论公司内控制度建设中存在的问题及对策

2017-04-06杨健全重庆乌江实业集团

新商务周刊 2017年1期

关键词：流程制度建设

文 / 杨健全，重庆乌江实业集团

论公司内控制度建设中存在的问题及对策

文 / 杨健全，重庆乌江实业集团

随着《企业内部控制基本规范》出台，越来越多的公司开始建设内控制度，但是在建设过程中面临许多困难和问题。本文结合理论与实际，讨论了内控制度建设中面临的问题，给出了相应的解决措施，希望对公司内控制度的建设有所帮助。

公司；内控制度；问题；对策

2001年美国安然事件后，接连爆出世界通信、环球通讯等财务丑闻。2002年美国制定了“萨班斯法案”。2004年，COSO机构出台了《全面风险管理—整合框架》。直到2008年，《企业内部控制基本规范》的颁布才标志着我国内控体系的建立，该规范要求2009年7月起沪深上市公司首先施行，同时鼓励其他大中型企业实施。其后，越来越多的公司建立并实施了内控制度，但是，总体效果不太理想，其中一个重要方面是建设过程的一些问题未得到有效解决。

1 内控制度建设中存在的问题

1.1 建设内控制度的公司环境较差

法人治理结构不够完善。当前，大部分公司建立了股东会、董事会和监事会等决策机构，但这仅仅是形式上，有效的法人治理尚未真正建立。同时，董事会成员构成不合理，设置的下属机构也未发挥真正作用。董事会中高管人员比例过大，董事会与管理层的部分职责交叉，“两块牌子一套班子”，内部人控制等现象，都极大的削弱了内部控制作用。

公司管理层内控意识比较淡薄，往往只注重公司规模，缺乏搞好内控、练好“本领”、增强“软实力”的战略眼光，这就导致内控制度建设不起来。部分领导虽有内控意识，但不知道该如何去做好，这又会导致建立的内控制度不够合理，起不到应有的效果。有的管理层甚至视内控制度为无物，主动策划或者甚至参与财务舞弊等违法事件，比如2005年，伊利集团董事长郑俊怀无视内控制度，挪用公款，最终锒铛入狱。

1.2 对内控制度的认识存在偏差

一些公司认为内部控制就是一摞摞的文件、制度、手册；是“印在纸上、贴在墙上”的装饰，仅仅为了应付检查、审计；有的甚至以“灵活性”为借口，不顾内控制度的规定，处理业务凭主观性和随意性。个别公司认为内控制度仅是表面文章，时常打着“提高效率”的口号拒不执行内控制度。这些认识都严重制约内控制度的健康运行。

1.3 建设内控制度的观念落后

一些公司比较看重生产运营，对内控制度的认知仅停留在感性层次，认为内部控制就是内部牵制、监督；有的仅仅将内控制度当做约束一般员工违法乱纪的手段，自己管理层则高高在上，不受其管理或制约。这些观点严重阻碍了内控制度在的生存和发展，也给公司以后的发展带来不小的隐患。

1.4 无法有效平衡成本与效益的关系

建设内控制度要综合考虑成本与效益因素。如果出于管控的目的，设置的业务流程太细，环节太多，管理太细，那么人员配置与成本开支就较高，同时影响公司经营决策效率。相反，如果出于成本的考虑，该有的流程没有，该有的控制点没有，该保存资料未保存，这样又会增加舞弊和弄虚作假的机会，给不法分子创造可乘之机，进而可能影响公司利益。

1.5 建设人员的综合素质不够

建设内控制度涉及企业的方方面面，既需要有专业知识，也需要内部业务知识，还需要借鉴其他公司的成功经验，这对建设人员来说是个挑战。由于自身的知识、经验和能力不足，可能对内控制度建设带来不利影响，甚至失败。有些建设团队对内控制度根本不懂或一知半解，这样如何能建设高效可靠的内控制度；有些团队对业务不熟悉，想当然地设置流程和控制点，造成公司有限资源不必要的浪费。

2 建设有效内控制度的措施

2.1 完善内控制度环境

（1）增强公司“一把手”的内控责任意识。内控制度的成败取决于公司员工的控制意识和行为，而“一把手”是关键。建设内控制度时，必须明确“一把手”的内控职责，为共同建设内控制度树立标杆，进而推动内控的健康发展。

（2）健全公司治理结构。根据决策机构与监督机构相互分离、相互制衡的原则，建立高效透明的决策程序，严谨的执行系统，及时的监督反馈系统，这些是建设内控制度的基础。

（3）培养公司内控制度文化。企业文化无形的影响企业成员的思维方式和行为模式,同样影响着内控制度的建设。管理层应通过有意识企业文化的建设，正确地引导、激励员工勤奋工作，将外部的压力变成内生的动力，积极创造效益，努力实现企业的目标，为内控制度的建设营造良好的文化氛围。

（4）加强信息沟通与传递系统。有效信息沟通与传递，可以降低公司成员之间信息不对称，内外部信息不畅通，利于内控制度的建设。有效的信息沟通系统不仅要有纵向的，还应有横向的、对外界的信息沟通渠道，这样利于信息及时、有效在公司内部和外部交流。

2.2 提高内控制度的认识水平

首先，要求公司全体在认识上高度一致，摒弃内控制度的落后观念和认识偏差。强化组织领导，大力宣传内控制度的好处，努力营造出“我要建内控”的氛围。其次，加强前期建设的培训工作，充分利用专家讲座、自学、培训等多种形式，提高各层级人员对“为什么要建内控”的认识和理解。第三，建立的内控专职人员或机构。要建设适合公司自身情况，行之有效的内控制度，设置专职人员或机构就非常重要。特别是内控负责人选用与培训显得尤为重要。第四，实地调研内控制度成功的企业，并邀请到公司演讲和培训，借鉴成功经验，增强建设信心。

2.3 不断加强责任主体的参与意识

首先，建设内控制度需要全体成员全面深入了解，掌握实质和核心要点，并以主人翁的姿态参与到建设中来。其次，强调协作和培养团队精神。建设内控制度是一项系统工程，这就需要公司全体成员具有团队精神，在各自的岗位上积极参与内控建设，并适时调整工作流程。

2.4 坚持成本效益平衡原则

内控流程中分工、审核、结点设置等，都应考虑成本效益原则。如果流程设置过多，过于繁琐，则应考虑合并流程。如果某个流程结点过多、分工和制衡的成本过高，则应当减少审核环节。有一些控制流程虽然影响了工作效率，但如果不采用，则可能给公司带来潜在风险或损失，那么实施该控制仍是必须的。