国企国际化迈进新时代

国企国际化迈进新时代

国企的国际化发展将不再只着眼于扩大规模，更要注重提高经营管理水平，借力“一带一路”的国策，增强国际竞争力

已经有一定规模的国企到全球这个大市场去参与竞争，在全球范围内配置资源，提高运营效率是题中应有之义。同时，中国新时期发展经济和对外开放的国家战略——“丝绸之路经济带”和“21世纪海上丝绸之路”倡议，正在逐步推进落实。这为国企的国际化创造着更有利的外部条件，国企的国际化也进入了新时代。

国企的国际化发展将不再只着眼于扩大规模，更要注重提高经营管理水平，借力“一带一路”的国策，增强国际竞争力。通过具体案例，可以展示在专业服务机构的帮助下，国企如何成功解决国际化过程中最需要支持的战略、资金、风险识别和控制、人才和管控体系等问题。

制定清晰的长期战略

基于过去盲目或冲动投资得到的教训，“制定清晰的长期战略”是超过六成的国企表示在新一阶段的国际化过程中最需要做出的改变之一。首先，海外投资和经营是企业集团整体经营活动的一部分，其战略规划也必服务于集团总体战略，是集体总体战略的一部分。其次，海外投资战略需要分解到各个业务板块在国际化过程中的定位、战略目标、执行举措、定量指标、风险管控措施和其他保障才可能有效执行。

而境外企业的绩效表现也与预期差异较大，现有投资企业中超过50%未能达到项目可研目标，有15%投资项目甚至处于亏损状态。客户的境外扩张面临着以下挑战：

——如何打造国际化布局：在项目投资决策的过程中，选择与企业长期发展方向相一致的项目机会，并融合本企业的管理积累和投资项目所在地的属地化优势，有目标地打造国际化运营平台；

——如何选择合适的投资项目：需要甄别投资机会的真实性、可行性和盈利性，进行充分的可研并达成最终投资；

——如何有效监管投资项目：在外派人员不充足且人员能力各异的情况下，企业绩效差异性较大，需要通过搭建一套有效的法人治理和管控机制确保经营绩效目标的实现，并支持未来的扩张发展。

——在投资战略方面，要在详细评估自身现有优势和不足的基础上，将国际化投资战略与“一带一路”国家战略相结合，制定境外企业投资规划蓝图，根据企业发展方向，明确投资的重点地域和细分行业等项目选择标准，明确国际化运营目标；在具体投资活动进行中，基于远期的战略布局进行项目选择，“有所为，有所不为”。在投后，“人员、资金、资产”采取属地化运营战略，充分发挥投资项目所在地的特色优势，打造整体产业链协同效用最大化。同时，建立投后评价机制，定期回顾投资企业绩效表现，确保投资满足集团整体战略需求。

绿地投资

国企参与“一带一路”项目需要资金支持，国家已经成了亚洲基础设施投资银行（简称亚投行）和丝路基金来提供融资支持。但是即使资金全部到位后，亚投行仅有1000亿美元，丝路基金也仅400亿美元，还需要撬动更多银行和社会资金参与。国际商界通行的做法之一是绿地投资，在东道国成立合资企业，即让东道国政府、企业和/或第三方的企业和金融机构参与，这样不仅能让走出国门的国企拿到融资，还能让东道国/第三方和中国企业利益捆绑，减小项目风险。

中方企业参与火力发电项目投资、建设和运营。合资的项目公司计划通过一份期限约25-30年的购电协议，将其所有发电容量及发电量出售给外方国家电网公司。外方政府将通过执行协议进一步对项目所涉及的部分政治及外方支付风险予以担保支持。中方企业需要向多家银行、基金融资来解决项目建设的资金需求。在融资过程中，金融机构和担保机构要求中方企业提供融资增信措施，配合潜在贷款人的尽职调查，出具一系列风险分析和规避方案，商务/税务架构方案，等等。这些都极耗时间，且需要很丰富的专业经验来筹划以保证中方利益，是很高的融资成本。在和潜在相关方谈判过程中，商务条件的细小变化都将带来某些不确定风险。中方企业如何识别和减少风险，在保护自身的利益的同时顺利完成融资，也是一个巨大挑战。

中方企业在专业机构帮助下，利用类似企业积累的经验与教训和国际财务、法律、税务等专业资源网络，在短时间内完成了各种专业方案设计，方案中最大限度地规避了中方企业的风险，并得到了融资担保机构的高度认可。在谈判中，通过担保期限和赔付率上的安排，再次有效降低了中方企业的融资成本，最终打消了各贷款人的疑虑，并使其相互配合，在项目进行的不同阶段安排了利率优惠的国家政策性贷款、国内外银行参与的银团贷款和相关项目中长期贷款，以及对应做出了对冲汇率风险的外汇远期合同、利率与汇率互换等避险工具安排。

归根到底靠人才

国企的国际化、各种转型升级的成功归根到底要靠人才。这里的人才不仅指中国的熟悉当地法律文化的管理人才，也包含聘用和培养当地的管理人才和员工。“一带一路”的六“通”，除了“政策通、交通通、贸易通、货币通、网络通”之外，更重要的还有“民心通”。“一带一路”项目的成功必须得到当地民众的理解和支持，已有外方政府换届，不想继续履约，而中国企业由于当地民众和员工的支持，逼政府继续完成项目的案例。许多“一带一路”项目必须聘用当地员工，在与国内政治、经济、文化差异显著的市场里，如何与当地各方沟通交流，输出企业文化，建立企业形象是在规模和实力等“硬”指标之外，对国企国际化过程中“软能力”的又一大考验。

中国企业在国际化的过程中，随着海外业务的不断深入，人力资源方面又面临着新一轮的挑战。

——领导风格的挑战：“领跑型或指令型”的领导在中国企业收购国外企业后，对推动业绩提升是有帮助的。但随着业务步入正轨，需要真正融合于当地文化时，“亲和型、辅导型”的领导会更受当地员工的欢迎。事实上，这样的领导不管是否在国外，都是高绩效企业推崇的领导风格。

——外派员工定位的挑战：中国企业走出去时，外派员工基本承担三种职责，即“管理、监督、学习”。前两种职责，一般是外派资深的高管，直接负责海外公司或海外公司的某职能条线，确保承接国内总部对海外公司的要求；后一种职责是外派较年轻的员工，去一线锻炼，为日后的国际化人才奠定基础。但若要将三种职责积聚于同个外派员工，那结果一定是不会令人满意的。

应该通过国际化人才培训，开阔国际政治经济的视野，提高包括领导力在内的全面能力。另外，清晰的定位外派员工职责对中国企业走出去也至关重要。不要急于求成，不然会变得“愿望很丰满，但现实很骨感”。

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