科技类创业企业核心人才激励研究

罗陈+戴欣欣

（1.成都市现代农业发展投资有限公司，成都 610023；2.浙江工商大学 财务与会计学院， 杭州 310018）

[摘 要] 核心人才激励对科技类创业企业发展具有非常重要的作用，通过对核心人才的需求特征分析，进而提出核心人才的激励原则和激励策略。

[关键词] 科技类创业企业；核心人才；激励原则；激励策略

doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2017. 07. 042

[中图分类号] F272.92 [文献标识码] A [文章编号] 1673 - 0194（2017）07- 0091- 03

0 前 言

在企业发展过程中，核心员工掌握着企业的关键知识和技能，因而具有非常重要的作用。如何提高核心员工的归属感与忠诚度，其核心问题是人才激励机制。核心人才的需求不同于普通员工，研究核心人才激励，应首先分析其需求特征和激励原则，然后在此基础上提出激励策略。

1 科技类创业企业核心人才的需求特征

1.1 更加强调民主认同以及自我实现

高科技企业的核心竞争力取决于核心人才，核心人才就职于高科技创业企业，他们首先看重的并不是工资需求，而是更加看重自我价值实现和企业发展，更加看重本公司是否能为他们提供好的愿景。在上述需求下，核心人才将注重组织认可、发展激励，注重企业决策中的参与机会、参与程度，尽可能体现其核心价值。

1.2 更加强调人力资本主权

高科技企业的工作往往专业性较强，需要员工知识上要有扎实的理论基础，实务上要有丰富的工程经验。核心人才只有经过长期的工程实践探索、岗位锻炼和工程经验积累，才能得到成长和发展。同时，核心人才需要有宽松的组织氛围；行为管理中关注民主与集中、他律与自律的平衡等；灵活的工作场所、时间。

1.3 更加强调归属感

对目前的企业员工而言，他们的需求已经不仅仅是薪酬。除了工资外，他们还有很多十分重要的需求，包括工作成就感、职业发展空间、和谐的人际关系等。当一位核心员工薪酬足够高，但他还是坚持辞职，其主要原因可能是没有上升空间或归属感。

2 科技类创业企业核心人才的激励原则

2.1 体现员工的价值

企业在激励员工时，不管是使用物质激励还是精神激励，都应该注意其设计要体现员工价值，而不是盲目的激励，这样才能最好地激发员工的内部动力，使人员更加稳定。人是非常复杂的，个体之间的差异也非常大，甚至同一个人在不同的时间阶段，需求也是不同的。而在激励员工时，有针对性地满足员工的需要，可以起到事半功倍的效果。对于核心成员，他们往往在企业中担任比较重要的职位，所以个性化的激励措施更加必要。具体来说，企业可以设计多种激励模式，涵盖不同的方面，供员工自由选择，这种方式可以使员工在最需要的方面得到激励，使效果最优化。

企业通过有效的绩效管理体系达到人尽其才。表面上，绩效管理是为了考核员工在工作中的表现，得出绩效考核评估结果，运用于薪酬制定上，而实际上是为了有针对地去挖掘并提升员工的能力，达到人尽其才。

2.2 注重短期激励、长期激励和非薪酬激励相结合

短期激励、长期激励以及非经济型激励的策略相互组合，真正实现企业对核心员工吸引、激励与保留，使企业始终拥有一支充满激情与最佳工作效能的核心员工队伍，达到建立和巩固企业核心竞争力的目的，最终达到企业战略发展目标实现。

2.3 注重内外部平衡

一方面，企业内部薪酬体系与外部劳动力市场价格的平衡，保证外部公平性和竞争性。中小型企业在设计薪酬和福利体系时应该做好充分的市场调查，在认真分析自身的成本构成和财务能力之后，为核心员工提供相对较高的薪酬和福利待遇。另一方面，要保证薪酬体系设计的内部平衡，在岗位的安排上既要充分考虑岗位职责，也要去平衡员工的能力、主观能动性、勤勉尽责等方面。上述原则体现开放、动态的激励设计理念。

3 科技类创业企业核心人才的激励策略

3.1 竞争性薪酬与愿景规划

企业核心员工的激励可采取竞争性薪酬策略，这是短时间内提高企业市场竞争力的有效方式。这种方式不仅有利于引进优秀人才，也有利于企业现有核心员工的保留与激励。企业用“钱”激励员工，让员工感受到只有金钱，这是三流企业的做法，二流企业的激励方式是“钱+愿景规划”，而一流企业则会用“钱+愿景规划+享受工作”来激励员工，强调员工的感受与发展愿景。

3.2 强调中长期绩效奖励

科技类创业企业对核心员工的激励可采用中长期薪酬支付或股权激励等方式，从而使核心员工能共享企业发展中获得的利益，强化其主人翁意识，使其发挥主观能动性。对企业而言，一方面核心员工对推进企业发展与创新起着重要的作用，其价值不仅仅是使企业实现短期财务指标，更多地在于实现企业长期价值的增加。然而，另一方面核心员工的工作又具有较大自主性，难以监督。因此，企业通过股权激励给予核心员工一定的经济权利，使其能够以股东的角色参与企业决策﹑分享企业利润﹑共担风险，能够勤勤恳恳、尽职尽责地为企业的长期发展不断努力。同时，企业在对核心员工进行激励的同时，也应更关注核心员工的行动趋于长期化、使其主动将个人利益与企业发展联系在一起。

3.3 构建和谐的企业文化

一个企业的文化是具有本企业特色的经营哲学，也是一个企业的灵魂。它在企业长期的生产经营过程中，围绕着共同的价值观和思维方式渐渐形成。企業文化所涵盖的内容众多，包括企业所有成员认可并遵循的价值观、行为规范以及与之相对应的企业制度。在一个具有和谐的企业文化的组织中，员工会逐渐对企业产生归属感和提高忠诚度，更易得到成长和获得成功，也才不会轻易离开企业。

3.4 关注核心员工的成长

企业可以针对核心员工的具体情况，为其设计出适合核心员工的相应难度的工作，以及为其设置岗位晋升与专业职称晋升的立体上升途径；也可通过轮岗、丰富工作内容、工作授权、委以重任等途径激励核心员工。

企业对核心员工组织开展培训，也有助于员工成长。另外，通过为员工提供学习成长的智力精华，缩短其成长的周期以加强企业的核心竞争力，促进企业实现战略目标。同时，这也能帮助核心员工将个人的目标和企业的战略目标进行一个整合，使两者逐渐趋于统一；既能达到核心员工对自我发展的需求，又能增强其对企业组织的归属感，增强企业整体的凝聚力。综上，企业有必要不断鼓励核心员工把握各种机会，积极参加企业或社会机构提供的关于各类岗位业务知识及工作技能的培训。

同时，企业需要帮助员工做好职业生涯规划，为其建立有效的员工职业生涯发展规划体系。职业生涯规划实际上是一种管理活动过程。通过员工和其上级沟通交流，从而拟定未来几年职业发展路径。沟通内容可包括个人能力的优势及劣势，生活问题，近几年的发展意愿等。它是员工自身工作和能力发展的引路灯，为员工未来几年的职业生涯发展指明了适合员工自身的方向，促使其朝着目标不断努力工作。它不仅能有效地激励员工、培养员工，实现员工的可持续发展，达到员工的自我实现目标；也有助于企业吸引和留住人才。

3.5 将核心员工管理纳入企业战略性管理

对企业而言，核心员工是企业的生命线。企业战略性管理，从本质上看，就是为了促使企业实现战略性目标。企业通过把核心员工的管理纳入企业战略性管理，改变原来的战略性管理的内容及实施方法，从而影响战略性目标的实现。这样便于企业基于战略性管理的原则以及要求，提高对核心员工管理的效率和效果；也有利于核心员工理解组织的发展愿景，从而增强其对企业的归属感和使命感，不断去挖掘自身的潜能，最终促进企业实现战略性目标。

4 案例研究

4.1 ABC公司简介

ABC公司是一家提供专业ERP咨询服务的IT企业，公司主要产品包括ERP实施服务、ERP软件外包、ERP客户支持服务及ERP软件销售等。公司现已完成天使首轮融资，业务发展迅猛，在发展中培育和引进了一批核心人才，原有薪酬体系已不适应发展需要，急需构建一个稳定核心团队的激励体系。为此，该公司设计了一套“实股+岗位股+期权”的多层次长期激励计划，激励对象是高中级管理层、技术骨干等核心人才。

4.2 激励原则与理念

员工激励要注重长短激励结合，还要给员工更多的非物质上的人文关怀以及为员工提供一个广阔的发展空间，以提高员工对企业的依附感和忠诚度。 同时，这个方案就将长短期激励很好的结合在一起，不仅通过岗位股份方式达到短期激励，而且通过现金购股和股份期权达到了长期激励，也体现了企业原有股东的股权包容性以及一种共享收益的企业文化，有较好的激励效果。

激励原则包括自愿性和公平性原则。首先，通过自愿原则实现员工主动参与企业的经营管理，分享企业的成长价值，让核心员工发现工作环境是值得信赖的，自己也深受企业器重，并意识到未来自己的发展空间还是很大的，以及如果不勤勉尽责工作将会带来的严重后果和压力感。其次，通过岗位股份设置体现员工对企业的现实贡献。特别是针对企业重要岗位的核心人才，由于其对企业的贡献和价值比其他员工更多，因此企业在分享经营利润、晋升、培训等方面应给予其更多补偿。

4.3 激励方案

（1）实股（即员工持股计划）。公司中高级管理层、核心技术人员自愿性地出资购买股票，股票购买资金来源可来自奖金、贷款或员工自筹。

（2）岗位股（即岗位股份计划，其授予总额不超过当期净资产的10%）。对员工授予岗位股份主要有如下方面的考虑，包括被激励对象所在岗位的重要程度、所做出的历史贡献和现实的业绩表现，每年年底根据业绩评定进行动态调整。

（3）期权（即股份期权计划）。企业设置股份期权的主要目的是为了企业的未来战略发展，使核心人才的人力资本价值尽可能地最大化。股份期权的授予来自于预留的期权池，依据每位核心人才对公司未来发展的重要性以及人力资本量化指标值确定股份期权数。

主要参考文献

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