带动了企业生产、设备、质量、健康、环保、财务、科技、人事等各领域管理工作，夯实了基础管理工作。宁夏石化炼油装置在中央企业能效对标中，连续两年被评为中型炼油最佳实践企业，全国排名第一。2015年，装置平稳率99.59%，高于中国石油平均水平0.06，吨油利润在炼化板块25家企业中排名第三，化肥业务也实现了两个100天长周期运行记录。2015年，公司创造了连续6年来最好的经营业绩，当年实现销售收入221亿元，利润7.9亿元，税费91.8亿元，位列宁夏回族自治区“十大优秀企业”榜首。

（成果主要创造人：陈坚 吴庆善；成果参与创造人：刘玉民 梁国斌高耀廷 马会涛 温海明 吴志炯马朝龙 朱建立 陈攀峰 杨学刚）

（本文获中国石油企业协会行业部级2016年度全国石油石化行业管理现代化创新优秀成果评审一等奖）