申通地铁完善财务信息化

文‖《上海国资》记者 金 琳

申通地铁完善财务信息化

文‖《上海国资》记者 金 琳

申通地铁预算管理主要特点是将各级预算“纵向到底、横向到边”，将一切业务发生涵盖在各级预算中

上海申通地铁集团有限公司围绕“建立一体化信息平台,完善八个主要功能模块”推进财务信息化。上海申通地铁集团有限公司财务副总监徐宪明对《上海国资》表示,其财务信息化在具体实施中紧紧围绕地铁投资、建设、运营特点有序、循序开展,集团资金管理、项目支付管理、资产监控管理、人力资源项目管理和全面预算控制等发挥着重要的作用。

转型创新

《上海国资》:在稳增长的背景下,上海申通地铁财务工作如何转型与创新？上海申通地铁财务信息化推进情况？

徐宪明:上海申通地铁财务信息化的推进首先是按国资委对财务信息化的有关要求,即“建立一体化信息平台,完善八个主要功能模块”开展的。在具体实施中紧紧围绕地铁投资、建设、运营特点有序、循序开展,分为三个步骤：一是统一会计科目,明确科目核算内容并在集团内统一要求各级公司统一使用用友NC软件；二是在以往预算编制的基础上将预算编制、汇总、控制逐步信息化,并在实施中采用“人机相辅”适应阶段,然后再正式推广实施财务预算信息化,并在集团内正式实施,三是在预算信息化的基础上,按照国资委有关要求,针对上海地铁特点,设置相关预警指标,并通过有关财务大数据的分析来对地铁项目特别是地铁资源经营管理进行投资决策。

《上海国资》:申通地铁财务信息化包括哪些模块？

徐宪明:财务信息化包括八大模块：有会计集中核算模块、全面预算管理模块、财务合并报表模块、成本费用管理模块、资金集中管理模块、风险管控模块、资产动态管理模块、分析与决策模块。

《上海国资》:财务信息化在项目支付管理方面发挥着怎样的作用？

徐宪明:在项目付款方面,合同管理系统对项目、合同档案进行管理；付款申请单通过EAM、Great系统审核后提交至用友系统；将客商名称、合同号、项目号等相关信息从合同管理中同步到用友系统中；经用友系统的校验控制后,自动生成付款单,进行银企直联支付,并将支付后信息反馈给合同管理系统。

《上海国资》:在保证资金安全方面,有何具体做法？

徐宪明:申通地铁实行了六家银行直连,使用数字签名、身份认证、密码传输和存储、建立严密授权体系保证资金安全。

预算管理

《上海国资》:申通地铁运营着全世界最复杂的地铁网络之一,请问申通地铁如何分步实施全面预算控制？

徐宪明:申通地铁预算管理分为三个阶段。第一阶段是2004年申通集团重组后,预算管理将过去以“投资为主,融资为重”,过渡到结合工程建设,细化至工程用款和资金平衡,确保上海轨道交通投资、建设如期开展。第二阶段是地铁运营职能归并申通地铁后,预算管理在轨道交通投资、建设基础上,进一步扩展到地铁运营以及地铁资产经营相关范围。第三阶段是上海“世博会”期间,为建成上海400公里轨道交通网络,申通地铁预算进入到全面预算管理,并分投资建设、运营、经营板块进一步细化,强化各级预算的编制、汇总、审核和“事中、事后”监督。

《上海国资》:申通地铁全面预算控制有何作用和特点？其预算体系包括哪些方面？

徐宪明:申通地铁预算管理主要特点是将各级预算“纵向到底、横向到边”,将一切业务发生涵盖在各级预算中,并坚持“业务驱动财务,预算促进业务”原则,将二者有机结合起来。近年来已逐步形成“十项预算”体系,即资本金预算、票务收入预算、还本付息预算、投资计划和工程用款预算、补贴收入预算、大修更新改造预算、经营收入成本预算、科研经费预算、管理费预算、损益、资产负债及现金流预算。

申通地铁预算管理还做到了编制模板及口径统一,也就是合并范围内36家都纳入编制上报范围。其有效避免人工失误,提高数据准确性。而且在编报过程管理可追溯,预算上报、汇总、调整,流程信息化,数据留有记录可追溯。

《上海国资》:全面预算控制对申通地铁的风险控制有哪些帮助？

徐宪明:全面预算控制对于风险控制有很大帮助,具体表现在年度预算与三年、五年中长期财务预算相结合,通过年度预算实施把控年度各项预算指标的落实完成,通过中长期预算揭示未来企业风险源可能在何处,并提前准备解决方案。

全面预算管理关键是减少和防范企业在收支、资金等方面风险的产生以及风险可能产生前后的有效控制和应对。作为上海市轨道交通投资、建设和运营的责任主体,申通地铁有相当长一段时间承担了政府出资人的角色,承担了部分风险。作为企业,通过全面预算管理,能够及时化解风险,落实各类资金到位,从而确保上海轨道交通平稳健康运行,使上海轨道交通在财务上能可持续性发展。

全面预算管理是企业防范、减少风险的重要手段,企业经营风险中最为关键的是资金流的平衡,全面预算能反映风险密集程度和深度。而通过全面预算管理能呼吁政府层面对上海轨道交通投资、建设、运营等方面有关政策的支持；企业内部则可通过降本增效、增收减支,将风险化简到最小程度。

《上海国资》:全面预算管理的核心是项目,公司如何根据项目开展全面预算管理？

徐宪明:上海轨道交通建设项目具有投资高、建设期长、涉及面广的特点,全面建设预算必须紧紧与项目建设用款相一致,项目建设中的资本金和融资及时到位是确保项目如期开展的基础。开展全面预算管理后,可确保市区二方面对轨道交通建设项目的资金投入,并在具体实施中协调平衡有关资金问题,以及财务会计和审计等事宜。

申通地铁通过资金管理中心,将工程项目的资金需求实行“统一账户、统筹平衡”,使项目建设中不因资本金或融资到位滞后问题而影响工程进度。并尽最大可能降低建设资金财务费用,采取“银团”模式,有效化解了经济波动时对建设资金的冲击。

资金管理

《上海国资》:申通地铁在资金管理方面有哪些亮点？目前面临哪些资金管控的难题和风险？

徐宪明:通过财务信息化,申通地铁实现了财务集中管控,通过统一科目及核算方法使信息透明。另一个亮点是银团贷款及资金统筹,有利于内控管理减少贷款流程；内部资金调剂减少财务费用,提升资金使用效率。最重要的是通过网银集成,提升了资金付款率及对账效率。

申通地铁资金管控难题和风险主要是二方面。一是资金来源渠道及融资方式上由于受到政策性限制,自身选择性小,资金头寸随宏观经济特别是金融方面政策波动而上下影响较大。二是上海地铁运营收支现金流平衡逐年难以为继,由于地铁票价不是以运营成本为基础,票价调整又必须听证后才能实施,由此地铁运营及设备大修更新改造资金的平衡需要政府购买服务才能解决。在目前没有实施成本规制情况下,运营资金管控中的不平衡风险已日渐显露,而风险控制的手段又主要在政府层面,地铁企业依靠本身努力无法释放收支平衡及资金流平衡风险,只有待风险积聚到相当程度,政策上才会有相应措施出台。

《上海国资》:在财务管理方面,申通地铁未来有何打算和规划？

徐宪明:集团正在建设一个财务指标分析平台。通过财务指标分析项目目标。目标是今后为决策层提供一个图形化的界面,通过统计图的方式对财务指标、业务结构、发展趋势等进行展示,从而把握重点；为管理决策层提供一个从宏观到微观的展示界面,通过具体公司财务指标的异动觉察到哪些业务影响了财务指标的变化,抓住重点把握实质；构建风险预警体系,根据不同的板块、业务特点制定不同的预警指标及预警指标值,当指标值不在合理范围时,系统自动进行预警；系统提供了与word、EXCEL的无缝集成,可以大大提高财务人员分析与业务报告的处理效率。