现阶段国企人力资源培训存在问题及对策探析

吕兰志　鲍慧峰

摘要：随着市场经济进程的不断深化，人才是企业竞争的核心要素这一观念已经深入人心，人力资源的开发和培训的重要性就不言而喻了。但国企由于种种历史原因，在这方面还存在很多问题和不足之处。本文试图通过多年的工作经验对现阶段国企在人力资源开发和培训方面存在的问题进行探析，并针对性的提出一些改进意见和建议，以期对如何开展好国企人力资源开发和培训工作有所启发和借鉴。

关键词：国企 人力资源 培训 对策

改革开放至今已有三十余年，我国的市场经济体制也越来越成熟和完善，同时伴随着社会向知本时代的转变，以人才为第一生产要素的竞争也就愈发激励，现阶段，企业之间的竞争归根到底是人才与人力资源的竞争。国企由于历史原因和其承担的社会功能，人员规模大，负担重，大部分国有企业都会面临高素质人才相对较少和普通员工冗余的情况，与现代企业的市场化发展对人才的需求不符，要解决这个问题，就必须建A--套系统完善且行之有效的人力资源培训与开发系统。

一、国企人力资源培训与开发现状

总体上看，我国企业在员工培训经费的投入上普遍较低，但国有企业员工培训经费投入占公司销售收入3‰5‰以上的比例为10.4%，高于其它性质企业1.6%-6.8%，说明国有企业执行劳动部颁布的《企业职工培训规定》情况较好，有益于国有企业员工素质的提高。

截至目前，国企培训经历了如下几个发展阶段：第一阶段，传统的国企培训主要由政府来主导，培训对象以技术工人为主，培训形式单一，主要通过内部的传帮带培训或开办的技工类培训学校来举行，流行中国近代沿袭下来的学徒制的培训方式，学习内容也都主要是通过师傅言传身教来实现；第二阶段，随着改革开放进程的加快，传统的政府主导的培训模式显然已经不再适用，企业经营自主權的扩大也极大的调动了他们的积极性和主动性，逐渐成为培训的发起者，但现阶段的企的培训大多还是大学主导，企业参加高校组织的培训班或者邀请大学教授到企业举办培训；第三阶段，也就是现阶段，国企已经完全成为培训的主体，社会培训市场的逐步成熟与完善也为国企培训提供了多种选择，同时在国家不断深化国企体制改革的大背景下，企业也比以往更积极、更愿意在培训上投入比以往更多的人力和财力。

二、国企培训面临的主要问题及原因分析

1.缺乏培训的意识和观念。具体表现为：一是一部分企业的领导对培训不够重视，认为培训既浪费时间，又不能立竿见影，还影响正常生产的进行，因此对培训经费一再压缩，甚至有些企业还存在占用培训费的现象，没有的经费的支持和保障，势必严重影响培训的正常开展，培训的效果也会大打折扣，从而形成越没有经费支持，培训开展的效果越差，反过来就更有理由压缩培训费的恶性循环。二是不少企业还停留在传统的人事管理的观念当中，不能用战略发展的眼光看待培训，缺乏长远的、完整的开发和培训，所以存在着培训时目的不明确，实施的时候对象不明确、需求缺乏针对性、效果不明显等问题。

2.培训的需求针对性不强。大部分国企在开展培训之前并没有进行科学的需求分析，总是追踪热点和潮流，哪项课程、哪项内容流行就开展哪项培训，没有考虑到与业务发展需求的适配性，没有把培训作为一项工作发展的前提条件，从而造成该重点培训的内容反而没有培训，不该重点培训的内容又重复培训，对培训资源是一种极大的浪费，培训效果自然也就非常差。造成这种现象的原因一是传统的人事思维作祟，没有实现“管”人向“服务”员工与业务的发展，没有站在战略性全局考虑问题；二是没有掌握科学的需求分析工具和方法，只有想法是不够的，要有具体可以落地的方法和措施，而现实中大多采取简单的经验分析法来进行，误差就在所难免了。

3.培训的激励约束机制不健全。国企普遍存在一种现象，往往花费了很多人力、财力和物力培养的人才，很轻易就跳槽了，使企业遭受了很大的损失，也极大地挫伤了企业举办培训的积极性，对广大有培训意愿却因资源有限未能参加的企业员工也是一种极大的不公平，造成培训资源的浪费，也容易引发不满情绪的形成和积累，不利于企业稳定。究其根源，一是企业的维权意识淡薄，缺乏对培训老权责利对等的激励约束机制，没有建立起一套风险防控机制，造成培训者违约成本低廉，甚至没有成本；另一方面是国企的盈亏意识淡薄，成本核算不科学，仅注重物质或有现金流支出的财务成本，而对于机会成本重视不够，所以就很难自觉的研究企业与培训者之间的利益风险约束机制。

4.培训缺乏战略性和前瞻性。主要体现在两方面：一是培训缺乏长期的战略规划和战略目标，随意性比较强，大部分都是I临时起意的或者例行的培训内容，培训也缺乏系统性，各个培训之间没有联系，形不成一个整体，与企业的业务发展规划也是割裂开来的；二是缺乏基于员工职业生涯发展规划的系统培训课程体系设计，培训者接受的都是碎片化的知识培训，不能形成很好的合力，也很难通过培训得到更大的提升和发展。至于原因，无外乎两个，一是国企人力资源管理还停留在传统的人事管理的观念，没有根据形势适时进行调整；二是国企人力资源管理人员不作为，得过且过或者能力不足，缺乏现代人力资源管理所需的技能。

三、有效的开展国企人力资源培训I的措施和建议

1.树立正确的意识和态度。对于企业高层要扭转培训无用、可有可无的错误认识，要充分认识到人才的重要性。唯有对人才培养的持续投入和不断关注，提升企业员工技能和素质，才能在日益激励的市场竞争中立于不败之地，培训无疑是最重要的一条人才培养途径。要鼓励企业创建学习型组织，形成比学赶帮超的良好的学习氛围，快乐学习、快乐生活，员工获得感的增强对企业达成生成经营目标也是大有裨益的。哈佛大学的一项研究表明，员工满意度每提高5‰企业盈利随之提高25%。对于个人来说，要认识到培训是自我提升的重要手段，树立活到老、学到老的终身学习理念，充分珍惜每次来之不易的培训机会，端正学习态度，通过培训努力提升工作技能和工作水平，以更好的实现自我价值和职业生涯发展。

2.建立完备的需求发现机制。通常而言，培训一般是企业为了员工获得或改进与工作有关的知识、技能、动机、态度和行为，以有利于提高员工的绩效以及员工对企业目标的贡献。企业人力资源的培训内容往往包括许多的方面，素质的培训、技能的培训、知识的培训等。首先培训需求必须围绕业务需要开展，为业务发展站好岗、服好务，否则培训就成了无源之水、无本之木，也就失去了应有的存在价值。其次，企业的培训需求贯穿于生产经营的全过程，当然由于资源有限，企业也不可能满足所有的培训需求，就要求必须对培训需求进行优先级排序，集中资源和力量解决企业最迫切和最需要的培训需求。培训需求了解和发现的途径包括年底绩效考核、工作表现、业务发展需要等，方式则包括分析总结、走访和访谈、问卷调查等，同时借助科学软件和工具进行分析，只有这样，建立起360度全方位的需求发现和评估机制，才能使培训更加贴近实际需要，培训的需求才能更有针对性。

3.建立和完善激勵约束机制。培训的参与主体包括讲师（这里只探讨内部讲师的激励约束，外部讲师遵循一般的市场经济原则开展工作，受合同契约约束）和学员，为此，激励约束也需围绕二者开展。首先，针对企业内部讲师，对愿意付出的企业内部培训讲师要实行鼓励和奖励的政策，由于他们往往是兼职，为了准备培训付出了大量的精力，占用了很多工作之外的时间，因此对于愿意多付出的内部讲师要给予适当的精神奖励和物质奖励。其次，针对参加培训员工，—方面要给予时间和费用上的支持，让他们没有后顾之忧，全身心的投入培训当中；另一方面根据责权利对等的原则，也要有相关的约束条款，对培训期间的纪律要求和处罚措施作出详尽规定，费用高的培训项目还要事先与参加培训的员工签订培训协议，对违约条款作出具体说明。这样做既可以有效约束员工培训期间的行为，保证培训活动的顺利开展，还可以最大限度的保护企业的利益不至于受损。

4.增强前瞻意识和工作水平。一是人力资源业务变革，国企的人力资源管理要主动适应形势的发展，变革管理模式，由传统的人事管理向战略性人力资源管理转变，具体到培训工作，就是要围绕如何为业务的未来发展规划配备合适的人力资源来开展，全面分析和评估人力资源能力和素质现状和未来业务规划对其的要求，以及现状与未来之间的差距，由此推导出未来人才培养和开发的重点方向和目标，战略性和前瞻性的开展工作。二是对于人力资源从业者来说，要加强主动学习意识，不断提升专业工作技能和水平，同时要开阔思路，跳出具体培训工作，站在更高的高度审视问题，增强全局化意识和观念，多一些战略性和前瞻性的思考。

总而言之，人才是企业参与市场竞争的核心因素，我们要牢固树立人才是第一生产力的思想，从意识上、观念上，要切实重视人才培训的重要性。同时，在落实上要跳出既有具体工作和格局的影响，努力提升专业技能和水平，不断开阔视野，站在全局性的高度审视和发现问题，战略性和前瞻性的开展工作。同时积极创建学习型企业，引导企业内部形成良好的学术和工作氛围，并不断加强制度化和规范化建设，实现企业和员工的一种长期的可持续化的发展环境，最终实现二者的双赢。