领导者非权变惩罚行为、组织政治知觉与员工额外努力意愿的关系——情感信任的调节效应

张正堂， 刁婧文， 丁明智

领导者非权变惩罚行为、组织政治知觉与员工额外努力意愿的关系
——情感信任的调节效应

张正堂， 刁婧文， 丁明智

通过惩罚手段增加员工工作投入和努力在中国制造业中是一种常见的现象。但是这种惩罚行为是否能够如愿，学术界的深入研究还很少。基于制造企业的实证研究表明，领导者的非权变惩罚行为会负向影响员工的额外努力意愿，员工组织政治知觉在其中起到中介作用。员工对领导的情感信任则正向调节了非权变惩罚行为与员工组织政治知觉之间的关系，即情感信任加深了组织政治知觉在非权变惩罚行为和员工额外努力意愿之间的中介传导效应。

非权变惩罚行为 额外努力意愿 组织政治知觉 情感信任

一、研究背景与问题的提出

法家所提倡的“以法令和制度使人畏惧而服从”一直受到中国企业管理者的青睐。因此，在中国企业中，采用一些惩罚的管理手段来约束和改善员工，试图起到“杀一儆百”和“杀鸡儆猴”的做法非常普遍。不过，学术界关于惩罚有效性的争论持续了很久。19世纪30年代以Skinner(1938)[1]为代表,认为惩罚是无效的或者效果是短暂的，并会产生不良的副作用。19世纪70年代，学者们普遍认可组织惩罚的有效性(Johnston，1972；Richard等，1980)[2,3]。20世纪80年代以后，学者们开始基于不同的组织情境进行研究，实证结果证明采用不同的惩罚强度和方式会取得不同的效果(Trevino，1992；Ball，1992)[4,5]。但是，国内鲜有关于组织惩罚的实证研究。中国企业采用的惩罚手段对员工会产生何种影响还处于经验的总结阶段。

受传统文化的影响，中国很多企业提倡奉献精神，不仅希望员工完成岗位职责，更希望员工对组织有更多的投入和工作努力。过去的研究发现，领导风格和行为是下属额外努力意愿的重要影响因素。例如，Bass(1985)[6]发现变革型领导对下属的额外努力意愿有明显的正向影响，而放任型领导与下属的额外努力意愿呈负向相关关系。Webb(2003)[7]发现交易型领导行为中的权变奖励行为会正向影响下属的额外努力意愿，而积极或消极的例外管理行为(Management-by-Exception)都会负向影响下属的额外努力意愿。Brown等人(2005)[8]发现道德型领导(Ethical Leader)的下属更愿意付出额外努力。Bennett(2009)[9]发现变革型领导、主动/被动回避型领导与其下属的额外努力意愿存在显著的相关关系，而交易型领导与员工的额外努力意愿并不存在直接显著的相关关系。Tombul(2011)[10]研究发现，下属察觉到的变革型领导会正向影响他们的额外努力意愿，而下属察觉到的交易型领导与额外努力意愿之间并没有直接的联系。企业实践中，领导者们往往不局限于某一种领导风格，其行为受环境因素影响总是多样的。中国管理实践中，一些企业也希望通过惩罚的管理手段促发员工更多的工作努力意愿和行为。Podsakoff(1982)[11]把领导惩罚行为分为权变与非权变惩罚行为两种，并且认为权变惩罚行为是指根据过失行为权变实施的惩罚，而非权变惩罚行为是对下属不加选择或没有任何理由的惩罚。因此，非权变惩罚行为意味着下属对于自己的过失或未达到绩效目标的行为不容许找任何借口，代表着领导者对员工努力意愿和行为的更高要求。那么领导的这种行为真的能达到这一目的吗？为此，本研究旨在研究中国情境下领导者的非权变惩罚行为对员工额外努力意愿的影响和影响机制，试图为中国企业合理选择惩罚手段提供理论依据。

二、理论回顾和研究假说的提出

(一)领导者非权变惩罚行为对员工额外努力意愿的影响

额外努力意愿是指员工愿意付出超出工作职责要求的努力程度(Ramamoorthy等，2002)[12]。它被视为员工激励的一个可观测的指标(McClean等，2011)[13]，同时反映了一种趋向行为(Ferris等，1983)[14]。额外努力意愿反映了表现超出合同预期(基本工作要求)的动机，是一个积极的行为意图，不同于相对被动的操作构念如承诺、积极影响、组织认同(Jaussi，2007)[15]。员工投入精力和时间到他们的工作中，并决定为组织投入什么样的努力水平。当员工感知到组织满足了他们的心理需求时，他们更愿意回报组织更多的超出工作职责的努力(McClean等，2011)[13]。Parks等(2002)[16]也表示当员工满意他们的工作类型，并认为薪资水平是恰当的，则更有可能愿意付出额外的努力。

在对惩罚的研究中，西方学者逐渐发现管理者的惩罚行为存在差异性。Burns(1978)[17]指出，交易型领导通过奖惩基础上的即时交换来影响下属，领导者的奖惩行为包括权变-非权变奖励行为和权变-非权变惩罚行为，不同的奖惩方式会带来不同的效果。Podsakoff(1982)[11]更进一步明确了权变与非权变惩罚行为的区别，认为非权变惩罚行为是对下属不加选择或没有任何理由的惩罚。从对下属管控的严厉程度上看，非权变惩罚行为对员工的要求比权变惩罚行为更高。但是，这种更严格的领导行为，可能并不能带来员工的额外努力意愿。

1.从社会交换理论的角度看。人们遵循互惠的原则，会积极响应他人的友好对待而消极应对非友好对待(Gouldner,1960)[18]。在这一视角下，员工和领导者之间的关系是一种社会交换关系，当员工受到来自领导者不分青红皂白或过度的惩罚时，便会以消极的态度和行为进行回应。额外努力意愿代表了员工愿意为工作或组织投入额外努力的程度，而在组织中员工的工作和任务基本是由其领导者分配和管理的，额外努力意愿这种积极的态度可能会在受到领导的非权变惩罚行为后有所减弱。也就是说，非权变惩罚行为打破了互惠原则，最终会影响员工投入额外努力的意愿。比如，Hodson(2002)[19]指出基于互惠的交换原则，员工将愿意付出更多的努力来回应管理者公平公正的对待。已有实证研究结果表明，领导者的非权变惩罚行为对员工的公平感知存在负向影响(Podsakoff等，2006；Tremblay等，2012)[20,21]，基于互惠原则，员工将会减少付出来回应管理者不公平的对待。

2.从归因的角度看。归因理论聚焦于个体如何对行为做出解释，以及这些解释的含义是什么，将如何影响个体的情绪和行为。归因理论认为员工并非任何时候都会进行归因。在大部分情况下，员工会在受到负面影响后尝试归因(Heider，1985)[22]。管理者通常会在采取惩罚手段后采取解释机制来改变员工的认知，即向员工解释领导者惩罚行为的动机——不符合要求的行为会受到惩罚。解释机制能够缓解上下级之间的冲突、降低员工的愤怒感(Bies，1989；Bies等，1988；Sitkin等，1993)[23—25]。非权变惩罚是指领导不分缘由地对下属采取惩罚或是过度的惩罚。很明显，这种惩罚行为缺乏解释机制，因此会引发员工的归因。员工进行归因的路径一般为“负性事件→负性心理感受→归因→负性情绪反应→情绪性动机→反生产行为”。当受到领导非权变性惩罚时，下属首先会产生难过、困惑的心理感受，紧接着会对自己受到惩罚的原因进行归因；当找不到合理的原因时，通常会将惩罚归因为无法受自身意志及行为控制的外因，从而产生愤恨、沮丧、无助和沦为“牺牲品”或“替罪羊”的消极情绪；这种消极情绪最终会影响到员工的积极动机——额外努力意愿。不仅如此，领导者的非权变惩罚行为通常发生在组织情景中，它的效应往往并不局限于受罚者，才会有杀鸡儆猴的说法，组织中的其他成员观察到领导的非权变惩罚行为，也会进行归因，影响组织士气，最终降低员工的额外努力意愿(Weakliem等，2006)[26]。 由此得出：

假说1：领导的非权变惩罚行为会负向影响员工的额外努力意愿。

(二)员工组织政治知觉的中介效应

在中国，组织政治行为现象根植于中国传统的“人情”和“关系”文化中，以其顽强的生命力存活于现代各种类型的组织中(高婧等，2008)[27]。Vigoda-Gadot(2007)[28]指出不同类型的领导行为会对员工的组织政治知觉产生影响，变革型领导行为会减弱员工的组织政治知觉，而交易型领导行为会增加员工的组织政治知觉。贺邵兵等(2008)[29]的研究也表明领导行为与员工的组织政治知觉存在显著的相关关系。在组织惩罚的研究中，目前还没有学者将组织政治知觉这一变量纳入该领域。领导者的非权变惩罚行为作为交易型领导的主要行为之一，自然会对员工的组织政治知觉产生影响。领导的非权变惩罚行为并没有完全根据员工的实际行为和绩效做出惩罚，会造成员工对其工作角色的模糊和不确定(Podsakoff等，2006)[20]。Ferris等(1989)[30]又指出工作模糊性和不确定性是造成组织政治行为和员工组织政治知觉的环境因素。因此，非权变惩罚行为会增加员工的组织政治知觉。非权变惩罚行为对员工组织政治知觉的影响还可以从归因理论的角度来理解。组织政治知觉本身就是对组织内他人行为意图的归因，当他找不到合理的自身原因时便会对领导的行为意图进行归因。领导向下属采取非权变惩罚行为引发员工的归因，破坏员工与领导之间已经建立的良好关系，从而加深员工的组织政治知觉。

当员工加深了对组织政治的认知，会认为身处这样的组织可能沦为其他人或群体自利行为下的“牺牲品”，自己的辛勤努力只是在为他人做“嫁衣”，从而不愿意为组织付出努力。从社会交换理论来看，员工与组织之间是一种互惠互利的关系，员工为组织付出努力，期望组织回馈以关心和支持，唯有员工察觉到组织确实满足了他的期望，这种互惠互利的关系才得以维持。一旦员工对组织的认知发生变化，尤其是产生负面的认知，互惠关系就会被破坏，员工便会减少对组织的付出。非权变惩罚行为引起的员工组织政治知觉的加深就是对组织的负面认知，会破坏员工与组织的良好交换关系，进而引发员工减少付出努力的动机。由此得出：

假说2：领导的非权变惩罚行为会正向影响员工的组织政治知觉。

假说3：员工的组织政治知觉在领导者非权变惩罚行为对员工额外努力意愿的影响关系中起中介作用。

(三) 员工对领导情感信任的调节效应

Fiedler(1964)[31]的权变领导理论、Hersey等(1977)[32]的情景领导理论，以及House(1971)[33]的路径目标理论等都认为领导的某些特征或行为并不是在所有情境下都同样有效，一些情景变量会调节领导行为与下属反应的关系。Bateman等(1981)[34]发现工作投入调节领导者权变惩罚行为对下属满意度的影响。Podsakoff(1982)[11]发现下属的绩效水平也会调节领导权变奖励、非权变奖励、权变惩罚与下属满意度的关系。Podsakoff等(1984)[35]发现在非权变惩罚行为与员工的工作满意度的关系中，组织正规化程度起到正向调节作用，而工作反馈、角色模糊性、组织承诺起到负向的调节作用；在非权变惩罚行为与员工同级满意度的关系中，角色冲突、职业定位、工作意义、任务反馈四个情景变量起到正向的调节作用，内控倾向则起到负向调节作用。他指出还存在其他具有调节作用的变量，并呼吁更多的学者更仔细、深入地研究那些影响非权变惩罚行为效应的情景变量。

员工对领导的认知及与领导的关系很大程度上影响员工的认知、态度和行为。比如，Mayer等(2005)[36]表示当员工对主管产生信任后，会更愿意接受领导分配给自己的任务并努力、认真地工作，进而高质量地完成任务。Dirks等(2002)[37]发现信任领导与员工的工作绩效、工作满意度、组织承诺存在显著的正相关关系，而对员工的离职意向存在负向影响。根据社会交换理论, 对管理者的信任可引起员工不同程度的亲社会和亲组织的行为，如服从和忠诚。当个体信任管理者时, 更可能接受他们的管理和决策, 即使产生的是不利的结果(Olson等，2007；Kramer，1999)[38,39]。Konovsky等(1994)[40]指出在这种交换关系下，出于对领导的信任，个体愿意为工作付出更多时间，并表现出更多的组织公民行为。领导的可信赖程度使员工相信，领导者们在寻求员工的最大利益，并为他们发声。

情感信任(Affective trust)基于相互的关心与照顾，反映信任双方之间特定的情感联系(韦慧民等，2009)[41]，并通过实证研究证明在重关系、重情感的中国文化背景下，对领导的情感信任比认知信任对员工行为、绩效的影响更大。情感信任会显著增加情感承诺(Yang等，2010)[42]，而情感承诺反映了个体对组织的认同和参与(Porter等，1973)[43]。因此，当组织中员工对领导者的情感信任程度较高时，他们对组织表现出更高的情感承诺，对领导者表现得更加忠诚，且对领导的决策更加认同和服从。这类员工在对领导的非权变惩罚行为进行归因时会认为领导者或许是因为某些不得已的因素才采取了该手段，而不是自利的原因。他们对领导者的非权变惩罚行为的接受程度要高于那些对领导者情感信任程度较低的员工，从而能够减少非权变惩罚行为给他们带来的负面认知(组织政治知觉)。由此提出：

假说4：情感信任会调节领导非权变惩罚行为对员工组织政治知觉的影响：对领导情感信任程度高的员工，非权变惩罚行为对其组织政治知觉的影响较弱；对领导情感信任程度低的员工，非权变惩罚行为对员工组织政治知觉的影响较强。

本研究理论模型如图1所示。

图1 本研究的理论模型

三、研究设计

(一) 量表编制与问卷发放

领导者非权变惩罚行为的测量采用Podsakoff(1982)[11]量表，包括四个题项，如“我的上司经常让我对自己无法控制的工作结果负责”“即使不是我犯的错误，上司也会让我负责”等。组织政治知觉的测量来源于Vigoda(2007)[28]，包括六个题项，如“员工在我们公司里能否受到重视取决于领导偏袒，而不是工作业绩”“在我们公司里只有工作勤奋的员工才会得到奖励回报”等。额外努力意愿的测量来源于Ramamoorthy等(2002)[12]，包括三个题项，如“我觉得自己应该把更多时间用在工作上”“我觉得自己应该多做一些上司并未分配给我的额外任务”等。情感信任的测量量表来自Yang等(2010)[42]，包含四个题项，如“我相信上司愿意倾听并能理解我在工作中的个人需求”“我相信上司愿意和我共同面对和分担我在工作中遇到的困难”等。以上变量测量采用likert五点计分法， 1—5分分别代表“非常不同意”到“非常同意”。本文选取员工的性别、学历、所在部门作为控制变量。

(二)研究对象与调研过程

本研究选取的调查对象是某世界500强企业的中国公司，拥有8 000多名员工。该公司主要从事电子设备制造，内部实施了一系列惩罚手段来约束员工的工作行为，适合作为本研究的样本。为使量表语句更适合中国的语境，课题组就问卷内容和语言表述与该企业的文化部部长进行了多次讨论，并组织相关人员进行了预测试，进一步修改语句以适合企业，确认问卷不存在语意模糊现象。本研究采用2015年6月调查的数据，通过与公司企业文化部的合作，对各部门一线员工分别进行随机抽样，共抽取760名员工样本，分多次集中进行现场问卷调查。最后获取有效样本727份，有效回收率为95.7%。样本的人口统计学特征如表1所示，性别以虚拟变量表示，1表示女性，0表示男性;部门则通过设置四个分类变量来表示，1到4分别代表生产、品质、管理、其他；学历则视为连续变量，按照表中顺序分别以整数1到4表示。

表1 研究样本的基本人口统计学特征(N=727)

四、数据分析与假说检验

(一)同源方差、多重共线性和信效度检验

本研究在设计时采取了问卷随机编排、部分条目使用反向题等方法对同源方差进行初步控制；对样本数据进行共同方法偏差检验(CMV)：将四个变量的所有测量条目全部并入一个变量，进行未旋转的因子分析，结果发现，第一主成分解释的变异为6%，远低于25%的标准，因此本研究不存在严重的同源方差问题。为了避免各变量之间存在严重的多重共线性而影响到模型检验的结果，本研究还对每个回归方程进行了方差膨胀因子(VIF)检验，结果发现VIF值均小于1.7，因此不存在严重的共线性问题。在调节效应检验中，进行了中心化处理，以减轻引入调节项可能造成的多重共线性问题。

本研究采用LISREL8.7软件对研究变量的效度进行CFA检验。四因子模型的2/df=4.87<5, GFI=0.91，NNFI=0.95，CFI=0.96，IFI=0.96均大于标准0.9，且RMSEA=0.078<0.08，而一因子、二因子、三因子的验证性因子分析各项拟合指标均不在可接受范围内。信度检验的结果表明，领导者非权变惩罚行为、组织政治知觉、额外努力意愿和情感信任的信度分别为0.760、0.786、0.720和0.883，均大于常用标准0.7。总体来说，本研究模型变量测量的信效度较高。

(二)描述统计和相关分析

本研究主要采用Pearson相关分析法，对主要研究变量之间的相关关系进行分析，分析结果如表2所示。可以看出，非权变惩罚行为与额外努力意愿呈显著负相关，相关系数为-0.131；而非权变惩罚行为与组织政治知觉呈显著的正相关，相关系数为0.472；非权变惩罚行为与情感信任也呈显著负相关，相关系数为-0.415，说明在对领导情感信任程度较高的情况下，员工感知到的领导非权变惩罚行为相对较少；组织政治知觉与额外努力意愿呈显著负相关，相关系数为-0.233；组织政治知觉与情感信任呈显著负相关，相关系数为-0.403，说明在对领导情感信任程度较高的氛围下，员工的组织政治知觉较低；额外努力意愿与情感信任呈显著正相关，相关系数为0.353，说明在对领导情感信任较高的情况下，员工的额外努力意愿更高。

表2 变量的相关系数矩阵

注：N=727；*在表示0.05水平(双侧)上显著；**表示在0.01水平(双侧)上显著，***表示在0.001 水平(双侧)上显著。

(三) 假说检验的回归分析

本研究采用层级回归模型对假说进行验证。因为控制变量是分类变量，包括1生产、2品质、3管理、4其他四个分类，所以在回归分析前必须将其转换为虚拟变量。本研究选取其他部门类别作为参照组，另外构建了三个虚拟变量：部门1(生产)、部门2(品质)、部门3(管理)。

对主效应(假设1)和中介效应(假设2、3)的检验结果如表3所示。模型(1)(2)和(3)以额外努力意愿为因变量，模型(4)和(5)以组织政治知觉为因变量。其中，模型(1)和(4)为基准模型，只纳入控制变量。模型(2)纳入非权变惩罚行为，非权变惩罚行为的回归系数为-0.132(P<0.001)，说明非权变惩罚行为对额外努力意愿有显著的负向影响，假说1得到支持。模型(5)也纳入了非权变惩罚行为，非权变惩罚行为的回归系数为-0.485(P<0.001)，说明非权变惩罚行为对组织政治知觉存在显著的正向影响，假说2得到支持。模型(3)同时纳入自变量非权变惩罚行为和中介变量组织政治知觉，将其结果与模型(2)结果相比，可见，非权变惩罚行为的作用变得不显著，而组织政治知觉的回归系数显著为-0.188(P<0.001)。因此，组织政治知觉在非权变惩罚行为与额外努力意愿间起完全中介作用，假说3得到验证。

根据Hayes(2013)[44]提出的Bootstrap方法，本研究进一步对本文中介作用模型进行检验。在95%的置信区间下，组织政治知觉的中介效应检验结果——在该模型中间接作用没有包含0(LLCI=-0.146 8，ULCI=-0.057 8)，表明组织政治知觉的中介效应显著，且中介效应大小为-0.100 7。此外，在控制了中介变量组织政治知觉之后，自变量非权变惩罚行为对因变量额外努力的影响不显著(P=0.503 1)，区间(LLCI=-0.104 5，ULCI=-0.051 3)包含0,因此，组织政治知觉在非权变惩罚行为对额外努力的影响中发挥了中介作用。

表3 主效应及中介效应检验结果(N=727)

注：***表示在0.001 水平上显著，**表示在0.01 水平上显著，*表示在0.05 水平上显著，+表示在0.1 水平上显著。括号内为标准差。下表同。

接着，对本研究的调节效应进行检验，检验结果如表4所示。模型(6)(7)(8)和(9)为假说4的调节效应检验结果，因变量为组织政治知觉。模型(6)为基准模型，模型(7)和(8)依次放入非权变惩罚行为与情感信任。模型(9)中纳入乘积项非权变惩罚行为×情感信任，该乘积项回归系数为0.060(P<0.05)，显著，但其数学符号为正，与模型(7)中非权变惩罚行为的系数符号相同，即对领导的情感信任会加深非权变惩罚行为对组织政治知觉的正向影响，与假说4的预想方向相反，因此假说4未能得到支持。

进一步将两个调节效应中调节变量大于(均值+1个标准差)与小于(均值-1个标准差)的样本分成两组，画出调节效应示意图，如图2所示。由图中两条回归直线斜率关系可知：在对领导情感信任程度高的情况下，两条回归直线更为陡峭，此时领导者非权变惩罚行为对员工组织政治知觉的影响更强、组织政治知觉对员工额外努力意愿的影响也更强烈， 说明假说4的检验结果与本研究先前假设的调节方向相反。

表4 调节效应检验结果(N=727，因变量：组织政治知觉)

图2 情感信任对领导者非权变惩罚行与

五、研究结论与展望

(一)研究结论与讨论

在现阶段国内企业的管理实践中，惩罚是管理者采用的约束和改善员工行为最基本的手段之一，然而国内却鲜有关于领导者的惩罚行为与员工认知、态度、行为方面关系的研究，学者们对这一领域的关注程度远远不够。本文基于社会交换理论和归因理论，研究领导的非权变惩罚行为对员工的额外努力意愿的影响机制。通过对一家制造企业一线员工的问卷调查获取数据，并进行实证检验，结果发现：(1)领导者的非权变惩罚行为与员工的额外努力意愿呈显著负相关，与Podsakoff(2006)[20]元分析的结果一致；(2)非权变惩罚行为与员工的组织政治知觉存在正向的相关关系，并且组织政治知觉在领导非权变惩罚行为与员工额外努力意愿的关系中起中介作用；(3)对领导的情感信任在领导者非权变惩罚行为与员工组织政治知觉之间关系的调节作用与本研究的预期相反。

为什么会出现这种情况？我们认为，在中国崇尚圈子的文化下，不排除会出现这样的情况：在领导和员工之间建立高度情感信任后，往往成为圈内人。当该员工受到领导的非权变惩罚时，他可能对领导的行为进行意义的重新建构，认为领导没有当面照顾自己而采取非权变惩罚是出于某种政治意图(比如杀鸡儆猴)，暂时牺牲圈内人利益；但是从长远来看，将得到更多(其他方面)补偿。事实上，这种现象在现实中也是经常发生的——领导往往出于场面或对外维持形象的需要，对自己圈内的人当面给予更为严厉的惩罚(非权变惩罚)，而在背后对这种惩罚行为进行事后的修复或补偿。这种现象的存在，会使下属更为加深对组织政治的认知。

本研究的理论贡献在于：西方学者对组织惩罚行为有一定的研究，普遍认同非权变惩罚行为的负面作用，但对其影响机制的研究还未形成系统性框架。国内学者鲜有对组织惩罚行为的研究，实证研究更是缺失。本研究基于制造业中存在的惩罚制度，聚焦于领导的非权变惩罚行为，实证探索其对员工额外努力意愿的作用机制。通过开拓性的实证研究，增加对负激励及领导惩罚行为的认识，一定程度上丰富了激励理论和领导行为理论。

基于本实证研究，领导者认识到非权变惩罚行为的消极效应，应尽量避免该行为。领导者在管理实践中采取惩罚行为时必须充分考虑员工出现违规行为的原因。领导者要做的是事先与员工沟通好对员工的绩效期望并明确惩罚的规则，即在何种绩效表现下会受到什么程度的惩罚。领导者必须在惩罚实施前与违规者进行充分的沟通，让违规者明白自己的错误所在，尽可能避免因“误会”带来的负面影响。

(二)研究不足与展望

1.本研究非权变惩罚行为采用西方研究的成熟量表。但是不同的文化背景下，领导者采取的非权变惩罚行为会存在一定的差异，因此该量表是否完全适用于中国情境还不能确定，今后的研究可考虑开发领导者非权变惩罚行为的本土化研究量表。

2.本研究未考虑不同个体特征或群体文化的调节效应。非权变惩罚行为对不同员工产生的效应并不都是一样的。如个体的政治技巧能够降低组织政治环境带来的负面影响，从而能调节非权变惩罚行为对员工组织政治知觉的影响。个体的信任倾向也是一个重要的调节变量，倾向于相信别人的个体比起那些生性多疑的人更有可能对管理行为做出正面有利的解释(Bianchi等，2010)[45]。此外，群体的文化特征也会影响其对于惩罚事件的认知：一个有集体主义倾向的人更加倾向于认为惩罚是对于规则破坏者的一个合理的回应(鞠炜等，2015)[46]。因此，今后的研究可以从不同个体特征、文化特征的调节作用入手，提高组织惩罚行为的有效性。

3.未对比领导者不同类型惩罚行为对员工的影响。本研究仅对非权变惩罚行为进行了研究，并未考虑权变惩罚行为的作用。今后的研究可以对比领导者不同类型惩罚对员工的影响，从而帮助管理者对惩罚行为有更好的认识，提高惩罚的有效性。(本文受中国特色社会主义经济建设协同创新中心资助。)

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【责任编辑：于尚艳】

国家自然科学基金项目 “中国企业惩罚行为的决策动因、直接及溢出效应”(71372028)；教育部“新世纪优秀人才支持计划”项目“中国服务企业的高绩效工作系统研究”(NCET-12-0257)；江苏省“333高层次人才培养工程”专项资助项目“转型期企业高绩效工作系统的内容结构、测量与实施效果”(BRA2015330)

2016-12-22

F272.92

A

1000-5455(2017)02-0100-09

张正堂，安徽明光人，管理学博士，南京大学商学院教授、博士生导师；刁婧文，江苏金湖人，南京大学商学院硕士研究生；丁明智，江苏扬州人，管理学博士，安徽理工大学经济与管理学院副教授。)