关于多元化集团薪酬设计的思考

白云

摘 要：多元化集团薪酬管理成为现代企业管理的难题。文章从薪酬设计的一致性和公平性角度分析了某化工集团原有薪酬制度存在的问题，探析了如何设计有效的薪酬体系以促进多元化集团公司的发展，并提出了“行业补贴”的概念，以期为我国多元化集团薪酬设计提供借鉴。

关键词：多元化 集团薪酬 一致性 行业补贴

中图分类号：F240 文献标识码：A

文章编号：1004-4914（2017）03-236-02

随着我国经济的快速发展，企业多元化、集团化程度加剧，企业将面临更加复杂的市场环境和经营环境。企业集团的竞争力归根结底取决于人才的数量、质量及潜能的发挥程度。薪酬作为人力资源管理的中心问题之一，更值得关注。建立科学的、系统的薪酬管理系统，对于企业在知识经济时代获得生存和竞争优势具有重要意义，而改革和完善薪酬制度，也是当前企业面临的一项紧迫任务。本文试图通过A集团的薪酬改革案例，探析如何设计有效的薪酬体系以促进多元化集团公司的发展，以期为我国多元化集团的薪酬管理提供借鉴。

一、案例：A集团的薪酬体系现状

A集团是一家多元化民营企业集团，主要业务涉及磷化工，现拥有子公司14家，员工3000余人，大多集中在云南省内。目前，公司正积极筹建三期建设，力争扩大生产规模和业务范围，形成集火力发电、黄磷、PVC、烧碱、磷酸、三聚磷酸钠、水泥、煤矿生产于一体的多元经营模式。随着集团的迅速扩张，薪酬管理成为制约企业进一步发展的障碍。

A集团目前实行了四套薪酬体系即：自备电厂体系、磷电公司体系、电化公司体系和行政后勤体系。除了集团少数外聘人员实行年薪制外，在册正式员工均实行岗薪制，工资结构为岗位工资、绩效奖、年终奖和各项福利补贴。四套薪酬体系均由集团公司统一制定，彼此相互独立，每个体系下的岗位被划分为不同的等级，并设定相应的薪酬系数，岗位工资、绩效工资及年终奖均按薪酬系數的比例进行发放。

在此薪酬体系下，各公司员工抱怨不断，其中以磷电公司表现最为突出。磷电公司是A集团下属的“老资格”，自A集团成立初始就已存在。磷电公司的薪酬水平处于当地同行业薪酬水平的中高分位，有一定的竞争优势，在电化公司没有组建前，员工的满意度还较高，但当集团兼并了某家电化公司和自备电厂后，磷电公司中那些A集团的老员工们就开始表示不满，他们认为自己的工作环境最恶劣，对集团利润贡献最大，但工资却比其他体系的员工少很多，相当不公平，有些员工甚至认为集团是“卸磨杀驴”。自备电厂是A集团薪酬体系中工资水平最高的，但是仍然有许多员工认为，与云南省内其他电力行业的公司相比，收入差距甚远。电化公司的薪酬水平在当地市场处于中分位，大部分员工基本满意，但是员工的抱怨心理依旧存在，他们表示与自备电厂相比收入较低，同样是公司设备管理员，在两套体系下岗位系数却不同，薪酬差距也有300元左右，同时绩效奖和年终奖也相应较少。

近年来，由于集团薪酬体系的原因，导致了大量员工纷纷流失到其他公司，特别是一些核心技术员和熟练工的流失给A集团造成了巨大的招聘成本和培训成本，同时还影响了集团正常高效的生产运行。此外，员工的满意度、忠诚度明显下降，工作积极性也大大降低，通过访谈了解，A集团的一些老员工在工作中还存在很大的抱怨情绪。

随着A集团的迅速发展，业务范围的不断扩大（煤矿和水泥项目正在推进中），跨行业的薪酬体系设计问题日益突出，A集团亟需建立适应未来战略发展的现代薪酬制度。

二、A集团的薪酬体系存在的问题

按照现代薪酬理论，对于企业或者雇主而言，薪酬应该成为能够带来收益大于人工成本的投资，成为实施组织战略、实现组织目标的工具，成为挖掘员工潜能、调动工作积极性的手段；对于员工而言，薪酬应该成为满足物质生活需要的主要来源，热情工作的动机。但是A集团的薪酬体系并没有充分发挥上述功能，通过对集团相关文件资料的研究、与各子公司中高层（班组长及以上）员工的深入访谈及薪酬市场调查分析认为，A集团现行的薪酬体系主要存在以下问题：

1.缺乏统一的薪酬体系，违背了薪酬的一致性。企业在集团化的过程中，由于各公司之间的差别、薪酬政策不统一，导致集团内部薪酬体系缺乏一致性，易引起集团内部的不平衡和矛盾。A集团制定的四套薪酬体系考虑到不同行业的薪酬水平应不相同，但是没有考虑到集团内纵向体系薪酬设计的合理性和统一性。各薪酬体系下的岗位等级划分、岗位薪酬系数、等级之间的薪酬差距都没有科学的依据，也没有执行统一的标准，各自分离。例如，自备电厂的运行班长在该体系中处于第8等级，薪酬系数为1.35；电化公司的运行班长处于该体系的第6等级，薪酬系数为1.20，磷电公司的运行班长处于该体系的第5等级，薪酬系数是1.25。很明显，A集团对于岗位等级的划分和岗位薪酬系数的制定未从集团整体角度思考，磷电公司运行班长的薪酬系数比电化公司的高，薪酬反而低，极大地引起了磷电公司员工的抱怨。电化公司员工也表示极大不满，薪酬系数为1.35的岗位在电化公司应该为车间副主任，而非运行班长，那么，同为运行班长，岗位职责和技能要求差别也不大，工资差距为何如此悬殊？可见，各自为政的薪酬体系成为各公司员工相互攀比的根源。

2.薪酬差距不合理，违背了公平理论。公平理论是美国心理学家亚当斯（J.S.Adams）于上个世纪60年代首先提出的，也称社会比较理论，理论认为人们往往通过横向比较和纵向比较来判断其所获报酬的公平性。所谓横向比较，就是将“自己”与“别人”相比较来判断所获报酬的公平性；所谓纵向比较，就是将自己目前与过去相比较来判定所获报酬的公平性，其中横向比较的结果对员工行为的影响最大，当自己得到的报酬与投入之比低于他人时，员工往往会减少对组织的投入达到心理上的平衡。A集团薪酬制度的不公平性主要体现在新老行业、新老员工的薪酬差距不合理。电化公司和自备电厂是A集团后期兼并的公司，由于行业性质和历史原因，造成了电化公司和自备电厂员工的薪酬水平高于A集团成立已久的磷电公司。特别是目前电化公司和自备电厂正处于生产规模迅速扩大阶段，人才需求量特别大，较多新入职员工的薪酬比在A集团多年的老员工薪酬还要高，如上所述，自备电厂的运行班长基本工资为每月1350元，电化公司的运行班长为950元，磷电公司的班长仅为750元，虽然行业性质是有不同，但是不合理薪酬差距使得员工抱怨不断、工作积极性大大降低。

三、A集团薪酬优化方案

通过对A集团薪酬现状的诊断分析，项目小组做了如下薪酬设计，并收到了预期效果。

1.采用美世薪点法对集团所有的岗位进行统一评价。岗位评价是在岗位分析的基础上，通过对比岗位背后隐含的付酬要素，确定他们的相对价值，并根据此确定岗位薪酬。它是建立薪酬结构内部一致性和解决薪酬分配内部公平性的前提。

在参阅员工填写的岗位说明书和深入访谈后，组成了5位外部咨询专家和13位对岗位比较熟悉的内部员工的岗位评价工作小组。工作小组最终确定采用改进后的美世薪点法进行岗位评价，选取了对组织的影响、管理监控（下属人数、下属种類）、工作职责（独立性、多样性）、知识技能（专业知识、业务技能）、工作难度（工作复杂性、创造性、工作强度）、任职资格（学历、经验）和工作环境（安全性、舒适性、时间特性）7个要素，15个维度，结合A集团的实际情况，对各因素进行赋值打分。然后，分别计算出外部专家的评价结果以及每个岗位的个体评价结果的离散度。对于内外部专家评分差异较大、或个体评价离散度较大的岗位，外部专家将进行再次评价，最终确定这些岗位的评价结果。

2.归级并档。所有岗位分值确定后，项目组成员进行归级并档，即将岗位评价薪点值接近的岗位列入相同的薪酬等级，而将价值明显不同的岗位列入不同的薪酬等级。根据A集团的实际情况，我们将所有岗位划分为管理、技术和工人三大系列。根据上述职级划分的方法，管理系列可以划分为8级：（总经理级——副总经理级——科长级——副科长级——主办级——专业管理——一般管理——辅助管理），同理，技术系列和工人系列根据情况划分为5级和6级。三大系列内部归档完成后，项目组外部专家根据各个系列各等级薪点值大小，对三个体系的等级进行均衡比较，实现三个系列的统一，如图1所示。

3.岗位工资的确定。岗位工资的多少取决于集团的薪酬策略和该岗位的当地市场价值。集团的薪酬策略又取决于集团的发展战略，对于实施成本领先型战略的企业，适宜采用薪酬领先策略；对于实施差异化战略的企业，适宜采用薪酬追随策略；对于实施集中化战略的企业，适宜采用薪酬滞后策略；对于实施创新型战略的企业，适宜采用混合型薪酬策略；对于实施客户中心型战略的企业，适宜采用权变薪酬策略；基于A集团的发展战略、历史背景及所处的偏僻地理环境，项目组建议实施混合型薪酬策略，混合型策略是指企业在确定薪酬水平时，根据职位的类型或者员工的类型来分别制定不同的薪酬水平策略，而不是对所有的职位和员工均采用相同的薪酬水平定位。比如，有些公司针对核心管理层和技术员采用市场领先的薪酬策略，针对基层员工实行市场追随型的薪酬策略。其优点在于灵活、针对性强，不仅有利于控制企业的人力成本，而且还有利于企业保持自己在劳动力市场的竞争力。

岗位工资制定的指导方针确定后，集团可参考当地同岗位的市场价值和竞争对手的薪酬制定相应的标准。值得注意的是，同行业的公司内部，同薪酬等级的岗位工资是相同的；不同行业的公司，同薪酬等级的岗位工资是不尽相同的，其间的差距取决于市场价值的大小，但总体而言，同薪酬等级的岗位工资差距不宜过大，如图2所示。例如，上述自备电厂、电化公司和磷化公司的运行班班长可被统一划定为工人系列的第四等级，其在三个公司下可分别获得950元、850元和750元的岗位工资，统一的薪酬标准将大大降低员工的不满情绪。

4.设置行业补贴。各等级的岗位工资确定后，参考当地市场价格和竞争对手的薪酬水平，可以给予员工一定的行业补贴，以弥补不同行业之间薪酬水平的差距。例如电厂运行班班长调整后的岗位薪酬为950元，2006年云南省相似岗位的工资指导价高位数为48048元，中位数为22615元，低位数为9634元，集团公司为了降低这些员工的流动性，项目组最终确定参考60分位的指导价，即32788元，由此推算，每月应增加1782元，由于A集团绩效奖占工资总额的30%左右，除去每月绩效奖的金额，每月应设置963元的行业补贴，才能保证该岗位在当地市场的60分位。依此类推，不同行业间的薪酬差距可以用行业补贴进行调整，既保持了集团薪酬的一致性，又体现了不同行业之间的差距。

参考文献：

[1] [美]乔治·米尔科维奇·杰里·纽曼著，董克用等译.薪酬管理（第六版）.中国人民大学出版社，2002

[2] 张一驰.人力资源管理教程.北京大学出版社，2002

[3] 中国南方机车车辆工业集团公司集团薪酬体系的构建.企业管理，2005（11）

[4] 古继宝，谢瑜.企业集团化过程中的薪酬再设计.技术经济与管理研究，2006（4）

（作者单位：华中师范大学经济与工商管理学院 湖北武汉 430079）

（责编：若佳）