混合所有制改革下的财务管理

文‖顾 昕

混合所有制改革下的财务管理

文‖顾 昕

应以经营考核机制为手段，调整经济指标和工作目标之间的权重，强化对经济指标的考核

2013年11月中国共产党十八届三中全会审议通过的《中共中央关于全面深化改革若干重大问题的决定》中，明确提出了“国有资本、集体资本、非公有资本等交叉持股、相互融合的混合所有制经济，是基本经济制度的重要实现形式”；2014年7月3日，上海市出台了《关于进一步深化上海国资改革促进企业发展的意见》以推进该市发展混合所有制经济；2015年11月10日，在中央财经领导小组第11次会议上，中共中央总书记习近平第一次提出了供给侧结构性改革的概念。而供给侧结构性改革的两大任务就是结构调整和体制改革。

混合制改革即各种所有制经济相互发展，相互融合。他并不是简单意义的国企开放，民企入股或者参与投资。国有资本由于其产权属性，更容易体现国家利益，而民营资本天生就是市场经济产物，所以能更好地适应市场竞争要求，更充满活力。

混合制改革提升了公司治理的有效性，引起企业治理结构变化。民营资本开始参与董事会决策，参与国资运作与监管，参与国企运营，逐步改变国企“一股独大”的现象，也赋予中小股东相对等的话语权。民营资本的经验智慧会融进国企，与国企传统固化的文化理念发生冲击，使国企富有活力并实现了少量国资带动经济发展，但伴随着股权的分散，也势必会在公司的经营管理、国有资本的保值增值方面带来诸多风险。而有效、合理的财务管控手段将是混合制改革的一大助力。不仅不会制约公司经营活动的开展，相反，还能规范企业经营、增强企业经营导向、降低企业经营成本优化企业资源配置。缓和其他股份持有者和政府利益之间的冲突。

平衡各方利益

国有资本和民营资本之间的混合，要取得良好的效果，必须要平衡各方利益。如果在合作上，仅仅强调国有股份的利益，而民营股份的利益无法得到保障，就无法吸引民营资金进入;反之，如果过分让出国有股份的利益，会导致国家利益受损，国有资产变相流失。对此，可以股份合作制企业运营模式，将收益和风险依照股份比例进行分担。对内，鼓励经营层持股，刺激持有股权员工的工作积极性。向外，引入民营资本，实现股权分散，打破国企权力独断机制。一般而言，对于在主业范围内、受政策影响较大的投资项目，国有资本在股权架构设置中可以第一大股东的身份设置。而对于投资回报高市场竞争风险较大的投资项目，国有资本可以降低投资比例。

举例来说，对于列入国有资本经营发展规划内的，还是要在公司的管控中占据主要位置。在实务的操作中，一般是国有股本45%，民营股本40%，剩下的15%则作为经营层持股激励。而对于不在主业范围内，或其他合作股东存在优势的行业，则建议持有10%-19%的股权，以享受分红为主要利得，值得注意的是，在谈合作意向之初，就要以章程条款的形式约定好分红条款。

其次，在现有的股份制中，混合制企业往往还会面临原国有资本所特有的公益性角色问题，由此产生的成本如果完全由企业自行支付，会对民营股份造成损失。对此，可以由国有资本主导，积极向政府申请财政资金或对等的资源扶持，公益事项则由企业完成。这样既能解决不同股份的利益平衡问题，又不会对企业履行公益性职责产生负面影响。

以全面预算管理的方式，加强对混合制企业信息的掌握。在实务中，很多公司发生失控的案例的原因往往还是因为企业信息的缺失。预算工作往往还是会偏重财务数字的分析和反映，其实，预算的编制最能清晰地反映股东各方对企业的要求和期望，也能借助预算编报这一工具，明确规定各企业生产经营人员各自职责及相应的奋斗目标，做到人人事先心中有数。

作为国有股东方，面对混合制企业的管控，尤其是对于以第一大股东纳入合并范围的企业，最难度量的就是对其的管控力度。过紧，则无法体现混合制企业经营的灵活性；过松，则会逐步出现股东权力空落的现象，最终企业的经营实权旁落至其他股东，更有甚者被企业经营层控制。为避免这样的情况产生，可以采用全面预算配合三年规划目标的管理模式，对混合制企业制定近期和远期的工作目标和收益要求。如此，既不增加企业的工作压力，也能实时了解各企业的经济业务的执行情况，及时发现问题并加以解决。

建立健全经营考核机制

经营考核机制是以全面预算为基础而设立。在对混合制企业经营层管理中，应以经营考核机制为手段，调整经济指标和工作目标之间的权重，强化对经济指标的考核，结合当年预算指标和三年行动计划目标设定当年经营考核以及三年任期考核目标。以此，对所投资的混合制公司提出投资回报的要求以及业务发展导向的指导。同时，伴随经营考核机制的健全，逐步实现竞聘和职业经理人招聘体制，调动企业经营团队的工作积极性，合理实现国有资本对混合制企业经营活动的零干预。

在对混合制企业的管理过程中，应采用管而不控的模式。一方面，采用对经营层进行业绩考核，关注与投资回报相关的指标，既达到国有资产的保值增值，又调动了非国有资本参与的积极性。另一方面，仍应建立有效的股东监督机制。

考虑到混合制企业股权较分散的特性，作为第一大股东的国有资本在监管上不可避免地会受到一定程度的限制。对此，仍应保持对监管工作投入，设计多样化的股东监督手段。对混合制企业，除按股权比例委派董、监事外，还可以推荐财务总监或选聘独立董事的方式进行股东监督。对国有股东自身，除了建立分级投资项目董事会预备会的制度，做到重大事项事先掌握，派出董事与股东意见一致。还应设立对投资的混合制企业实质控制力度的定期检查，一旦发现实质控制力在应享有的股权比例之下，则要积极寻求应对方法加以调整。

在实务中，对原缺乏活力和市场竞争力的国有独资企业进行改革重组，在股权比例的设置上采用了国有资本45%，民营资本40%，经营者持股15%的股权比例，而在董事会席位的设置上由国有股东方委派董事长及两名董事，民营股东委派两名董事，经营层及职工各推选一名董事的方式。过半数即通过的形式。如此设置的目的，即避免了一股独大的现象产生，同时也确定了国有股东相对控制的地位。同时，为了避免经营层及职工层关键的两票表决权向民营股东倾斜，对于公司总经理采用了市场招聘职业经理人的形式，对其考核则采用国资体系的预算数据加工作目标相结合的方式，以三年为一任期，逐年考核。对于公司财务总监则采用股东双方共同推荐，董事会聘用方式，考核机制等同公司总经理。

另由股东双方分别派出监事三名，国有股东方派出监事长和监事，民营股东方派出监事一名。对公司经营运作和董事会流程进行监管。实现管而不控的目的。

综上所述，对于面临激烈的市场竞争的国有企业而言，混合制改革势在必行。但在引入民营资本，提升国有资本灵活性的同时，我们仍应时刻关注混合制企业的风险防控，合理调整其产权结构，强化内部监督机制，将财务管理工作合理有效地应用到混合制改革中。

（作者系上海建材集团财务总监）