S房地产公司内部控制问题研究

常金晓

[摘 要]随着我国城镇化建设的推进，中小房地产企业也在崛起，但房地产企业在追求高额利润的同时，往往忽略了内部控制制度的建设。本文以S房地产公司为例，在对S房地产公司内部控制现状、存在的问题及原因进行分析的基础上，结合S房地产公司的实际情况，提出了相应的对策，以提升中小房地产企业的竞争力，实现持续、健康、稳定的发展。

[关键词]房地产；内部控制；中小企业

doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2017.08.001

[中图分类号]F239.45 [文献标识码]A [文章编号]1673-0194（2017）08-000-02

随着我国房地产企业的迅速发展，中小房地产企业也在崛起。由于房地产企业对资金和技术的需求强烈、受国家政策影响较大、项目周期长，为了实现高额利润，管理者往往对房屋的开发和销售过分关注，而忽视了内部控制的建立和完善。但房地产企业内部控制制度的建设，对控制企业的经营风险、财务风险和提高企业的管理效率至关重要。

1 S房地产公司内部控制现状

作为一家由钢铁材料公司实行多元化发展而成立的房地产公司，在组织机构（如图1所示）的设置上，没有经过系统的规划，机构设置不科学，没有结合公司的实际情况，只凭借管理层的主观意识，在借鉴其他公司机构设置方案的基础上，设置本公司的相关机构。在组织机构岗位的职责划分上，由于上级管理者通过口头介绍或任务分配对工作职责和业务流程具有决定权，难免会出现职责交叉或工作疏漏。在公司的治理结构上，公司的三个自然人股东（总经理、副总经理、售楼处主管）中的一个股东——总经理，其掌握实际控制权，本应由公司股东会进行表决的重大事项均由总经理决定，股东会名存实亡。在公司的内部监督上，该公司没有设置专门的内部审计机构或由内部审计人员履行监督检查职能，无法做到事前防御、事中控制，尽管总经理不定期安排人员进行工作检查，但没有严格的流程规定，很容易出现疏漏。在人力资源政策上，该公司由董事长兼任总经理，副总经理兼任项目部经理，项目部副经理由总经理外甥担任，售楼处经理由总经理儿子担任，财务部主管由总经理亲戚担任，出纳由总经理外甥女担任，综合部经理由当地招聘的退休在家的公职人员担任，如表1所示。由此可见，该公司没有建立规范的人力资源管理制度，未设立聘用标准，人员招聘未经过严格的招聘程序，公司呈现出典型的家族式管理；公司在职工薪酬的考核标准和辞退福利方面亦没有明确的标准。

2 S房地产公司内部控制存在的问题

2.1 内部环境不完善

该公司的内部环境主要存在三个问题。第一，治理结构存在缺陷，大股东过于集权。公司的股东会形同虚设，也没有设立监事会，实际控制人，即总经理集表决权、执行权、监督权于一身，导致公司的经营管理和发展规划缺乏探讨和决策机制，工作执行程序由于监督检查不到位，容易出现纰漏，大大增加了公司的经营风险。第二，组织机构设置不科学，项目部权力过大。该公司借鉴其他公司的组织机构设置方式，在总经理办公室下设有综合部、项目部、售楼部、财务部四个平行机构。由于公司副总经理是专门高薪聘请的具备房地产开发经验的管理人员，而总经理对房地产的运作流程并不熟悉，因此副总经理拥有很大的决策权，其管理的项目部很少受到制約，过大的权力导致风险加大，容易滋生贪污事件。另外，岗位职责的上传下达，由于制度不规范导致工作交叉，降低了工作效率，导致资源浪费。第三，人力资源录用考核缺乏标准，“内部人”过多。公司经营管理的主体是人，人力资源的管理对公司的经营管理、工作质量和效率、顾客维护、声誉维持等都至关重要。一方面，员工的聘用未经过严格的招聘程序，总经理的亲属占据要职，呈现家族式管理，其他员工的招聘也只是通过小型人才市场或门户网站，人员素质不高，工作效率低下。另一方面，员工薪酬的发放没有明确的考核标准，总经理私下给亲属发放年终奖，造成员工忠诚度下降、积极性降低。

2.2 风险防范体系缺失

在风险识别、风险评估和风险应对上，S公司对房地产领域的风险认知不足，没有建立完善的风险防范体系，无法较为准确地进行风险识别和分析，S公司管理层习惯于凭借主观经验进行决策制定，在风险发生后不能及时实行补救措施，造成矛盾突出、损失放大，影响了公司的声誉和项目的运作进度。

2.3 控制活动不健全

内部控制活动一般包括不相容职务分离控制、授权审批控制、会计系统控制、财产保护控制、预算控制、绩效考评控制等，该公司的控制活动主要存在以下三个问题。第一，不相容职务未分离，人员职责交叉过多。在职务设置方面，以公司财务部为例，公司的出纳人员在负责管理银行存款结算的同时，又负责银行账和公司账的核对工作。由于公司规模较小，各个部门之间员工经常兼任不同部门的职责，导致人员职责交叉过多。第二，付款审批与授权不明，项目部经理高度集权。S房地产公司除了对费用报销的审批程序、权限、管理层人员与员工在处理经济业务过程中的审批权限做出了相关规定外，没有建立其他的授权审批制度。由于项目部经理由副总经理兼任，总经理对房地产方面的专业能力不足，导致业务执行得不到有效监督。第三，新公司旧习惯，“白条抵库”现象严重。由于部分员工是从原材料公司抽调过去的，原材料公司的“白条抵库”现象在S房地产公司也开始出现，未对财务活动进行有效控制，增加了公司的运作风险。

2.4 信息与沟通环节薄弱

及时进行信息沟通有助于快速识别风险点并采取有效措施，对提高工作效率、完善公司决策、改善公司制度具有重要意义。S公司没有建立畅通的信息收集与沟通渠道，难以接触到内外部良好的经营管理意见和建议，也由于上下级沟通不畅导致责任划分不清。该公司也会因为沟通不及时影响项目进度，即使组织会议进行了沟通，但很多意见只是悬而未决，形式化严重。

2.5 内部监督缺位

该公司未建立规范的监督制度，缺乏监督机制，未设立专门的内部审计机构或审计人员，财务部主任履行审计职责，两个职责不相容岗位由同一人担任难以发挥监督职能，不能做到事前预防、事中控制，导致工作效率和效果降低，员工工作懒散、工作态度不端正。

3 S房地产公司存在问题的原因

3.1 管理层对内部控制重视不足，重经营、轻管理

由于绝大多数中小企业没有内部控制的概念，认为内部控制就是条条框框的规章制度，对实现经营目标没有任何帮助，所以其只是单纯追求利润最大化，将内部控制的建立停留在表面工作上。实际上，没有严格的内部控制制度，公司在经营管理上的诸多问题，不能被及时发现并加以纠正，长此以往，只会使经营陷入混乱，甚至导致破产。

3.2 公司经营规模较小，受管理成本约束

受公司经营规模的限制和管理成本的约束，公司在机构的设置和人员的安排上难以做到一应俱全，“麻雀虽小，五脏俱全”的安排对起步不久的小公司来说，成本太高，又不能发挥其应有的职能。因此，员工职责交叉的现象比较普遍，出现问题很难找到相关责任人，在职责设置上也无法做到相互牵制。

3.3 家族式管理模式，运行效率低

该公司的财务部主管、项目部副经理、售楼部经理都是总经理的亲属，是一家典型的家族企业，这种企业的通病是对外人疑心重，只相信自己人。这种管理模式导致资源配置达不到最优，检查监督成本较低，企业自身问题难以被发现，容易出现决策失误。

3.4 员工业务素质低，内控参与意识不强

该公司员工主要来源于总经理亲属、原公司调用和当地招聘，由于S公司的人员聘用未经过专业化途径、正规化程序和严格化考核，员工素质普遍不高，没有内控参与的意识。加之公司未组织专业培训，员工难以把握对自身工作的要求和对公司运营的职责。

4 S房地产公司内部控制问题的解决方案

4.1 完善内部控制环境

首先，其应加强管理层对内部控制的重视。管理层对内部控制的重视程度决定了整个公司对内部控制的态度。管理人员应转变内部控制与经营目标不相关的态度，认识到内部控制的重要性，带头建立并执行内部控制制度，营造高水平的内部控制环境。对于员工，应聘请内部控制专家或学者对其进行培训，加深其对内部控制的认识，了解内部控制的概念、内涵、作用和目标，从而积极参与内部控制的建设和完善。

其次，其应完善公司的治理结构。公司应充分发挥股东会在经营方针、投资计划、财务预算、利润分配等重大事项的表决作用，依法行使企业的经营决策权，同时改变股东会与经理层高度重合的状况。

最后，其应建立科学的人力资源管理体系。S公司应设置全面的人力资源考核和发展标准，并设立专门的人力资源机构或专门的人力资源负责人，一方面按照完整的程序负责人员招聘，另一方面定期组织员工有针对性地进行培训，提升员工的工作素质，增强其对企业的责任感和认同感。

4.2 建立风险评估体系

只有建立了风险评估体系，才能对潜在的风险进行识别、分析和应对。对风险进行评估，不仅仅是对公司内部管理的缺陷进行重点关注，还要对房地产领域可能存在的风险制定应对措施，降低公司的经营风险，避免过大的损失。

4.3 设计并实施良好的控制活动

为了对企业的管理活动实施良好的控制，S企业首先应对不相容岗位人员设置进行分离，使不相容岗位相互制约，防止可能出现的问题发生。其次，S企业应规范授权审批制度，明确授权原则和权限划分的标准，禁止越权审批。最后，对于财务部门，S企业应完善财务会计系统，对会计处理流程进行规范，同时对货币资金进行严格的控制，完善资金岗位牵制制度和资金审批制度，降低控制风险。

4.4 加强信息与沟通

首先，S企業应畅通内外部信息收集渠道，加强部门与部门之间、员工与员工之间的交流，使管理者及时了解公司有关内部控制、经营管理、决策制定等方面的信息，提高运行效率。其次，S企业应完善沟通机制，例如建立专门的电子邮箱供员工提供建议，设立专门的举报电话，使公司及时收到员工的意见和建议。

4.5 完善内部监督

为了提高规章制度的执行效果，S公司应不定期指定专门人员对各部门进行监督检查，以确定制度执行的有效性，还应设立专门的审计部门或指定专门的审计人员对财务部门进行监察，并将审计结果向总经理汇报。

5 结 语

本文在对S房地产公司内部控制现状、存在的问题及原因进行分析的基础上，结合S房地产公司的实际情况，提出了相应的解决方案，期望对中小房地产企业内部控制体系的建设和完善提供一些启发。

主要参考文献

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