关于事业单位实施ERP的思考——浅析上海市工人文化宫构筑信息管理的可行性

曹榕

上海市工人文化宫是一家有七十年历史的文化事业单位，经过四十年改革开放的洗礼，其组织结构、事业结构、项目结构，产品（服务）结构等愈显品牌化、流程化、菜单式运作的模式。然而，在数字城市、移动互联乃至智慧城市构建与大数据的新时代背景下，市宫的组织与业务结构及运营体制上，基本仍处在早期的计划经济时代的事业单位传统模式下，采用计算机网络化管理的程度非常低下，目前仅在财务核算上初步实现了计算机软件（金蝶软件）管理。

当前文化宫在谋划改革，在转型运营这一历史机遇面前，十分有必要考虑引进ERP（组织资源规划）集成与数字数据化管理的思想和技术，这将成为文化宫实现跨越式发展的推动力，也将有助于文化宫发展战略的顺利实施，更将有利于文化宫在21世纪发展中形成新的事业优势。下面就从三个方面，结合我国在推行实施ERP中的若干经验和教训，谈些笔者的思考。

文化宫实施ERP管理的必要性分析

资料反映，ERP在中国企事业单位实施的成功率目前只有20%左右，也就是说企事业单位实施ERP存在很大的风险，那么中国企事业单位是否真的还需要ERP？以目前粗放式管理现状，加上体制改革尚未完全到位，以及法人财产不清晰等诸多因素，如果还不借助信息技术和手段来提高管理的素质，文化宫在残酷的事业需求变化面前将很难有立锥之地。而引入ERP管理系统则是文化事业与产业的大势所趋，对文化宫而言也势在必行。以下从四个方面阐述实施ERP的理由。

实施ERP是文化(宫)事业适应功能升级的需要。ERP作为机构主体信息化建设的核心组成部分，它的优势不仅仅在于帮助文化宫建立一套信息化管理系统，更重要的它是当今世界最先进的现代管理思想和方法，通过业务重整、组织重组和管理重塑，尽快改变文化宫传统管理粗放，落后的局面，进而建立一套现代组织管理模式。

实施ERP是文化(宫)事业管理运营适应发展环境的需要。文化宫应该认识到ERP是一种新型的现代化管理模式，同时它又是一套先进的基于计算机的互联网管理系统，是服务于文化宫品牌兴业战略的内在需要。只有从整体上认识到ERP的战略管理优势，我们才会下决心去真正认识和实施ERP系统，使ERP真正与文化宫的业务流程和内部资源相整合。

实施ERP是顺应网络与知识经济时代的需要。计算机的发明、使用及与互联网技术的深度融合发展,将人类社会从工业经济时代逐步推向知识与服务为特征的经济时代。作为知识服务经济的典型代表，ERP系统就是运用知识的能力直接影响组织的创新、生存与发展，并通过各种形式、不同内容和不同程度地使组织的全员接受新经济、新思想、新理论和新方法的培训教育。

实施ERP是深化改革的需要。体制问题解决了之后，如何提高并理顺文化宫现有管理模式和业务流程？通过实施ERP系统，可以帮助文化宫在原来改革成果的基础上，深入挖掘组织内部资源和外部资源为我所用。在主体内部，产供销、人财物各环节通过ERP提供的功能可以完全实现电脑化、集成化、自动化，为管理人员提供强有力的管理工具；在主体外部，与SCM、CRM整合后的ERP系统可以实现供给和需求的信息自动交互，从而提高整个环节和需方关系管理的效率；同时，通过ERP系统还可以与第三方的B2B网站全面链接，实现网上的电子商务，从而减少大量中间成本，提高主体的事业运营能力。

文化宫实施ERP管理的行动要点

必须选择适当时机。在兴盛期及瓶颈期，企业会居安思危，寻求新路，很自然地产生了革新念头，这是成功实施ERP的最佳时机。从文化宫目前的整个现状看，其实正处在一个瓶颈期，所以正是实施ERP的时机。

必须明确自己的需求和实施重点。从整体和战略的高度出发，分析文化宫同主要竞争对手之间的差异，找出影响文化宫竞争力的主要因素，弄清这些影响因素能否通过ERP得到解决，文化宫想通过ERP系统在事业上建立什么样的竞争优势。既要考虑文化宫今后长远发展，又要分析找出近期最迫切需要解决的问题。而对可以通过ERP系统解决的问题，也应分清轻重缓急，分阶段实施，制定出总体目标和阶段目标。分析现有工作流程在哪些方面未能实现快速响应机制，同实现总体目标有哪些不符，需要进行哪些方面的调整和改革。在考虑ERP软件的具体功能时，要分析文化宫的组织环境和主体类型，组织形式对软件的要求，组织特点对软件功能的特殊要求。

必须有管理咨询专家的参与。ERP系统的实施不仅仅是一个IT工程，更是一个管理改造工程，既需要精通软件产品开发的技术专家，也需要精通管理理论、方法和管理实务的管理咨询专家。具体地说，文化宫在准备实施ERP系统之前，需要请管理咨询专家帮助文化宫进行调研和需求分析，对文化宫发展和管理中的薄弱环节及存在的核心问题进行诊断，分析文化宫最需要什么样的管理和什么样的ERP软件，并对员工进行管理意识的培训。文化宫在ERP系统实施过程中，需要请管理咨询专家帮助进行业务流程重新设计、组织机构调整，采用一套规范的实施原则和方法，对项目实施过程进行严格的组织和管理。

实施队伍的组织必须到位。ERP系统的实施是一项涉及管理和技术的庞大的系统工程，工作量非常大。为确保项目顺利实施，首先要在组织上加以落实，即要成立项目领导小组和项目实施小组。领导小组主要负责制订计划的优先级、系统总体方案，确定管理改革方案、资源的合理配置、重大问题决策及政策的制定，组织协调各部门之间的关系并解决系统实施中出现的项目小组不能解决的问题等。文化宫主任应担任领导小组组长，最高决策者必须实实在在投入到系统实施过程中。项目小组具体负责系统的实施。该小组主要由企业内部的管理人员，各主要业务部门的业务骨干、技术人员以及外部专业咨询顾问组成。项目小组组长应由高层领导担任，要有足够的权威和协调能力，以便于协调各部门工作，并真正负起责任抓项目实施。

实施ERP系统需要同时进行业务流程重组。要想使ERP系统在文化宫成功应用，就必须对文化宫业务流程进行重新设计和优化，去除冗余和无效的工作环节，从而确保文化宫有一个科学、规范的业务流程和管理基础，并在此基础上对组织机构进行相应的调整，实现扁平化管理，提高管理效率和对需求的快速反应能力。实施ERP，决不能是“穿新鞋，走老路”。

文化宫实施ERP管理的策略选择

制定一个明确、量化的ERP应用目标，对提高文化宫ERP应用水平，努力实现企业管理水平的跨越式发展和推动管理现代化都是十分必要的。

文化宫在建立ERP系统时，首先要明确ERP项目是一个企业管理系统工程的基本思想，而后制定一个既有定性又有定量的应用目标。主要内容和范围包括以下六个方面：使管理水平方面有哪些明显的改进、提高和创新；使哪些基础数据的准确性和及时性有明显的改进和提高；使管理信息的集成性、实时性、有效性及处理速度方面有哪些改进和提高；使哪些主要业务指标和过程评测指标发生相应的改进和提高；使管理方面能产生哪些明显的公益效益；ERP项目的实施周期、投资收益率、投资利润率和投资回收期。

制定一个明确、量化的ERP应用目标是一件难度很大的事情，整个过程需要“一把手”和决策层及各级管理人员的共同努力，通过提高思想认识，转变思想观念，运用各种相关理论、方法和引入管理咨询才能有效地完成这项工作。同时，在策略选择中还务必做好ERP项目监理制和建立ERP应用绩效评价指标体系。

ERP的基本思想就是将文化宫的业务流程看作一条供应商、单位自身、服务网络以及需求场域等各个环节紧密联接的供应链(环)。ERP系统包含许多先进的管理思想，如精益生产、敏捷制造、并行工程及准时制生产等，能促使文化宫管理的不断完善与发展。ERP系统的优越性就在于它能够提供文化宫管理者需要的各种即时营运信息，使管理者能适时做出最好或最适当的决策，有效地适应需求场域变化的需要，为文化宫获取丰厚的公益效益。但是实施ERP系统是一项十分复杂的系统工程，它需要文化宫、软件公司、专业顾问群的全力投入，需要当代文化宫人以一种使命感来推动它的实施。