嘉衣服饰：新零售要过几道坎？

陈赋明

嘉衣服饰成立于2014年，但它的两个主力品牌“每刻”和“韩衣风”早在2006年和2011年就创立了。每刻创始人赵秀美早年投身服装批发生意，后来转型为代理商，她的美美集團成为了华北女装界首屈一指的贸易商。

2006年，美美集团创立自有女装品牌每刻，并与生产企业合作，一方负责生产，一方负责销售渠道。然而，这种生产加渠道的贸易思维，并没有成就每刻。到2009年，每刻出现了供应链、商品管控、客户服务、库存积压等一系列问题，入不敷出，濒临倒闭。

2010年，品牌策划、地产运营出身的李高峰加入美美。以他十几年职业经理人的经验来看，贸易型企业的美美必须做上游，成为一家实业型企业，而每刻是美美当时唯一的实业项目。为了拯救每刻，李高峰做了三件事。首先，砍省代。每刻销售采用的是省代模式，按吊牌价的3.5折出货给省代，省代再以4.5折给到终端店铺。为了增加回款收入，每刻砍掉了所有省代，以4.2折直接出货给终端店铺，把终端店铺变成加盟店。同时，大力发展加盟，到2011年底，终端店铺已达100多家。此后，每年以近80家的速度递增，2016年底扩大到488家，其中直营店铺占比10%，2017年预计新开终端店铺160～180家。每刻的销售收入至今已连续多年保持50%以上的增长，2016年达到近3亿元人民币，净利率15%。

其次，砍工厂。工厂管理人员责任心不强，技术不过硬，工人也非常涣散，跳槽频繁。工厂处于失控状态，生产交期不稳定，产品质量极为堪忧，严重阻碍了每刻的发展。于是，李高峰砍掉工厂，将生产直接外包。

最后，为了甩掉几万件库存，快速回笼资金，公司在零售渠道组织了三四场特卖。到2011年下半年，2008年以来的全部库存基本清理干净，每刻开始轻装上阵。

除了上述三板斧，每刻又相继在团队、供应链、终端人才培养等方面采取了诸多举措。李高峰几乎裁掉了所有部门经理，开始重新组建团队，到2013年慢慢形成了最基本的架构体系。砍掉工厂后，每刻只能依靠外包加工。这时候，最重要的就是要建立供应链管理能力。公司先后迭代了多位供应链领导，从他们每个人身上各取所长，给每刻供应链查缺补漏，进行规范管理。到2012年，逐步形成了以计划部为核心的生产供应链体系。

为了让年轻人自觉学习，提升终端零售能力，同时满足新开店人才的需求，2013年，公司策划了行业内第一档大型人才选拔类节目“美美达人秀”。通过层层竞赛和选拔，让所有参与的一线员工得到充分历练，胜出者可以成为公司未来的合作伙伴。“美美达人秀”已连续举办了三年，2016年全新升级，并更名为“百分百店长”，开始远程化、互联网化，并同实战项目结合。等到“百分百店长”完全成熟之后，将向全行业免费开放，让更多的企业、更多需要成长的员工通过这个平台成就自己。

韩衣风诞生于2011年，是一个韩国时尚买手制集合店连锁品牌，先后在北京、河北、山东、浙江、河南等地开出10多家直营集合店和10多家联营店，今后将更多发展直营大店。2016年，韩衣风的零售收入达到7， 500多万元。

2014年，李高峰和国内十几位从事服装代理经销的朋友在上海联合成立嘉衣服饰有限公司，并开始打造一个全球设计师交易平台IDP。他们希望把全球服装设计师聚合起来，利用共享设计，让设计师成为上游供应商，然后利用各自多年代理经销所建立的渠道，在全国形成庞大的销售网络。然而，做这样一个平台并非想象得那么简单。

2016年，嘉衣进行了重组，将每刻和韩衣风并了进来，同时确定了“嘉衣百花园”这个发展战略。嘉衣要利用每刻多年发展中积淀下来的四大支持系统——柔性供应链、数据软件系统、合伙人制度、文化/财务/教育培训，围绕大服装产业孵化出多元化品牌。同年，嘉衣孵化了C2F共享定制社交平台“大想象”，以及B2B配饰互联网采购平台“小想象”。

2017年，嘉衣接下去要做的一件大事是，实现PC端、手机端和线下店铺的三网合一，打造新零售模式。为此，嘉衣在去年引入了全新的ERP系统，使手机端和线下店铺实现无缝对接；今年上半年公司正在落地CRM系统，把所有渠道的顾客数据统一起来，然后与阿里云合作，实现内外部数据的交互，给顾客进行精准画像。

看了这个案例，你对嘉衣的印象是什么？你对它的发展战略有何评价？它在哪些方面还有待改进？这个案例给你带来了什么启示？