印染企业的内生成长策略——基于海神公司的案例研究

朱杏珍 何佳莉 宋雯君 官江月 鲁 敏 谢德钟

(绍兴文理学院 经济与管理学院，浙江 绍兴312000)

印染企业的内生成长策略
——基于海神公司的案例研究

朱杏珍 何佳莉 宋雯君 官江月 鲁 敏 谢德钟

(绍兴文理学院 经济与管理学院，浙江 绍兴312000)

一个企业的成长是基于内在要素与外部要素的共同作用，但起主要作用的是内在要素。企业在长期生产运营过程中，会不断产生并积蓄超过满足日常生产经营活动所需要的资源，形成潜力。一旦这种积累达到一定程度，便会产生向新领域拓展的强烈冲动，形成企业内生成长态势，继而形成竞争优势。企业内生成长优势使企业在潮起潮落的环境中，生生不息，持续发展。文章以海神公司为案例研究对象，分析海神公司内生的资源优势和经营策略，剖析海神公司在印染行业不景气的大背景下稳定发展的原因，以期为同行提供借鉴和启示。

内生成长要素；资源优势；企业成长策略

引 言

绍兴印染行业历史源远流长，早在越王勾践时期就已现雏形，唐代夹缬、蜡缬、绞缬等印染方法广泛流行，到了清代绍兴印染行业更趋专业化，已有蓝坊、红坊、漂坊、染色坊不同分工。解放初期，由于国家大力兴建桥梁、道路和住宅建筑等，印染产业有所轻视。20世纪70年代后期，正值改革开放初期，绍兴印染行业抢抓历史机遇，通过兴建专业市场、开展产权革命等实现了跨越式发展。进入21世纪以来，绍兴印染行业发展迅速，形成了较大生产规模，在全国印染行业占有举足轻重的重要地位。

“十二五”以来，浙江、江苏、福建、广东和山东等东部沿海五省规模以上印染企业印染布产量占全国比重逐年提高，由2011年的92.43%上升到2015年的95.87%，提高了3.44个百分点。在沿海五省中，浙江省的产量遥遥领先，而绍兴，一直以产量和销量著称，并成为其中的佼佼者，堪称印染行业的领头羊。根据有关方面的数据统计：1997年，全市印染业产量仅为9.96亿米，2004年超过100亿米，2010年突破200亿米，2015年为182.65亿米。全市印染产量一直稳居全国第一。

近年来，随着印染行业的快速发展，资源环境压力与日俱增。自2010年起，绍兴市暂停审批印染新建项目，相继启动实施了柯桥区印染产业集聚升级、越城区域19家印染企业转型升级和印染产业整治提升等工作。2016年绍兴市委、市政府先后对柯桥64家、袍江开发区10家印染企业实施停产整治，印染行业面临前所未有的巨大压力。印染企业如何在这种大环境下求得生存与发展，便成为理论界、实业界急需探讨与解决的重大问题。

本文借助企业内生成长理论，试图通过分析绍兴印染行业的典型企业——绍兴海神印染制衣有限公司，从企业内生成长要素的视角，分析企业内生的资源优势和经营策略，剖析企业在行业不景气的大背景下稳定发展的原因，以期为处在相似环境中的企业，如何突破枷锁，谋求成长之路做一决策参考。

一、理论基础与文献回顾

(一)内生成长涵义与要素

学界对企业内生成长的界定，立足不同视角赋予不同涵义。本文的定义，立足与外部环境作用的比较而言，认为推动企业成长的主导因素来自企业内部，这些因素伴随着企业发展壮大，具有极其重要地位。

企业的内生成长因素，决定着企业成长的核心环节[1]。根据现有文献，企业内生成长因素基本上可以归纳为两大方面：渐进式要素和激进式要素。

关于渐进式成长要素的研究，学者们众说纷纭。王重鸣等研究认为，核心能力建设是内生成长的关键因素[2]。对中小企业来说，具有特异性或成本优势的关键性产品或服务，是衡量组织是否具有核心市场能力的重要标志。也就是说一个企业的内生成长因素，除了组织学习外，还应包括对咨询服务产品进行创新[3]。薛梅的研究认为，杰出的企业家、高层管理团队和优质员工是中小企业能够渐进式成长发展的关键要素[4]。对于一个中小企业而言，人是最为复杂之因素,运用一系列管理手段将其转化为成长的动力是中小企业“健康”成长的关键所在。张光磊则认为，在中小企业创立之初，“求生存”是创业者首先需要考虑的问题[5]。伴随着企业的长大，战略要素的重要性日益显著。一是战略的制定，需要决策者的直觉和分析能力；二是战略的实施，需要组织者具备高超的管理艺术；三是战略的评价和纠偏措施，需要管理者者的监督能力和控制能力。所以，战略要素也成为企业成长的关键。

关于激进式成长要素的分析，学界的观点也不尽相同。张京红认为组织结构创新是企业内生成长的激进式因素[6]。为确保组织战略目标的实现，组织结构为形式不同的信息流提供了强有力的支持，进而，组织结构必须提高环境的适应性。基于此，朱晓武的研究认为，依存于组织结构中的两个重要维度即规范化维度和协调机制维度，其对组织成长有显著影响，并且，不同规模的组织应该充分运用规范化和协调机制所带来的作用，在外界环境发生变化时采取灵活性更大的组织结构设计[7]。在此基础上，刘亚军提出，在组织权力管理层面上，普遍存在着集权与分权的关系处理问题，其对组织成长的影响较大。有研究结论表明，适当程度的集权与分权会给组织带来较高的绩效水平[8]。另有学者的研究也表明，在组织结构与组织绩效之间，还存在着其他中间变量，其对于组织绩效的影响也很大。牟海善则认为，就中小企业而言，其自身企业文化在尚未成形阶段，文化因素对企业成长的影响非常大[9]。

(二)企业内生成长理论

美国学者彭罗斯最早提出了企业内生成长理论，她于1959年出版了《企业成长理论》一书。彭罗斯企业成长理论的核心内容之一是对“成长经济”涵义的界定。她指出，成长经济是指从企业内可利用到的生产性使用价值的集合中挖掘出来的经济，是可以使该企业有投入新产品或增加原产品，且比其他企业更显优势地位的东西。一方面，它有利于企业向特定方向扩张，另一方面，它又能使各个企业充分享受到的内部的经济性。对一般中小企业而言，比其他企业更具优势的是企业本身的资源。

理查德森立足企业与市场两者之间协调制度的视角，提出了针对企业从事经济活动的企业知识基础论，有效拓展了企业成长论。他指出，从本质上讲，企业的内在结构是协调活动与互补性活动的结果，因此，企业的合作和关系成为一种非常重要的产业组织方式[10]。

进入20世纪80年代以后，企业内生成长理论的研究引起国外更多学者的兴趣。纳尔逊和温特从理性人的视角入手进行分析，他们认为，任何企业的成长过程其实就是企业调整产品产量达到最优规模水平的过程，或者说是企业从非最优规模走向最优规模的过程[11]。按照纳尔逊和温特的推理，在利润最大化和所有约束条件已知的情况下，任何企业都将依据最优化原则作出选择，没有更多主动性活动的空间。

钱德勒的研究是从历史和宏观相结合的视角对企业成长制度变迁理论进行展开的。他指出，随着所有权与管理权的两权分离现象的出现以及企业内部科层架构的形成，古典意义上的企业实现了向现代工商企业的过渡，由此也吸引了理论工作者对于企业成长问题的研究[12]。

资源基础企业理论的创始人德姆塞茨认为，能够决定企业多元化扩张程度的因素，除了一些基本因素之外，还应包括企业为获取知识所付出的成本。他的分析认为，企业长期生产经营过程中积累的知识、资源、动态生产成本优势是决定企业生存发展的关键性因素，它是企业通过内部要素复杂活动形成的结果，是企业内在优势要素的体现，无法从市场中取得。这一理论观点，明显区别于传统经济理论和企业战略管理理论，后两者将企业成长的决定因素归结为外生变量，认为企业的竞争优势取决于外部因素[13]。

自20世纪90年代以来，国内也有学者对企业成长问题进行了研究。杨杜围绕“经营资源”这一核心概念进行深入研究，分析了衡量经营资源的四个维度，即量、扩张、结构、支配主体等四个方面，在此基础上，提出了规模经济、成长经济、多元化经济和复合经济，并特别强调这四者构成了企业成长理论的核心[14]。罗建华的分析从多角化视角入手，分析了企业成长过程中需要解决的关键问题和实施对策，为企业家、政府等有关决策主体实施战略管理提供了理论参考和借鉴[15]。周霖基于现代生态学理论，结合高技术企业实际，构建了企业内生能力模型[16]，他分析认为，对知识的选择、整合、转化和运用的能力是企业成长的关键要素，决策、激励、分工与协作、文化是企业内生成长的优势能力。

综上所述，学者们对企业内生成长的涵义、构成要素、理论机制等探讨的较多，各种观点逻辑性较强，倾向性也较为透明，这为后续研究提供了强有力的理论基础。本文将在前人研究的基础上，结合内生成长的典型企业，分析揭示其内生成长的要素与战略选择，以期为深化内生成长理论与实践的研究作一贡献。

二、研究设计

(一)研究方法

本文采用案例研究法，基于以下几方面因素：第一，企业内生成长要素对企业成长影响的衡量指标体系难以量化，相比而言，采用案例研究方法可以直观、形象地描述两者之间的逻辑关系。第二，对企业内生成长策略的研究，需要深入了解企业内部的各种资源要素，掌握各种要素在企业成长中的权重，以及彼此间存在的内在联系。基于研究过程的繁杂性，本文采用单案例研究方法，借助彭罗斯等提出的企业内生成长理论与模型，对案例企业进行分析。

(二)案例企业选择

本文选择以绍兴海神印染制衣有限公司为研究对象，主要原因在于：第一，绍兴海神印染制衣有限公司在绍兴创立时间不长，但在行业中口碑好，内部管理机制日益完善，经营业绩突出，深受各界好评，以其作为案例，具有较强的典型性。第二，进入知识经济时代，随着人们对生存环境需求的提升，印染行业发展面临着巨大的压力，海神公司在潮起潮落的环境下，从自身优势出发，突破枷锁，生生不息，实现持续发展，这与本文的研究主题相符合，具有较强的代表性。

(三)数据收集与分析

文章主要通过问卷调查、实地访谈来收集数据，同时收集二手资料。在此基础上，通过整理整合，实现对研究的交叉检验、相互补充和丰富完善。在与绍兴海神印染制衣有限公司高层管理者、职能部门负责人、技术人员、销售人员的访谈中，获取了公司内生成长过程等相关重要信息。二手资料通过途径取得：一是公众媒体上关于案例企业的报道；二是案例企业相关职能部门工作人员、普通员工的专访等；三是政府管理部门的简报；四是其他有关参考资料。

对于数据分析，按以下步骤进行：(1)将理论文献、实地访谈取得的资料以及二手资料等予以汇总，按照一定的理论知识和学术规范要求进行梳理并归类，形成大致理论架构。(2)借助相关理论与研究方法，对取得的数据进行处理与分析。

三、案例企业描述

(一)企业简介

绍兴海神印染制衣有限公司(HISAT)，简称海神公司，成立于2002年6月，地处交通便利的浙江绍兴袍江工业区，是一家专业生产销售棉麻系列高品质纺织印染面料的独资企业，企业主体人员都是由深圳海润印染厂(HIGHSUN)整体转迁而来，具有从事生产管理、质量控制、销售服务等各个不同领域经验丰富的专业技术人员。

(二)海神公司内生成长过程

1.艰难转战绍兴(2002-2008年)

受绍兴“三缸”文化以及袍江工业区对印染企业招商优越条件的吸引，深圳海润印染厂将厂址从深圳大港毅然搬迁至绍兴。在顺利迁址后，海润正式更名为海神印染制衣有限公司。然而，过后不久，问题接踵而至。一方面，企业老员工在接受技术训练并形成技术概念后无法接受生活区域的变换甚至抵触厂址搬迁后对自身职位、工薪的所谓“机遇”，毅然选择了离职，这种人才流失不仅对于企业的短期生产造成了威胁，更对海神的长远发展构成了致命一击。另一方面，随着民众对环保意识的增强，企业周边的居民、机构等都提出了严控水、空气污染，加强环境保护的要求，海神的发展面临严峻的挑战。对此，公司领导层齐心协力，主动积极与企业外界沟通，切实加强内部人员管理，改善经营环境。在公司上下共同努力下，2006年海神公司迎来了阶段性的胜利，主营业务收入创历史新高。

2.顺势沐阳重生(2009-2013年)

随着电子商务的兴起，产业升级与产能集聚成为工业企业的发展必经之路。为走出“夕阳产业”的圈子，海神公司管理层敏锐地意识到加强文化管理及产品研发关注度、降低产业生产排放、提升产品生态性能、创新产品销售方式是海神摆脱中小企业被淘汰命运、实行持续经营的唯一路径。为此，海神充分利用当地资源，认真解读并深入贯彻落实政府产业转型升级政策，创新经营思想、经营理念，制定了完备的生产计划管控制度、设备管理制度、总经理聘任制下的分工负责制等，着手布料新品种、印染新色系、包装新样式、售后新服务的研发与试样并取得一定成就。另外，经营模式由地面销售转向网络也成为海神扩大生产、扩大销量的主攻方向，为此海神企业特意展开针对集经营知识与网络技能于一身的人才招聘会，努力闯进印染生产沟通与销售平台，做大印染电子商务，做强印染电子商务。在文化资源与生产资源的大力重新整合下，海神全力扩大自身企业的生产性机会，占领印染高地。

3.应对重重险境(2014年至今)

2014年、2015年国务院先后提出了系列环境保护政策和印染企业转型升级的指示精神，绍兴市委市政府为加快印染企业转型升级步伐，下大决心关闭了相当数量的印染企业。在如此大的社会政治环境压力下，海神的发展受到了很大的限制。然而海神并不畏惧，加强自身建设，在不同的印染领域开拓出自己的特色。2015年，HISAT实现主营业务收入30700万元。2016年，HISAT较好地克服了2月份过年期间丝光机改造给工厂产量带来的不利影响，3月份开始筑底企稳，销售回升，4月份开始完全进入旺季，单月产量达到506万米，努力实现稳中有升。

四、案例分析

(一)内生成长的关键要素

1.优秀的企业家品质

海神公司，作为绍兴市印染行业中小企业，经过15年的艰难拼搏，成为行业领头兵，这与海神优秀的企业家品质有着密切联系。

(1)具有强烈的社会责任感

社会责任感就是在一个特定的社会里，个人于内心和感觉层面对其他人的伦理关怀和义务。作为一个环境污染指数相对较高的印染企业，海神公司对周边自然、社会环境的影响是必须考虑的问题，因而，是否具有强烈的社会责任感成为海神公司选择高层管理者的首要因素。具体说来，在并非无数个独立个体组成的社会中，人人都要有对其他人负责、对社会负责的担当。海神的高层管理者，深刻把握社会责任感，扬起关护社会的旗帜，为企业生产行为指引了前进方向。他们以现时的环保问题投射生产经营战略，督促企业向绿色生产迈进，千方百计减小企业对周边环境、居民的不利影响，给社会一个合理的交代。对于本企业员工，公司高层管理者更有严格的职业操守。公司建立一整套人性化管理制度，比如，实行工伤补齐基础工资制，以确保员工生活需要；实行取消工伤期间奖励制，以激励员工仔细务工、提高专业技能。

(2)具有科学的决策能力

企业家决策能力是指企业家解决各种关键问题的本领，是企业家素质的外在表现，是企业成长的关键。可以说，决策能力强，企业成；决策能力弱，企业败。在海神公司，海神高层管理者从不满足以中小规模定义自身，他们深刻把握局势，果断决策，当机立断。当各种制约措施来临时，公司各个部门的负责人分头采取以下措施：在战略规划环节上，清楚把握行业动向，调整生产方向、经营方向甚至是合作伙伴；在生产设备环节上，改革制度，更新设备，向外引进各种代表世界印染水平的印染机器；在生产工艺环节上，依据行业标准与自身企业实际制定全新的生产、管理标准，严格印染产品生产、外销流程；在组织架构环节上，调整组织结构，建立总经理聘任制下的分工负责制，服务每一个细节；在员工管理环节上，给予员工最大的关怀，建立人性化的规范制度合理化促进员工遵守企业制度，合法合情合理地工作、生活。

2.坚韧的经营理念

经营理念即为管理者为追求企业目标而形成的基本设想和共同信念。海神公司在长期的经营过程中形成了“品质卓越，顾客至上，开拓创新，持续改进”的经营理念，他们坚持创新，严把质量关，成效显著。

(1)严格质量把关：公司秉承“品质卓越，顾客至上，开拓创新，持续改进”的宗旨，始终以满足顾客的一切合理要求为己任，做到质量首位化、方式合理化、态度平和化。在此基础上，公司追求品质卓越的理念在海神全体员工的责任岗位上都能得到有效贯彻，每一个员工都在为企业的卓越与成就贡献着自己的力量。在制作车间，每一位员工都踏踏实实操作每一个步骤，努力把产品做得精细化，不断钻研着质量上的更大进步。在检查车间，每一个公司员工都一丝不苟地检查每一批次布料的成色、质感与样式，为企业的产品质量保驾护航。如此，企业经营目标深入、细致地贯穿到了技术研发、产品设计、产品制造、售后服务等各个环节，公司上下致力于攻坚克难生产更好的产品。调查数据显示，公司最终的出库产品与客户要求的匹配度高达95%以上。

(2)坚持创新思维：首先在管理层面，公司突破强制化要求，不逼迫员工以一种固定的姿态面对工作、面对公司，而是通过文化理念渗透，将员工的意见融入企业经营管理，真正让员工自觉产生企业归属感、荣誉感和自豪感。二是在运营模式层面，面对当代电子商务的蓬勃发展，实体性企业情况不容乐观的险峻局势，公司为摆脱“夕阳产业”的累赘包袱，积极开辟绍兴印染行业的网络化运营之路。目前，已经进入了人才战略攻坚状态，计划招聘集商务知识与网络电子化技能于一身的人才，为企业增添活力。三是在销售对象层面，公司不同于其他印染企业在打开国内市场后进行外部市场的开发，而是借助地理、资源分布特点以技术领先、质量上乘的优势做大国际贸易，并突破国内市场防线，巧妙地避开了市场扩张障碍。四是在生产性资源层面，公司依旧坚守创新改革。传统的印染企业，选择以劳动力资源的壮大换取劳动密集型企业的胜利，而公司在长期的探索与琢磨下将发展的方向转变为人力资本、生产性服务，通过整合有限的内部资源谋取外部市场不利条件下的生产性机会。

3.独特的企业文化

企业文化，意即企业的灵魂，它是推动企业发展的永恒动力。海神公司通过长期努力建构了“和”文化，推动着公司健康发展。

(1)以“和”为贵

海神公司崇尚“和”文化，强调以“和”为贵，激发员工主人翁意识。首先，公司从发展战略的制定到实施的全部过程，都让员工参与，使员工产生强烈的归属感，真正以主人的姿态承担起海神发展的责任，在海神的进步中实现自我价值。第二，以海洋般的宽阔胸怀对待每一个员工。有些员工初到公司有些不适应，选择离开海神，在外打拼一阵后发现海神才是真正属于自己的归宿。对此，公司不计前嫌，用最大的尊重与包容接纳他们重新进入海神。第三，面对因公负伤的员工，公司领导一方面嘘寒问暖，另一方面改变工资制度，以基础工资补贴休养期间的家用，从根本上解决员工工伤期间后顾之忧。第四，对为公司生产、经营、管理提出宝贵意见或做出突出贡献的员工，公司从制度上确保给予足够的物质及精神激励。

(2)以礼节“和”

作为一个营利性企业，如果只是为了追求和谐而“和”，并不以相关的制度去约束员工的行为是不可取的。对此，公司有明确的主张。在公司，每一个车间的每一个岗位都建立了明确的职责，保证在每一道工序中发生的问题都能落实到相应的责任人，从而极大地降低了产品出错率。不仅如此，高层管理者更是以身作则。公司根据工艺流程设置前后工序，前总工程师负责前一道工序，后总工程师负责后一道工序，后工序倒查前工序，以保证产品质量。

(3)“和”而不同

子曰：“君子和而不同，小人同而不和。”海神公司在顺应行业发展趋势的情况下，形成了独有的特色。在经营方面，公司特别强调“以需定产”的个性化客户服务。根据市场供需状况，灵活调整自己的生产样式和生产规模，有效提高投入产出率。在生产投入方面，公司主动及时进行产业调整升级，加大对环保设施的投入，采用代表世界印染水平的作业机器，加快产业化的步伐。在管理层面，公司采用细节化管理，深入生产细节、售后服务细节等，把握每一步骤的温度、精度，实现工艺精细化、生产细节化。

(4)“和”实生物

“和”文化，很大程度上承认差别和矛盾的普遍存在。巧妙地处理矛盾、利用矛盾，是海神从“和”文化中汲取的宝贵财富。

在海神的经营发展过程中，存在着许多的矛盾，如海神企业与其他企业的竞争矛盾，海神发展与环境的矛盾，企业中员工内部的矛盾等。在印染业发展与环境保护的矛盾体中，公司领导大胆改革，率先引进新设备，优化内部环境，排除外部污染，抢占环保高地，使公司在印染企业大污染窘境中脱颖而出。由此可见，矛盾的爆发有时会成为了企业进步的一种动力，只要管理者有卓越的见识。

4.专业的创新团队

(1)扎实的团队力量

公司的创新团队，由公司总经理牵头，有总工程师、实验室的工作人员组成。成员分别来自于西北、华北、华东等地纺织学院的高材生，他们不仅具备高水准的专业印染知识，而且还极具新产品研发的满腔热情。毕业于华东某学院的总工，通过人才招聘进入公司，至今已有三十余年，对于日常生产车间中出现的难题，他都能有效解决。另一位毕业于华北某纺织学院的总工，曾在国外进行了长达五年的印染知识深造，学成后义无反顾地回到企业，致力产品研发与设计，成为行业领军人物。

(2)定期交流培训

公司为加强创新团队研发实力，不断为其提供成长发展的机会。一方面，定期为团队成员进行国内外先进技术、行业知识的讲解与培训。通过新知识、新技术的学习，让成员领略行业发展趋势，拓宽视野，提升研发能力。另一方面，加强与合作伙伴的技术性联络。采取电话联系、实地参观、专家研讨会的形式与合作伙伴进行交流，尤其在新产品研制之后，特别关注合作伙伴提出的建议意见，为后续大批量生产提供保障。

(二)海神公司内生成长策略

1.模仿性技术创新策略

产品技术创新是指以提高产品竞争力为目标，围绕技术开发、生产、商业化到产业化一系列创新活动的总和。产品技术创新可分为模仿性技术创新和原发性技术创新。对于中小型企业而言，由于资金、人才、技术的不足，主要采取模仿性技术创新。海神公司采用模仿性技术创新策略，有效提高了自身创新能力，为实现产业升级打下扎实基础。

一是引进先机设备和优秀人才。海神公司从引入先进设备、优秀人才入手，通过借鉴、模仿国外新技术，慢慢成长为印染行业的佼佼者。长期以来，海神公司时刻把握国外先进技术的发展动向。比如，他们研究发现，美国、西欧、日本等发达国家的企业已将污染零排放作为终极目标，重视印染工艺的改进和创新，严格染料、助剂选用，大幅减少用能用水，再根据产品结构、染料特性和特色工艺情况，对印染废水进行分流分质管理处理。为此，海神高层通过走访调查，结合自身的发展情况，最后决定引入闷头机、蓝光机等先进设备，为企业的生产经营奠定基础，在同行中获得竞争优势。

二是着力新产品研发。随着经济发展和人民群众生活水平的提高，对纺织服装的需求不仅仅满足于保暖或时尚，因而，着力产品研发便为公司列入重点。公司高层明确提出了今后产品的研发方向：一是环保型，具备无毒、可生物降解等环保型面料将成为重点；二是功能型，具备抗菌、抗皱、免熨烫等特殊功能效果，并从单一功能整理向多功能整理发展，给顾客提供不一样的感觉。为此，公司改进并开发了丝光机设备，配上了闷头机、蓝光机等新型配套制网设备。为适应内销市场，公司又拓展精细涂料印花技术，并全线铺开涂料印花技术，最终实现涂料印花产量超过传统印花的好成绩。海神公司还注重与品牌客户的合作研发，仅2016年与8家国内外品牌客户一起研发，开发了竹纤维、天丝棉、涤纶长丝和棉交织的印染工艺，满足了消费者对品质高、差异化的需求，进一步开拓了国内外市场。

2.细节化管理策略

细节化管理强调，企业是一个由许多子系统构成的较大系统，要求每个岗位的每位员工都要不折不扣地完成本职工作。海神公司的细节化管理策略主要体现在三个方面：(1)标准化管理；(2)5S管理；(3)应变管理。

一是标准化管理。海神公司一直以“制度管人，流程管事”的原则行事，强化制度意识，提高执行力。比如，在生产车间，公司规定每人操作2-3台高温高压溢流机，操作3-5台常温常压染色机，与此同时，车间所有设备运行实行在线监控，既降低用工数量又提高印染质量。“倒检查制度”是公司在标准化管理上的一大亮点。首先，公司按工艺流程将生产分为染色和印染两道工序，分别指定技术主管负责。其次，在染色到印花的每一道制作环节，又指定专人负责，每一道工序后面都有相对应的检验环节，以确保进入下一道工序的产品质量。

二是5S管理。5S即整理(SEIRI)、整顿(SEITON)、清扫(SEISOU)、清洁(SEIKETSU)、素养(SHITSUKE)，又被称为“五常法则”。(1)整理：公司建立了节能降耗网络系统，让全厂所有的热水进入热回收系统，进行热能回收再利用。由此不但减少成本，还会提质增效。(2)整顿：为进一步规范安全生产、劳动纪律，加强员工的安全生产意识教育，公司于2015年成立了安全纪律小组，对违反规定的员工进行教育、规劝，对情节严重的给予一定的惩罚。(3)清扫：公司要求每天上班前都要将车间、厂房等清扫一遍，以保证工作环境的秩序井然。(4)清洁：公司要求每天上班前将设备清洁一遍，以确保生产正常进行。为适应绿色环保生产的需要，公司按有关方面要求，率先投资污水处理雨水监测系统、氨氮监测系统、加盖去味工作等。(5)素养：公司要求每位员工要不断学习，提高自身文化素养。规定员工都必须佩戴上岗证，上下班之间的交流要讲文明讲礼貌。

三是应变管理。应变管理是企业对所处环境和所依赖技术的变化做出的预测或反应。海神公司在面对外部环境瞬间变化时，有一套相对应的管理措施和一支危机处理团队。该团队由总经理亲自挂帅，各部门主管参加，为企业经营保驾护航。2016年5月，公司附近一小学学生在作文中哭诉：小学被工厂包围导致恶臭连连，恳求妈妈给他上学前戴上口罩。市环保局闻讯后，对小学周围包括海神公司在内的几家印染企业做出立即停产整改的处理意见。这是海神近几年来发生的最为严重的危机。海神公司在接到处理通知的第一时间内停产，同时邀请相关领导、媒体以及学生家长代表来企业参观指导。家长代表边参观边说：“如果所有的印染企业都像你们这样的话，我们就不用担心污染问题了。”事实证明，海神公司的危机管理团队在危机发生的第一时间启动紧急预案，并根据事情的真实情况处理，在最短的时间内挽回了企业的形象。

3.个性化服务营销策略

个性化服务也称作定制服务，是指企业根据顾客的特定需求，提供个性化、差异化的产品或服务，满足顾客具体的、独特的需要和愿望，它的出发点和归宿点都源于顾客的特定需求。长期以来，海神公司面向消费者，直接服务于顾客，并向顾客提供个性化产品，避开了中间环节，提高了集产品设计、服务管理、企业资源于一体的整合经营效率，实现了公司对市场的快速形成和裂变发展抢先一步。例如，许多客户直接将花样拿到公司，要求按照自己的模板予以加工，同行一般都会因为麻烦且成本高而拒之门外。但海神公司则不同，总是竭尽自身所能，认真仔细解读客户样本，在保障质量的基础上，最大限度满足客户要求。近年来，公司根据顾客所需，打破原有生产规则，接受小额订单。按照企业原有生产规则，印花布起订量是2000米，但由于客户消费个性化日趋旺盛，小单订量越来越多，对此，公司高层审时度势后明确提出，起订量1000米的也做，但合理加价。小单不仅成本高，而且难度大，基本是一单一议，有时甚至是某个花型，生产工人压力很大，但海神知难而上，刻苦钻研，确保公司和客户取得双赢。

五、研究总结与行业启示

(一)研究结论

1.培育资源优势

海神公司充分把握自身可逆与不可逆资源，力图实现其不可逆资源的最大化利用。在企业家品质层面，不断增强自身社会责任感，关注企业周边的环境与居民生活，给予社会、政府、居民一个满意的答复；不断提升决策管理能力，正确判断当下局势，果断决策，当机立断。在经营理念层面，大力弘扬“坚韧经营”理念，将员工意见融入企业经营管理，走绍兴印染行业的网络化运营之路，开展人才攻坚战略，将加工成品推向国内本土化。在企业文化层面，宣扬独特“和”文化，关注员工内部和谐程度，追求企业、员工特色。在技术团队层面，建立专业创新团队，走精益兴企之路，走科技创新之路，主导成本降低活动，推动海神向环保型、功能性、智能化企业发展。

2.注重特色经营

一是实行模仿性技术创新，这是企业发展的源泉。作为印染大市绍兴的一家中小型企业，海神公司采用模仿性技术创新模式，在一定程度上节约了市场开拓成本，以较低投入换取高创新能力和强产业升级力度。从最初学习国内外先进技术、引入国外高端设备发展到与欧纺、新乐、金秋、共创等国内品牌客户一起进行市场开发，海神公司付出了巨大的努力。二是实行细节化管理，这是企业成功的基础。做好细节管理是海神一直大力主推的活动，针对的是每一位员工以及每一生产环节。首先，公司根据行业规定制定确切反映市场需求、令顾客满意的产品标准，建立起以产品标准为核心的标准化体系，并向纵深推进；其次，最大限度地减少管理所占用的资源，降低管理成本，建立质量精品体系，为企业核心竞争力和创建品牌奠定了基础；最后，营造良好的工作环境，培养员工良好的工作习惯，强化清扫工作，建立覆盖全厂的节能降耗网络系统，大力弘扬企业文化。

3.个性化服务营销

海神公司面向顾客，提出了“私人定制”的服务理念，依据顾客个性化消费需要，实行个性化设计、个性化生产、个性化服务；诚接小单项目，加强小单报价管理，力求精益求精，满足客户需求。

(二)行业启示

绍兴海神印染制衣有限公司在印染业不景气的大背景下，根据自身实际情况和优势，坚持特色经营，注重个性化服务，突破枷锁，取得了丰硕成果，得到了社会公众的肯定，同时也成为行业楷模。印染企业由于其特殊的行业属性，其对于环境的挑战将成为永远的议题，因而，研究、思考、学习海神公司的经营模式，认真解读企业内生型成长理论的精髓，充分理清企业内生资源与外生资源，深刻把握企业内生性资源在外部资源不利的局势下对企业发展的决定性作用，有效挖掘企业自身内生的资源优势和经营策略，有机整合可逆与不可逆资源，走特色经营发展道路，这是每一个包括印染企业在内的企业必须学习并实践的，只有这样，才能使企业在潮起潮落的环境下，生生不息，持续发展。

(三)研究展望

本研究还有不足之处，一方面忽略了企业家能力差异性、企业文化的差异性对企业成长的影响；另一方面，与环境匹配度高的企业成长模式对企业家能力、企业文化的要求，以及由此形成的良性循环关系有待进一步深入研究。

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Abstract：The growth of an enterprise is based on the combined efforts of internal and external factors, the former being the principal ones. In the long-term production process, an enterprise keeps producing and saving the resources which exceed the need of daily business, thus forming its own potentiality. Once this accumulation reaches a certain degree, it will become a strong impulse into the expansion of new arenas, developing into the endogenous growth momentum which subsequently becomes a competitive advantage. Endogenous growth advantages bring about the sustainable development in the flux and reflux. Taking the Haishen Company as an example, the paper analyzes its endogenous advantages and business strategy, probes into its causes for stable development against the backdrop of stagnant printing and dyeing industry, with a view to providing some reference and enlightenment for same businesses.

Keywords：endogenous growth element; resource advantage; enterprise growth strategy

(责任编辑林东明)

OnEndogenousGrowthStrategyofPrintingandDyeingEnterprises——An Illustrative Study of Haishen Company

Zhu Xingzhen He Jiali Song Wenjun Guan Jiangyue Lu Min Xie Dezhong

(School of Economics and Management, Shaoxing University, Shaoxing, Zhejiang 312000)

F426.81;F270

A

1008-293X(2017)04-0038-10

10.16169/j.issn.1008-293x.s.2017.04.006

2017-06-11

朱杏珍(1964- )，女，浙江绍兴人，绍兴文理学院经济与管理学院教授，研究方向：企业人力资源管理。