现代农业产业化组织模式创新——安徽宿州的经验做法

刘景景

(1.中国人民大学 农业与农村发展学院,北京 100872；2.农业部农村经济研究中心,北京 100810)

现代农业产业化组织模式创新
——安徽宿州的经验做法

刘景景1,2

(1.中国人民大学 农业与农村发展学院,北京 100872；2.农业部农村经济研究中心,北京 100810)

基于安徽省宿州市两个现代农业产业联合体案例，分析了联合体的运作模式及龙头企业、合作社和家庭农场等各经营主体的盈利驱动。研究认为，联合体是新型农业经营主体的融合模式之一。联合体强调要素融合和利益联结，与传统的“公司+合作社+农户”形式相比，在联合体内各主体的职能定位和目标发生了一定变化，适度规模的发展要求又迫使联合体内部成员间形成了“自动甄别”机制。现代农业产业联合体对传统农区具有很强的启示性，这一模式将政府对龙头企业的扶持政策通过联合体渗透到家庭农场这一基础单元。

现代农业产业联合体;农业产业化;新型农业经营主体

为了解决“小农户”与“大市场”的矛盾，20世纪90年代以来，我国相继出现了“龙头企业+农户”、“龙头企业+大户+农户”、“龙头企业+合作社+农户”等农业产业化组织形式。[1]这些产业化组织形式主要是沿着纵向一体化的路径发展。在产业链条的各类经营主体中，合作社往往起到桥梁纽带的关键作用，但由于合作社普遍存在综合性服务功能弱、农产品标准化程度不高、资金约束等问题，各地又开始探索“合作社+合作社”的组织形式，即出现了合作社联合社。联合社重在解决单个合作社驾驭不了的问题，这一模式又可看作横向维度上的产业组织创新。不管纵向维度还是横向维度的组织创新，农业产业化经营组织形式的演变过程主要表现为交易费用的降低和规模效益的增加。[2]从纵向结构看，各经营主体的分工日趋专业化，而专业化的弊端导致要素分割，分割后的市场要素又被市场交易要素整合在一起，但市场交易会产生相应的交易费用。[3]在纵向维度上，农业产业化组织的创新目标是降低各环节的交易费用，提高产业链的资源配置效率。从横向维度看，各经营主体的目标则是扩大经营规模，实现规模效益。[4-5]

近年来，为了适应各地农业发展的不同需求，很多地区又探索出了一些新的产业组织创新模式，例如，安徽宿州出现了“农业企业+合作社+家庭农场”的新型经营主体协作模式，被当地命名为“现代农业产业化联合体”。现代农业产业化联合体(下简称联合体)实际是“企业+家庭农场”、“企业+合作社+农户”、“合作社+合作社”等几种经营组织形式的融合。本文将基于安徽宿州市粮食、肉禽两个不同类型的现代农业产业联合体案例，分析联合体各经营主体的盈利驱动和运作特点，并对现代农业经营体制机制改革的后续风险提出一些思考。

一、现代农业产业联合体的产生背景

宿州市是我国新一轮农村改革试验区之一，试验主题为创新现代农业经营体制机制改革。宿州地处皖苏鲁豫四省交汇地带，位于安徽省东北部黄淮海平原。作为典型的农业大市，2014年宿州财政收入114.3亿元，全市生产总值1126亿元，一二三产业的产值分别达到270亿元、475亿元和382亿元，三次产业比例为24:42:34，一产比重高于全国同期15个百分点。农业产业比重过高往往预示着地区经济的相对落后，宿州也不例外，在为全国人民提供丰富农产品的同时，宿州的人均收入水平处于相对落后的状态。2014年宿州城镇、农村常住居民人均可支配收入为21775元和8147元，分别较全国平均水平低7069元和2342元。宿州虽然是农业大市，但人均耕地面积仅有1.39亩，大量的农村劳动力需要转移就业。目前宿州农村劳动力总量约340万人，每年劳务输出总量约164万人，其中，省外转移121万人，省内转移43万人。作为传统农区，宿州农业发展遇到的困难在全国具有代表性，主要表现为“三多三缺”，即“人多但缺人”，农村优质要素外流，人口大市依旧出现农业兼业化、农民老龄化、农村空心化倾向；“地多但缺地”，耕地面积广阔却缺乏规模经营设施农业用地；“钱多但缺钱”，存款不少但贷款少，农业发展处于“贫血”状态。[6]

在人口众多的农业大市开展规模化经营的难度很大，宿州属于皖北粮食主产区，广阔的平原地貌非常适宜大规模机械化作业。[7]近年来宿州市农地流转的范围和数量不断扩大，但由于农业组织化水平低，加上农村土地流转有形市场配置土地资源的功能发挥得不够，农户间流转仍然是土地流转的主要形式，农业经营规模难以形成。在不改变家庭承包的前提下，农业组织化程度已成为影响现代农业进程的重要障碍。近年来农民逐渐意识到规模经营的好处，土地流转意愿有所下降。为了克服土地流转买方市场下的选择权限制，合作社、龙头企业等规模经营主体有了与家庭农场合作的迫切需求，联合体自此应运而生。通过与家庭农场联合，合作社有了规模稳定的服务对象，龙头企业的原料供应有了数量和质量的双重保障。基于皖北农村出现的这种“农业企业+合作社+家庭农场”的新型经营主体协作模式，宿州市正式提出现代农业产业化联合体的概念，并以政府文件的形式明确和给予政策扶持。2012年9月宿州市选择16个产业联合体开展试点，截至2015年5月份统计，宿州市农业产业联合体数量已达到129家，其中粮食、畜牧和果蔬、花卉及林木产业的联合体数量分别达到48家、40家和41家。

二、各经营主体的盈利驱动及联合体运作特点

联合体是新型农业经营主体的融合模式之一，其核心要义是共融和联合，是新型农业经营主体“强强联合”的需求体现。联合体内部的经营主体包括龙头企业、合作社和家庭农场。结合宿州市粮食和畜牧产业联合体的典型案例调查，结果发现，联合体各经营主体的盈利驱动不同，在运作模式上也形成了一些新的特点。

(一)各经营主体的盈利驱动

埇桥区淮河粮食产业联合体是宿州当地自发成立最早的联合体，该联合体成立于2012年7月，淮河种业公司是联合体的龙头企业，分别拥有10家农机、植保、水利等服务型合作社、22个家庭农场及6个种粮大户，共同组成这个粮食产业联合体(见图1)。下面从该联合体中每类参与主体的生产活动出发，分析一下各个主体的盈利驱动。

图1 淮河粮食产业联合体运行示意图

每年年初，淮河种业公司根据当年企业订单情况确立联合体的生产规模，再与合作社、家庭农场签订生产服务合同，确立彼此间的责权关系。企业还负责生产标准制定和种植基地规划，在管理模式上实行“5个统一”，即统一耕种、统一良种、统一施肥、统一管理和统一销售。企业的盈利驱动来源于两个方面，一是通过规模采购以优惠价格获得农业生产资料，再向家庭农场、合作社供应，赚取差价。二是通过定向收购产品缩减收购成本，并获得加工增值收益。不同于普通的粮食加工企业，作为一家育种公司，淮河种业对于种子产品的质量要求较高，为了把控产品质量，在加入联合体之前，企业多以承包土地自耕的形式生产，加入联合体后，企业面对的是生产规模较大的家庭农场和专业大户，这提升了企业的管理效率和产品质量。

农民专业合作社主要负责种子、肥料的配送及销售信息提供。通过组织家庭农场购买龙头企业提供的农资产品及向企业销售最终农产品，合作社可获得龙头企业的销售提成。与其他产品不同，粮食生产不仅需要产销信息，还要有大型农机服务做保障。在粮食产业联合体内，除了有普通的产业服务类合作社，还有一类是专门提供农机、农技服务的合作社。加入联合体后，合作社的服务对象变成固定的家庭农场和专业大户，作业面积和服务时间相对稳定。虽然农机合作社对联合体内服务对象的收费明显低于市场价，但规模化作业保证了其收入水平。

通过与龙头企业和合作社的联合，家庭农场经营所需的农资，产中的耕、种、管、收、烘干等机械化作业及产后销售、运输、加工等环节，均有了完整的服务链条。家庭农场主只需专心于农业生产，保证提供高品质的农产品。此外，淮河种业公司还免费为家庭农场提供粮食晾晒场及仓储服务，解决了家庭农场大规模生产粮食无法晾晒储藏的问题。据粗略测算，通过农资、农机服务成本的节约，良种良法配套技术的运用，以及企业的提价收购，淮河种业联合体内的家庭农场较之同等水平的家庭农场可增加538元的亩均效益。

(二)联合体的运作特点

1.收益稳定性为合作前提并决定合作稳定性

联合体强调要素融合和利益联结，各方合作的目的就是追求合作剩余最大化，即合作产生的剩余必然要大于不合作时各自的剩余之和，否则各方不会有合作的意愿，这也意味着合作后的生产效率必然得到明显提高。[8-9]同时对合作剩余的分配也必然要求合理，否则联合体各方的合作就是不可持续的，利益分配机制是联合体各方决定是否合作，以及合作持久稳定的关键因素。从宿州成立最早的联合体经验来看，获得稳定的收益是各方参与联合体的初衷。淮河种业公司在加入联合体前，以流转土地自营生产为主，加入联合体后，直接面向家庭农场和种植大户，不需要流转土地生产，解决了土地流转市场日渐狭小的难题。淮河农机合作社的负责人也算过一笔帐，大型农机如果服务小户一般每亩收费50～60元，一天作业量在60亩左右，全天毛收入约3000元；如果服务大户，虽然每亩仅收30元作业费，但一天至少作业200亩，在不考虑折旧的情况下，扣除1000元的油费和300元的驾驶员工资，纯利润就可达到4700元。加入联合体后，农机合作社的服务对象稳定，他们可根据服务对象的地理分布和作物成熟度，实行作业调度，提高了作业效率。在作业量稳定的基础上，农机合作社自购油罐储油，节约了农忙时节的时间成本，自购油品的质量也好于普通加油站，相当于节约了农用机械的维修保养成本。另外，每升柴油可获得1.6元的市场价差。以一箱油150升计算，可节约成本240元。

2.经营主体的功能定位发生转变

与传统的“公司+合作社+农户”产业化形式相比，在联合体中各经营主体的职能定位发生了一定变化。龙头企业是联合体成员守则和生产标准的制定者，也是技术和服务的提供者，它对联合体起决定性作用，直接关系到联合体的组织、效益及是否能够稳定运营，龙头企业的规模和盈利能力决定了联合体的整体竞争力，其重要性高于在“公司+合作社+农户”模式中的定位。以砀山强英鸭业产业联合体为例，该联合体是以安徽强英集团有限公司为龙头，砀山县强英鸭业合作社为纽带，种鸭饲养家庭农场为基础的畜牧类产业联合体。强英鸭业作为省级农业产业化重点龙头企业，是华东地区规模最大的樱桃谷祖代种鸭和父母代种鸭养殖企业。在组织架构上，强英集团负责制定联合体的生产经营计划和生产标准，统一提供鸭苗、技术服务、饲料配送、疫病防治，对产品实行保底价收购和二次利润分配，提供全程技术服务，并负责终端市场开发及产品销售。正是依托于强英集团良种、养殖、孵化、饲料、加工为一体的全产业链发展模式，目前该联合体已发展养殖合作社30个，家庭农场50个，养殖户2600户，年饲养种鸭200万羽，年出售鸭苗2～3亿羽。

联合体的基础是家庭农场，而不是普通农户，这就决定了联合体的规模效应更为突出。由于家庭农场的生产规模高于普通农户，在联合体内部及对外均有一定的谈判能力，合作社作为农户利益的代表地位明显弱化，而成为专门的社会化服务组织[2]，其核心职能是做好服务工作。基于这种定位的转变，目前运作效果较好的联合体基本都形成了良好的专业社会化服务队伍。以强英鸭业联合体为例，为了明确分工，让养殖户专心饲养，在强英集团的带动下，该联合体形成了专业技术服务、专业饲料配送、专业产品收购等3支专业社会化服务队伍。其中，专业技术服务人员对所服务的农户一天一个服务电话，一周一次上门服务，一月一次农户培训，技术人员必须24小时开机，随叫随到。45名饲料配送员组成的专业饲料配送队由企业统一部署送料计划，养殖户仅需查验、签收，无需运输和搬运，这极大方便了养殖户，尤其调动了老龄养殖户的积极性。联合体根据发展规模和距离，以40公里为平均半径设立鸭产品收购服务中心，专业捕鸭队提供上门服务，方便养殖户就近交售。合作社目前以协助服务为主，但随着联合体规模扩大，由企业承担服务的管理成本和运营成本过高，专业服务正逐步由企业转交合作社负责。

3.经营模式和融资担保方式的创新促进了要素融合

联合体通过主体间的相互融合和一体化经营，把农业主要资源要素的外循环变成了高效运行的内循环。[10]目前制约联合体发展的瓶颈主要是资金和土地。为了解决这两大难题，联合体在经营方式和融资模式上进行了创新和突破，实现了要素的融合，保证合作的稳定性和可持续。

在融资担保模式上，强英集团以提供连带责任的方式，与徽商银行等金融机构达成批量授信协议，为联合体的家庭农场和养殖户提供贷款担保。家庭农场再以一定的资产或权利，如土地经营权、在地作物预期收益权、农业订单形成的应收账款、保单等为龙头企业提供反担保。这种融资模式不仅解决了联合体内家庭农场的资金需求，也通过资金融合的形式，使企业与家庭农场形成更加紧密的利益联结关系。与传统“五户联保”等小额贷款形式相比，这种方式的家庭农场贷款额度较大，我们调研时走访的养殖户贷款最多的达到了200万。为了甄别家庭农场信用，强英集团在联合体内部还建立了评信机制和奖罚机制。目前强英集团已为家庭农场及养殖大户担保贷款4000多万元。

宿州市在养殖用地紧缺的状况下，优先保障联合体的用地需求。强英鸭业为更好地激励家庭农场，解决养殖设施用地紧缺的问题，以联合体的名义承租土地，强英集团与家庭农场共建养殖小区。其中，强英集团负责土地租金、鸭舍等基本投入，家庭农场负责电路、饲料投喂设备等设施投入。鸭苗、饲料由强英集团统一提供，产品由企业直接回收，家庭农场只负责养殖。通过这种共同投资、共同受益的模式，联合体内经营主体实现了捆绑式发展。

4.适度规模的要求迫使联合体形成“自动甄别”机制

每个联合体依据产业特点，必然有一个相对经济的辐射范围，即联合体并非越大越好，也要追求适度规模。以粮食产业联合体为例，在相对统一的作物成熟期，农机服务的作业范围有限，联合体可辐射的范围和调度能力也受到制约。虽然现在有很多家庭农场都想加入淮河种业粮食产业联合体，但受服务范围限制，联合体不可能无限吸纳成员。同时，强调共融性必然要求成员能为联合体长远发展带来利益，这就对成员形成了自动甄别。在联合体内部，一般会有企业以资信、资产为联合体其他成员提供担保的情形，这更要求联合体对成员具备甄别能力。强英鸭业联合体在内部建立的反担保、评信、奖罚以及产品可追溯机制都是甄别成员优劣的表现。依据企业资产和信誉，银行授信会有一定总额限制，企业对家庭农场的担保也有上限，企业因此会更加珍惜自己的担保能力，只将担保权限赋予有资质和潜力的贷款人。目前运营规范的联合体几乎都自建了成员评信机制。

三、思考与启示

现代农业产业联合体对传统农区如何搞好现代农业具有很强的启示性。我国政府一直强调要对新型农业经营主体给予政策倾斜，但实际的政策和项目却难以落实到家庭农场这一规模较小的经营主体上。宿州市探索出的现代农业产业联合体模式实际将政府对龙头企业的扶持政策通过联合体渗透到家庭农场这一基础单元。在总结好的经验同时，也有一些风险和问题需要我们关注。

(一)现有政策对新型经营主体的支持有“重大轻小”的倾向。随着农业经营风险增加和效益下滑，一些经营规模小、年龄大、资金实力不强的农民正逐渐退出农业，但考虑到我国农业经营的现实，小规模农户的比例短期内不可能大幅缩减，农业很大程度上仍然要承担社会保障功能。农业产业联合体虽然体现了规模效益，但现有的扶持政策实际已将小规模农户排斥在外。

农业作为基础产业，与其他产业不同，过度的企业化会存在各种风险，因此应注重不同类型、不同层次的规模经营主体平衡发展，维护农业的可持续性。虽然大型规模经营主体培育“见效快”，但也不能因此忽略小型规模经营的意义。大型规模经营主体往往来自外部，具有企业投资性质，更注重投资所能获得的收益。小规模经营则具有内生性，除经济利益外，生态性、可持续性更强。因此绝不能仅以经济利益判断成效，切忌为部门利益和政绩而盲目推进新型经营主体培育进程。

(二)规模经营的风险逐步显性化，保险配套政策滞后。现有政策都在鼓励经营大户、家庭农场和合作社扩大土地流转承包面积，经营主体在政策引导和利益驱动下本身也有扩大土地面积的倾向，但这也暴露出了一系列问题。例如，经营主体在没有清楚地了解市场信息和风险的情况下快速扩大面积，一方面加大了管理成本和难度，特别是仓储、晾晒、农机马力等投入的压力骤增，另一方面，经营主体面临的风险也相应加大，规模扩大后，其面临的自然灾害风险和市场风险也会加大。我们在宿州调研的过程中了解到，仅从土地流转成本来看，2013年每亩达到800～900元，2014年则上涨至900～1200元，从事粮食生产的家庭农场及专业大户在正常年景下，支付土地租金后每亩利润只有200～300元。粮食生产的政策性保险保额低，若遇到灾年可能出现非常严重的损失。现有农业政策性保险赔付标准是按照普通农户的生产成本确定的，没有体现规模经营主体的高成本，因此难以满足规模经营主体化解自然灾害风险的需要。

(三)对联合体的认识要更加理性，政策应重在解决土地、资金等要素配置问题。联合体只是现代农业产业化的一种形式，不是解决现代农业发展问题的万能药，土地、资金等要素配置问题才是制约现代农业发展的瓶颈，联合体模式只是探索解决这些问题的一种实践。调研中发现，主体功能定位明确、章程制度完善、主体之间合同契约健全规范、利益联结紧密、功能发挥较好的联合体尚不到一半比例，其他联合体的成立有很大可能是出于对政府优惠政策的响应，尤其是受联合体资金、用地优惠政策的吸引。因此，后期政府需要重点在土地政策、信用体系、信贷模式、融资平台、资金互助、保险试点和金融监管等方面加大探索力度，提高金融资金、保险等支持规模经营和农业发展的动力。

[1]周立群，曹利群.农村经济组织形态的演变与创新——山东省莱阳市农业产业化调查报告[J].经济研究，2001(1)：69-75；83；94.

[2]蔡海龙.农业产业化经营组织形式及其创新路径[J].中国农村经济，2013(11)：4-8.

[3]于亢亢，朱信凯，王浩.现代农业经营主体的变化趋势与动因——基于全国范围县级问卷调查的分析[J].中国农村经济，2012(10)：78-90.

[4]孔祥智.培育新型农业经营主体[J].山东财政学院学报，2013(5)：5-10.

[5]楼栋，孔祥智.新型农业经营主体的多维发展形式和现实观照[J].改革，2013(2)：65-77.

[6]孙林，何兰生，杨丹丹，等.现代农业建设的探路前锋——安徽省宿州市创新农业“两区”建设纪实[N].农民日报，2013-10-14(01).

[7]周学勤，汪洋.产业联合体埇桥现代农业新引擎[J].农村工作通讯，2014(12)：21-22.

[8]何安华.土地股份合作机制与合作稳定性[J].中国农村观察，2015(5)：51-61.

[9]孙正东.现代农业产业化联合体运营效益分析——一个经验框架与实证[J].华东经济管理，2015(5)：108-112.

[10]张明权，徐志连.农业产业联合体释放乘法效应[J].农村经营管理，2013(7)：39-40.

(编辑：牛晓霞)

Innovation of organization mode in modern agricultural industrialization

Liu Jingjing1,2

(1.SchoolofAgriculturalEconomicsandRuralDevelopment,RenminUniversityofChina,Beijing100872,China;2.ResearchCenterforRuralEconomy,MOA,Beijing100810,China)

Based on two cases of modern agriculture industry consortium in Suzhou of Anhui province, this article analyzed the operation model of the consortium and the profit motives of leading enterprises, cooperatives and family farms. Research suggested that a consortium is one of the new fusion mode of new agricultural management entities. Compared with the traditional “company+cooperative+farmer” form, the consortium emphasized elements integration of and benefit joint, and functional positioning of entities has changed. Requirements of appropriate scale promoted the formation of automatic screening mechanism for members. Modern agriculture industry consortium provided implications for traditional agricultural area. This model had achieved policy penetration through the consortium from leading enterprises to family farms.

Modern agriculture industry consortium; Agricultural industrialization; New types of agricultural entities

2017-01-13

刘景景(1981-)，女(汉)，山东寿光人，副研究员，博士研究生，主要从事农业劳动力、农业政策评估方面的研究。

中宣部马克思主义理论研究和建设工程2015年度重大项目(2015MZD036)；国家大宗淡水鱼产业技术体系(CARS-46-25)

F306.6

A

1671-816X(2017)05-0028-05