开启分享和参与管理新时代

黄卫伟

目前在中国，无论是常常被作为案例引用的华为的分享计划、阿里的内部合伙人、万科的事业合伙人，还是很多企业正在尝试的股权激励计划、合伙人计划，我们看到一股“分享”的大潮正在中国企业间涌动。与此同时，由于合伙制的实施，人力资源正在开始具有资本的属性，参与到股权、企业控制权的安排上。当然，怎么核算人力资本，还是在学术界和实务界要研讨的一个问题，但是人力资本至少是获得了类似股权、股东权益的这种地位，参与到税后利润和剩余价值的分配中。只不过它不是以投资资金的方式，而是以能力的方式体现。

美国企业分享制的源起

美国企业的分享制早就有非常经典的案例。最著名的收益分享计划就是斯坎伦计划（Scanlon Plan）。这是1938年大危机末期，出现在美国伯利恒钢铁公司的雇员、合资方、劳资之间的一个分享制度。

二战中，分享制一度中断，之后又重新兴起。战后的美国面临严重的产能过剩和全国范围的罢工，拉普安特机床公司最先实施了分享制。这家公司曾自豪地认为他们是“世界上最悠久的也是最大的铰刀和铰孔机制造商”。公司雇有350名员工，他们和资方的关系是契约关系，通过集体谈判，商定了工资几年不变，可以说劳资关系不“坏”但也不“好”。

以合作、参与为核心理念

1938年，斯坎伦（Joseph N.Scanlon）最早在钢铁行业成功实施收益分享计划，使众多公司扭亏为盈，此后他担任美国钢铁工人协会研究和发展部主任，最后受聘为MIT工业关系研究中心的终身教授。

二战前的分享制度，是以劳动成本的节约作为分享额让员工分享，员工、企业从这项制度中都得到好处。因为当时钢铁企业还处于大危机时期，都经营惨淡甚至亏损，实施分享制度，企业恢复了增长，而员工保住了自己的职位，收益也在增长。拉普安特公司请他做企业咨询顾问，于是他设计了斯坎伦分享计划。其核心理念，就是劳资双方未来的任务应当是发展出更成熟的关系，包括双方明智的合作，如果工人被硬性推到一边，对生意漠不关心，仅被当作棋盘上的兵卒来摆布，合作就不可能实现。

参与原则带给员工归属意识

为实现合作，斯坎伦引入新的原则——参与原则：寻求在工人中激发出一种参与的感觉，一种归属的意识，把企业真正当作自己的事情来做。这种真正的参与是要找到一种方式，使劳动者能够从生产率的任何增长中获得奖赏，然后围绕一个公式建立起劳资之间的工作关系，以使他们成为一个团队。一旦这种团队建立起来，工人就会对劳动产生兴趣。注意力就会转向如何提高生产率。所以公式怎么设计很重要，而且一旦确定了系数，它就是劳资双方的一种契约。业绩增长了，劳动的收入就按公式所规定的比例增长。

那么系数怎么定？一般是按照行业的平均水平，通常低于企业当时的比例：即工资总额占销售收入的比例来锁定。当时设计的是系数即劳动成本与全部生产价值（月度销售收入加上或减去库存的变化量）的比例。之所以计算库存，是因为他们所有的销售合同都是客户订单式的，不像现在钢铁企业、煤炭企业生产出库存，还不知道卖给谁。这样设计后，工人从劳动成本的节约中获益，而公司从更有效地利用资产中获益。公司收入增长了，以设定的比例，工人按比例增长工资，资方的固定成本和固定费用不变，其收入也增长了。所以，资方是从规模经济性上获得收益。

这个机制运行起来并磨合两年后，工人们发现靠自身努力提高劳动生产率，还不能获得收入的持续增长，还须有资方的积极性，能够在设备更新、技术开发、新产品开发方面加大投入。资方主动让出了分享比例，除了从规模经济上获得收益外，还从劳动成本的节约上也直接获得收益，资方的积极性也就更高。这个计划在其他企业开始推广时，最终的比例是锁定在五五分成，这个比例双方的磨合效果最好。

还有一个特点，就是奖金给予所有的工人，而不只是那些提出生产力改进建议的个人。通常给企业的合理化建议，根据其所带来的效益，给个人相应的分享比例或奖励。这样一种机制虽然可以促进某些人去提改进建议，但是带来另一个负面作用：其他人没有因此获益，就没有积极性去贯彻改进的建议，预期改进结果将大打折扣。

斯坎伦计划将奖金发给所有的人，提出建议的人，虽然没有从建议上获得直接的特殊奖励，但是他得到大家的赞许和赞扬。以马斯洛的需要层次理论解释：满足了生理安全需要，还有爱的需要，他的建议能带来自身职位的保障、融洽的关系和高度的认可。因为每个工人都会从他的改进建议中获益，都把赞扬的语言和目光投给他。这种心理的满足，远远超过了直接的薪酬奖励。

分享计划的关键在于参与管理

斯坎伦特别提到分享计划成功的关键，在于参与管理。他专门设计了生产委员会（production committees），委员会成员一般都在工作岗位上，很容易接近，他们被授权推动建议的落实。在生产委员会之上是评审委员会（screening committee），由来自各个部门的管理者和工人代表组成，该委员会要对范围广泛的建议进行评审。在委员会的辩论过程中，几乎经营的每一个方面都会被讨论到。所有关乎企业经营、关乎工人切身利益的问题，全部拿到委员会上来公开討论。结果是，拉普安特公司的每一个人都知道他们企业的状况，都以他自己的特殊贡献而感到自豪。

虽然总裁作为主席有否决权，但从来没有运用过。因为委员会有一个决议的程序规定，只有所有的人同意了，才能形成决议。所以总裁没有必要去否定。而且既然是所有人经过反复的争论，最后达成了一致，那么决议的贯彻就获得了广泛的承诺。这个机制是非常棒的一种机制。

斯坎伦计划给公司带来的利益

业务大幅增长

斯坎伦有一个基本假设：大多数企业中，雇主们一般都缺乏对工人们潜力开发的概念。人的潜力是无限的，不但雇主没有充分认识到，连员工自己可能都没有认识到。没有一个机制，没有一个很好的氛围，员工都不知道自己有多大潜能，多大成就，不知道自己能达到一个什么样的境界。可见，充分挖掘出员工的这种创造潜能、主动性和责任心，能产生预料不到的效果。原来员工关注的只是收入增长，现在关注其他领域了，比如说质量。员工们知道质量不好，拿不到订单就不会有收入增长，所以就开始主动地改进质量，主动在整个生产过程中的每一个环节上改进质量和节约成本。

举个例子，在分享计划实施的过程中，有一个销售部门和资方要拒绝的大合同，因为按照一般的成本核算，这个合同不赚钱。但是合同拿到评审委员会上去讨论的时候，员工代表就提出来，合同要接下来，我们保证让合同能赚钱。接下合同，意味着收入增长薪酬增长，员工知道哪些环节能够把钱省下来，开始加班了，交货期也缩短了，因为这和他的切身利益有关。

激发了员工的主动性和潜能

斯坎伦计划完全解决了工人有意“控制产量”的问题——这是一个几乎在所有工人中普遍存在的现象。

霍桑实验发现的是工人有意地在控制产量，虽然是计件付酬，但是他知道资方是靠不住的，如果他们把产量、生产率提高了，资方就会把计件的门槛往上调，所以不管资方怎么调高计件工资单价，产量都保持一个水平。在劳资没有形成和谐的关系时，工人控制产量的现象在西方是很严重的。

再有就是搭便车的问题。经济学家认为一个团队一定有搭便车的，但是他没看到集体里除了搭便车的，还有做奉献的。因为每个人的信仰不一样，价值观不一样。实行分享制以后，搭便车的问题基本上解决了，因为工人们相互之间最清楚谁在搭便车，他们内部的互相监督，就用不着资方再去监督了。

指导年轻工人的问题也有了很大进展。以前，在计件工资刺激系统下，高技能的熟练工人不愿意向年轻人传授他们的工作诀窍和专业技能。但是现在，为了能提高车间的生产率，年长的工人热情地向年轻人传授他们的技能。

斯坎伦计划是否适合中国企业

如上所述，分享计划成功的关键在于员工参与管理，那么美国企业的这些成功的做法，是不是适用于中国企业？我们的文化，通常被西方解读成更倾向于集体主义的文化，西方则是崇尚个人主义的文化。集体主义的文化应该说更适用于推行分享制，现实则恰恰相反，集体主义的文化实际上是在压抑个人的主动性和创造性。因为整个的利益分配机制没有设计好。

在分享制的实施中，经常遇到的一个基本问题就是：实施分享制是与管理层和骨干分享，还是像华为那样与全员分享？到底分享的范围应该限制在管理层、骨干层还是到全体员工？

大多数的企业家，都觉得分享到管理层、分享到骨干就可以了。他们认为效益是管理层和骨干创造出来的，不是员工创造出来的。我坚决反对这种观点：现在90后已经成为员工的主体，许多都是独生子女。这些人的特点就是成长环境里有过多的宠爱，受互联网影响，他们的知识结构容易碎片化，但知识的丰富性远远超过我们当年。这些人个性或者说个人主义的意识比较强，通常认为不好管理。但是他们的基本素质在这种新的社会、经济条件下被开发得更好。只分享到管理层，广大员工还是雇佣心态，员工中蕴藏的无限潜能还是没有被释放出来。所以到底分享到管理层还是分享到全体员工，是值得在实践中不断探讨的问题。

此外，分享计划和参与管理不是终身雇佣制，也要有公正和公平的吐故纳新和淘汰机制作补充。比如说考核方式。因为斯坎伦计划在分享层面上不做绩效考核，它的绩效考核是在计件和薪酬的最初的操作环节中。但是另一个有名的分享计划——林肯电气公司，是在分享的时候还引入一种绩效考核，是考核4个指标：责任心、质量、产出（因为产出已经在操作环节中的考核计件工资中考核过了，所以在这里占的权重不大）、协同。分享计划还需要淘汰那些真正搭便车的人。当员工、同伴都在盯着他，他还搭便车，这种人怎么能继续留在企业呢？

《菜根谭》中有句话叫“德随量进，量由识长”。人的品德会随着气度而增进，气度又会随着见识而增长。就是人的品德是随人的胸怀大小而增进的，所以企业家的品德，不是私人关照，不是小恩小惠的东西，而是用人、容人、分钱的胸怀和气度。 责编/寇斌

（整理自在華夏基石2016年十月管理论坛上的发言）