好领导，绝不会有求必应

□ 石京

作为管理者，可能你希望给予团队里所有人更多的关注。但某些员工似乎需要你去特别关注他们。他们或许会不停地让你去检查他们的工作，不断地寻求反馈，又或者经常出现在你的办公桌前找你聊天。

事实上，可能有很多因素在促成这种黏人的行为。作为管理者，找出问题的根本原因并进行解决是你的工作职责。要做到这点，以下是一些策略：

思考需求的源头

面对一个需要额外帮助的员工，要处理好与他的关系，第一步是要搞清楚是什么导致了这种需求的产生。这不是让你去成为一名心理学家，而是让你尽力去判断发生了什么事。也许这个人过去为一个事必躬亲的领导干活，已经养成了再三确认的习惯；也可能是因为不安全感或者缺乏自信。

跟员工沟通

下一步，直接与员工交流你所观察到的这种行为。你的语调不应该是尖锐的、不耐烦或不屑一顾的。你可以这样说，“你为某某事经常过来，但所有这些非正式的拜访对我们双方来说都是耗费时间的。这是怎么回事？我怎样才能更好地支持你？”

你甚至可以把谈话内容转向自己，这会让员工保住一点面子。比如像这样，“我感觉到我插手你的工作太多了，我担心我可能会给你造成麻烦。”要提升员工的自我意识，你可以说，“你有一定的自主权。你有能力，并不总是需要向我报告。”

当你说完，仔细倾听你的员工怎么回复。记住，你的工作是指导员工并帮助他们成长。你的员工会要求更多的指导吗？或者更多的培训？还是希望加深跟你的关系？又或者其他的一些东西。试试看你能否做些小的调整来解决这些需求。例如：

联系。有时候员工感到被忽视，与你谈论工作只是借口，只是为了让你更关注他。如果是这种情况，你应该挤出时间与这个人更经常地联系。额外的五分钟可以说非常重要——特别是对于那些当感觉被需要和获得支持时才有动力的人来说。

赞赏与安抚。考虑如何将正面反馈纳入你的一对一谈话也很重要。有些时候你会忘记安抚一个工作得力的员工。记住，我们都期望因为我们做的事情而被赞赏，这是人的天性。

提供支持。如果你的报告显示他正在努力完成一项特殊的任务，你应该提供工具和资源来帮助他。他需要更多的培训吗？或是更多的教育？还可以建议同事互助。

设立新的目标。有些人的认知过程表现得很黏人，他们就是需要展示自己的成果并大谈特谈。对于这些人，强调“独立工作是发展计划的一部分”很重要。

解决自信问题

当一个员工因为缺乏自信而产生黏人行为时，问题就棘手多了。提起这个话题并不容易，但是你作为一个管理者，有责任告知员工他们是如何被感知的，特别是当他们的行为影响到他们在组织中的成长和发展能力时。

从“职业发展”的角度展开这场对话——不要把它当作私人谈话。敏感点，比如可以说，“我有时候观察到你缺乏信心。我不希望这影响到你的发展潜力。我们该怎么改变这种状况呢？”总之，要与你的员工一起想出能帮他更自信的办法。毕竟，如果他不自信，其他人对他也会没有信心。

划定界限

如果你的员工持续利用你的开放政策，那么你就要开始划定更清晰的界限了。你想为你的团队提供帮助，但你的职责更多的是指导和领导。你可以说，“我在下一个会议之前有十五分钟，我可以跟你在这一时间内交流。不然我就要开会了。”

为你的团队树立一个好榜样。如果你一直帮助团队成员的话，事实上对他们的自我发展没有好处。你需要设置正常的边界。如果你正在管理一个没有很多工作经验的年轻人，那么这一点就尤为重要。在特定的场合，你需要非常明确地表达你的期望。为了解决这个问题，你可以这样对员工说，“你每周找我三次，从现在开始，咱们试试每周一次吧。”你需要帮助员工改变这种每件小事都过来找你的习惯。

做好准备展开一场棘手的谈话

当然，你不会因为一个员工太黏人而开除他，但是如果你改变不了这种处境，可能就意味着这个问题比你想象中的更难对付。说实话，这可能是一个迹象，表明这个人不能胜任这项工作。如果你的员工没有能力，那就是另外一个问题了。如果每一件事都要教员工怎么做，那么你需要跟你的员工围绕工作表现差这一问题好好谈谈了。你越纵容这件事，那么情况就会越来越糟糕。

研究表明，员工在心理契约得到有效兑现的情况下，会表现出更高的工作满意度、留职意愿和组织信任感。相反，通常情况下，当员工自认为完成了组织的工作任务，而组织却没有履行相应义务，这时就很可能发生心理契约的违背。

所以华为对于员工“感恩”的看法是有道理的，华为强调“责任”而非“感恩”，可以很好地管理员工对于组织的“期望”，两者之间处在一个相互符合预期的组织状态中。从表面上看，似乎组织少了一些“温情”，而实际上员工会更容易得到绩效结果和满意度。