浅谈如何发挥采办管理在境外LNG项目管理中的效用

赵怀岗 阮庆

[摘 要]近年来，由于对环保的重视，全球LNG（液化石油天然气）产业资本支出一直在不断攀升；伴随着EPC（设计、采购、施工一体化）项目模式的发展，模块化建造并异地安装的模式已经成熟；同时，随着中国制造能力不断提高，近年来中国企业不断斩获如Gorgon、Ichthys及Yamal等国际大型LNG项目建造订单。而采办管理作为项目管理中的成本支出核心环节，其采办效益和质量直接影响到项目的成败。文章结合某境外大型极地LNG项目的项目管理和项目采办管理，系统介绍如何在企业顶层架构设计、实施策略及管控方向等方面加强采办管理在LNG项目管理中的效用，提升采办效益和质量，为国内企业走向国际LNG行业EPC总包商之路提供采办管理参考。

[关键词]LNG行业；EPC总包；采办管理；采办效用；项目管理

[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2017.12.221

1 引 言

能源咨询机构道格拉斯-韦斯特伍德（DW）发布报告称，由于对环保的日渐重视，未来数年内天然气并不会步石油和煤炭的“后尘”而一路低迷，全球对天然气的需求将是有增无减的。其中，尤以LNG最具发展潜力。DW指出，近年来，全球LNG产业资本支出一直在不断攀升。预计直到2020年都将延续这一趋势，全球LNG业的总资本支出将达到2410亿美元。而随着《巴黎气候协定》的达成，未来LNG将在能源供应领域发挥越来越重要的作用。“未来数十年内，天然气将在满足世界能源需求方面，发挥越来越显著的作用。LNG的长期潜力更是显而易见”。DW报告总结，“在东非、北极等诸多偏远地区，发展LNG项目都存在很大机会”。[1]

近年来，国际工程领域EPC（设计、采购、施工一体化）项目模式已广泛应用。同时，得益于造船行业、运输行业、滚动装卸（SPMT自行式液压模块运输小车）和顶升滑移技术的发展，模块化建造并异地安装的模式已经成熟。在此条件下，EPC总包方通常将大型化的LNG工厂模块化，并将模块建造分包至建造成本相對较低的亚洲区域。但前期中国承包商的工作职责通常仅限于管廊等附属结构的建造工作，以2014年俄罗斯YAMAL项目模块化工厂大部分建造工作由中国境内多家船厂和海洋石油工程承包商承揽，且最为复杂的核心工艺模块亦由中国企业承揽为标识，中国企业已完全掌握极地环境LNG项目模块化工厂建造技术，中国企业下一步方向将是成为国际一流LNG项目EPC总承包商。

项目本身具有目标唯一性、临时性、风险性和不确定性等特点，而采办作为项目成本支出的核心环节，其支出占比项目总成本支出超过40%（对于部分企业涉及工程服务分包，该比例将可能超过90%）。由此可以看出，采办管理的成败将直接影响到项目的目标是否实现，以及风险是否成功管控等。

LNG项目具有高投资、环境要求高、技术要求高等特点，本文将结合LNG项目特点、项目管理特性和采办管理特性，探讨如何从企业层面和项目管理层面发挥采办效应，服务于企业目标和项目管理目标，充分发挥采办效用和价值，为中国企业走向国际EPC总包商之路提供一些参考，主要包括企业顶层设计、实施策略和管控方向三个方面。

2 与境外LNG项目匹配的企业顶层架构设计

2.1 项目管理组织

任何项目均需要依托某一种组织形式来进行管理，通过计划、组织、领导、控制等过程对项目的各种资源进行合理配置，保证项目目标的成功实现。项目管理组织的设定具有目标导向性，需统筹考虑调动企业内外资源能力，国内企业主要采用矩阵式、职能式和项目式组织。[2]

图1 强矩阵型项目管理组织

图2 弱矩阵型项目管理组织

图3 职能型项目管理组织

图4 项目型项目管理组织

一般而言，境外LNG项目环境特殊，技术要求高，对承包商在供货商方面要求很高，且需执行业主提供的AVL（批准的供货商清单）；新增供货商需经过业主苛刻的资格审查工作，历时几个月不等；承包商推荐新增供货商，无论业主批准与否，均不得影响承包商按期交付的合同职责，即使AVL中无供货商或竞争不充分，仍然如此。同时，LNG项目通常投资较大，承包商面临相当程度的延迟履约违约金和质量保证金的职责。故，要求从企业层面制定合适的管理组织形式，根据承揽项目的规模可以作如下区分。

（1）中小规模境外LNG项目。鉴于LNG项目上述特点，对企业的响应效率和资源调配有一定要求。弱矩阵型项目管理组织形式不匹配此类项目要求。推荐强矩阵和项目型管理组织形式。若企业常规管理方式为职能型组织，则推荐在此基础上强化项目经理职责和权利划分。

（2）大型境外LNG项目，尤其极地环境服役的重点项目。对企业的响应效率、专业业务素养和整合内部外部资源等各方面均有着极高的要求。上述三类项目管理组织型式均具有显著不足，不满足该类项目需求，推荐做法是组合型管理组织型式，综合强矩阵型、职能型和项目型的优点，具体如下：

（a）企业主要负责人兼任项目经理，各主要职能部门经理（设计、采办、生产、质量、安全等）兼任分项目经理，确保内外部资源的调动力度。

（b）项目经理负责制，直接考核项目成效。

（c）提高项目采办经理地位，与项目经理负责制匹配，采办管理进入全项目周期管理。尤其对于建造方，采办效益直接影响到项目的盈利能力，以物资、工程和服务采办管理作为管理契机，推动项目按进度进行。

（d）授权项目集中采办，此类项目通常具有一定采购规模，便于提升采办效率以匹配项目快速决策的需求。

2.2 采办价值管控节点

境外LNG项目的采办价值管控节点主要分为两个阶段，分别为：项目投标阶段、项目实施阶段。项目实施阶段又可以细分为采办实施策略制定阶段、采办寻源阶段和合同执行阶段。

一般而言，项目投标阶段对于采办价值管控最为重要，占比约60%；实施阶段约40%，其中采办实施策略制定约20%，采办寻源约15%，合同执行约5%。推荐企业根据上述两大阶段分别制定管理策略，建议如下：

（1）项目投标阶段。加强投标队伍的专业素养，设立投标项目经理和主要板块负责人，形成考核机制。项目经理和主要负责人应具备丰富的一线项目管理经验，对于重点项目，应充分分析项目技术方案、采办渠道和项目风险点，报价应考虑后续项目实际执行的限制因素和风险成本，与业主合理设定工作界面。

（2）项目实施阶段。注重管理的层次性，采办实施策略注重的是全局筹划；采办寻源主要注重的是合法合规；合同执行主要注重的是交货风险和质量风险等的管控，合理组建相应工作团队。

3 境外LNG项目采办实施策略

结合前文所述的境外LNG项目的项目特点，项目采办实施策略推荐从如下方面着手管理。

3.1 分类采办

根据物资、工程和服务的特性，结合采办渠道情况，划分采办包进行管理，同类物资、工程和服务划分为同一采办包，形成规模效应获取议价能力，并减少采办寻源次数和降低管理难度。

对于采办包的管理，应划分层级，按照“二八”原则，重点采办包的数量为20%，但是涉及金额和对项目的影响可达80%。集中力量管控重点采办包。同时，部分采办包特性为EPC采办包，应考虑组建小型项目管理团队，单独从采办包的设计、采办、生产、质量、物流和商务方面进行全方位管理，控制项目采办包采办成本和风险，应注重对于此类专业人员的培养。

3.2 推动竞争

确认中标项目后，快速组织梳理AVL要求和资格审查要求，匹配采办标的物的特性和采办渠道情况，对于竞争性不充分的采办包，立即着手扩充资源工作，竞争是降本的有效手段。

3.3 推动本土化

中国当前已成为全球制造业第一大国，有着一批优质的制造企业，企业应做好前期的采办渠道储备。结合项目特点，集中力量推荐本土供货商，有效降低商务成本和提高供货商管控力度，对于供货风险的管控具有显著积极意义。

对于大型项目，尤其是要求严格的项目，更应注重对国内采办渠道的开发，利用规模采办的数量优势推动国内相关行业的领先供货商进一步加大投入和提高管理水平，提高国内企业的国际竞争力，为后续大型项目做好业绩储备和战略资源储备。

3.4 积极发挥规模采办效应和品牌效应

对于境外大型LNG项目而言，其采办的货值巨大，通常承包商均为行业内领先企业，推荐考虑结合项目本身的采办规模及企业自身的品牌价值，考虑与供货商及分包商达成长期战略合作协议，提高企业的议价能力，尤其有利于与属于国际垄断地位或者寡头地位的供货商的谈判。应充分识别和考虑处于国际垄断地位或者寡头地位的供货商对于项目的制约和影响。

3.5 注重资源的管控

随着国内LNG项目承包商的发展和国际竞争力的增强，后续将会有更多的境外LNG项目由国内企业承揽，并且可能出现同一项目划分多个分包批次，分别由数家国内承包商承揽。将会面临到对于相同或者相近的供货商和分包商的需求，推荐从企业层面注重战略渠道的建立和维护。为后续企业针对境外LNG项目的投标能力和运行能力做好保障。

3.6 积极推动协议采办

境外LNG项目的特点决定着其采办要求高，对于采办专业人才的业务素养要求高，而企业本身的人力资源管理、人力成本计划以及项目周期不规则性决定着企业不可能长期雇佣大批高素质采办专业人才，而且也不经济。

故推荐推动协议采办，显著减少采办批次和降低采办人力投入，尤其是高素质采办专业人才的投入数量，且有利于形成采办的规模效应。协议采办可分为企业层面的协议采办和项目层面的协议采办。对于大型项目，以项目执行周期为协议周期的项目协议采办具有很强的适用性。

4 境外LNG项目采办管控方向

对于执行层面而言，需采取有效的管控思路方可保证前文所述项目采办实施策略顺利执行和发挥采办价值。

4.1 全局化管理

境外LNG项目特性，决定着其采办管理工作与设计、生产、质量和计划部门有诸多交集。这要求项目采办经理不能仅限于做好本职工作，需要树立全局考虑设计、生产、质量和计划对于采办管理工作的要求。对于建造方而言，推荐从采办管理角度出发，结合进度和质量要求，推动设计、生产介入项目采办管理，并藉此推动整个项目的进度和成本控制，可采取如下管理措施：

（1）采办需求预警（见下表）。结合生产进度需要和固有采办周期，设定采办需求提报计划，并确保严格执行。推动设计和生产部门明确采办需求、技术要求和风险点。对于高损耗物资，应做好合理损耗的评估和损耗控制措施。

（2）定期组织计划、生产、材料和设计部门梳理物资到货情况，是否匹配项目需求。制定紧急物资和分包工作应急处理程序。

4.2 企业利益与业主利益兼顾

项目运行过程中，承包商利益与业主利益存在诸多共同点，例如，按期交付、满足技术要求和确保质量。企业在进行项目采办管理中，应在考虑自身降本的同时，充分考虑和业主的共同利益。同时，当双方利益存在冲突，例如，延迟交付责任和质量责任方面，可以清晰界定的，提前拟订方案；对于存在分歧的，应本着对项目最有利方向协商达成一致，避免推诿而影响项目大局。

4.3 全生命周期成本

采办管理过程中，应树立全生命周期采办成本管控的理念，杜绝仅仅考虑“价低者得”，推荐措施如下：

（1）推动同等品质的产品竞争。

（2）设定合理的评标策略，考虑损耗、维护、业绩等综合成本影响因素。

（3）统筹考虑采办数量支出和施工进度需要，对于部分或者较小，但是需求不清晰或者实际损耗不清晰而导致潛在应急需求的物资，提前一定数量预采办。