以产权为纽带探索煤炭投资公司管理新模式

王强

摘要：近年来大型企业集团深化企业产权和经营权改革，本着有利于科学决策和有效监管的原则，对区域性投资公司的职责权限进行了界定，授权区域投资公司负责对所属区域煤矿公司的人、财、物、产、供、销及产权管理。探索提出了一系列新思想新观念新理念。因此，本文针对煤矿企业成本管理和集团管控进行了分析，以供参考。

关键词：产权 成本管理 集团管控

一、做“好东家”，根据市场快速决策体现特色管理。做“好管家”，通过管控实现集团利益最大化

（一）新的管理模式不同于旧社会简单的东家和掌柜的关系

一是旧社会东家和掌柜无论从社会地位还是经济地位都差别较大。我们作为国有企业受国资委的委托管理国有资产，是国企内部培养起来的干部，身份地位平等，只是分工和授权有所差异。二是过去的东家只是出资人，强调的更多的是利益的分配权，而作为国有资产的经营者，我们不仅追求实现利润最大化，保证国有资产保值增值，更肩负一定的社会责任。三是过去的掌柜作为“职业经理人”谋求的是更多的薪酬甚至可以不择手段，而我们现在的党员干部除解决衣食住行外，更多的是追求实现人生的价值。四是过去东家和掌柜的关系和行为，完全按照行规或个人的道德协调和约束，而现在我们有完善的法人治理结构和相关的财经法规。

（二）新的管理模式，也不能简单地根据公司法相关规定理解的股东会和董事会的关系，决策层和经营层的关系

一是母子公司双方的纽带有时并非通过投资形成，有的甚至“先有儿子，后有老子”，行政性划拨组建、政策性干预重组。二是少数股东权益方对抗集团管控，人为参与操纵煤矿公司的部分经营权，存在通过关联交易侵蚀大股东利益。三是“要钱找集团借，欠债找集团还，窟窿找集团补”多年来形成被动局面，使得母公司对子公司的投入不仅仅是股权，还有大笔的借款甚至远远超过出资额的数倍。四是作为党员干部也好，作为国有资产的委托经营者也好，绝不能“以包代管”简单地把数十亿的资产按照股东会的议程。

（三）新的管理模式，从某种角度已经决定了投资公司的管理定位

投资公司承接了原管理公司的职能，原管理公司作为因集团煤炭主业扩展而成立的煤炭区域管理公司，通过管理实践，已经比较完整地摸索出了一套适合本区域煤矿公司的管理办法，这一阶段可以说是作为总号“掌柜”的角色。随着集团产权和经营管理权改革的推进，将产权和原来的部分管理经营权统一，有利于二级控股投资公司根据“负面清单”划分的权限参与控股煤矿的管理和经营，成为部分授权的决策机构，更加能够发挥子公司对敏感市场的快速反应，体现企业价值的最大化。这就是“东家”角色。作为集团管控的关键环节，如何履行板块化经营职能，参与到维护整个集团的管控当中谋求集团利益的最大化，就又赋予了我们“管家”的身份。

二、持续完善和落实“1131”经营管理目标，体现区域经营管控特色

（一）解决一个关系：劳务结算关系和采掘设备的产能发挥

煤矿企业从计划经济年代一直到如今是订单生产，工资分配也是农业学大寨时的工分形式，只和产量工作任务挂钩，各类经补贴更是花样繁多，下井坐收高工资的现象普遍存在。这种现象在其他行业实行市场经济多年的大环境下，依然能够存在，和煤炭资源在整个经济发展能源结构中的主体地位有关。比较落后的劳务结算关系，同先进的装备制造水平之间的矛盾日益突出，可以说已经阻碍了生产力的发展。这也就是我们这些年设备装备水平和产能增长水平不成正比提高的根本原因所在。

（二）树立一个先导：全面预算管理

实行内部市场化结算和成本事前控制措施制定的基础都是预算，预算必须严谨、科学、合理。各级经营管理部门都要事前做好预算，预算水平的高低是成本管控成败的关键。只有把预算做到准确，才能事前控制奖惩的幅度，把成本控制在目标以内的同时，靠实施预算的结余奖励激发员工生产主动性。这样对各个成本承包单位的奖励落到实处的同时，也能合理实现公司整体的利润目标，才是完美的预算。

（三）采取三个手段：对标管理、内部市场化、统一外委结算价格

对标管理是验证预算的一个手段，也是和同类型企业进行对比寻找差距，改进管理的方法。内部市场化是按照全面预算分解到的部门或岗位、生产环节的成本，作为承包价格结算给具体执行者，超额不补结余奖励。统一外委结算价格和业务流程也是规范市场化运作管理的要求，只有公平、公开、公正的结算价格，才能够使外委队伍拿走利益的时候给我们留下我们应该得到的“剩余价值”。控制结算价格的水平不仅仅体现管理者的经营能力，更体现管理者的廉洁程度。只有把企业的利益放在和个人利益同等重要的地位，才能够把合理的价格制定出来，也才能把成本核算和管控做真、做实。

（四）最终发挥一个职能：财务监督职能

电算化的普及使得财务核算操作层面负担减轻，随着将来ERP的引入，财务大数据的背景下，会计的任务更侧重于数据管理分析，在综合运用全面预算管理和引入内部市场化的考评体制后。财务也必然由之前的给各部门“擦屁股”角色，向给哪些为成本跑、冒、滴、漏、串大开方便之门，对外利益输送、屁股长期不干净的人和部门“下板子，打屁股”的角色转变。

参考文献：

[1]黃祥贵.论E时代企业财务管理方案创新[J].中国经贸导刊，2010

[2]马飞.提升企业财务管理方案设计[J].科学与财富，2013