基于平衡计分法的战略预算管理思考

佟瑞刚

摘 要：预算管理是一个企业生产经营活动资源合理配置的关键工具。然而，目前的预算管理办法存在不能和企業指定的发展战略有效整合的缺陷，造成企业无法实现可持续、健康的发展。平衡计分法是以企业战略目标为导向，基于财务、客户、内部经营、学习和管理四个基本维度，战略规划细化分为企业各部门各单位可具体执行的管理工具。基于平衡计分法的战略预算管理可以实现一个战略从规划、实施、控制和反馈的完整流程，既体现了预算管理的全面性，又兼具平衡计分法使企业的中长期目标的一致性。

关键词：预算管理；战略导向；平衡计分法；战略思考

当今社会经济的繁荣很大程度上归功于企业的建设，不同规模的企业都采用了相应的预算管理办法来指导其生产实践。其中传统的全面预算管理作为一个成熟的管理工具，具备良好的资源分配与生产控制的方案，已经被大多数企业采用。然而，随着社会生产力和生产关系发生的巨大变革，同行业各企业竞争关系日趋激烈，企业内部某些部门也面临着升级转型的困局。全面预算管理这一工具已经不能有效地实现与企业发展战略保持同步，已无法有效地适应企业中长期全局健康发展与价值理念的落实。

平衡计分法（Balanced-Scorecard）是由美国著名管理会计学家、哈佛大学商学院教授罗伯特·S·卡普兰和复兴国际咨询公司创始人兼总裁的大卫·P·诺顿提出来的。平衡计分法的核心是企业战略，建立基于财务、客户、内部经营、学习和管理四个基本维度，并将战略规划细化分为企业各部门各单位可具体执行的管理工具。从平衡计分法的基本定义可知，其具有融合企业战略目标与资源预算管理的功能，不仅可以从战略布局上通过平衡计分法指导企业预算管理的具体实施，而且还能够实现企业各部门之间、长短期之间、上下级组成人员之间信息的高效流通，有利于整体的团结与成长。

一、战略管理与全面预算管理的比较

顾名思义，战略管理是企业领导者和管理者着眼于企业的长久繁荣，制定的未来发展方向和综合目标，而全面预算管理是企业短期生产经营的目标以及对生产资料配置的采取的具体措施，是各单位各部门具体的行动方案。二者相比，其区别主要体现于以下几个方面：

1.管理主体不同

战略管理的主体主要是企业的领导者和高层管理者，因为他们的工作就是统筹整个公司从采购、生产、销售和服务一条龙的运营资源，获悉外部竞争环境变化的信息，能够很好地把握一个企业的价值追求和前进方向，从而制定出具有全局视野的可持续的企业发展战略规划，对于一个公司的长盛不衰至关重要。全面预算管理的主体是各部门责任中心、各责任人甚至包括各基层员工，因为全面预算管理是企业生产经营的具体实行的指导，只有工作在一线的员工和负责人能够掌握自己岗位上资源分配和生产进度等情况。战略管理和全面预算管理不同主体是企业正常运转的关键所在，通过上中下层人员对企业管理的不同认识，充分调动企业员工的生产积极性，自上而下地指导战略目标与预算管理的接轨。

2.管理对象不同

战略管理的对象是企业整体，通过制定长远发展的战略规划来协调指导各部门各单位的活动，统筹资源，从而实现企业整体而非单个分支的转型升级及优化，促进各分支协同健康发展。全面预算管理的对象着眼于单个部门或单位，该部门的预算管理只关心如何合理有效调动各方面的资源，制定具体的决策行动方案，最大化地实现本阶段本单位而不是整个企业的生产要求。

3.管理时间与目标不同

战略管理面向的是未来，公司制定战略目标是基于内外部环境的优势、劣势、机会和威胁建立起来的中长期规划，一般需要五年以上，其目的就是保证生存和快速发展。全面预算管理面向的是当前，企业根据当前所掌握的资源和生产生活的实际情况，运用手段对生产制定行动计划和流程控制，一般不超过一年或只需一个生产周期，其目的是保障本单位短期内完成生产任务。

二、传统预算管理的缺陷与不足

由于缺少诸如平衡计分法这样的工具，企业的无法将战略管理与全面预算管理进行有效的融合，我国很多企业目前仍沿用该管理模式，导致战略规划与预算管理的严重脱节，无法落实战略目标。具体的传统预算管理的缺陷与不足如下：

1.传统的全面预算没有战略导向

因为传统的全面预算假设企业周围的环境都是稳定的，竞争条件是良好的，企业生产成本和销售成绩都是可预测的，传统全面预算管理忽略了战略的存在，公司单纯以实现利益最大化为目标。但是事实并非如此，当今社会同行业企业竞争激烈，企业必须在这种不稳定的常态中生存和发展，战略管理已经得到各方面的高度重视，没有战略导向的预算管理对企业的生存反而是一种威胁。

2.忽视长期发展

在传统全面预算的模式下，由于没有基于企业长期发展问题思考的战略导向支撑，企业管理人员往往只执着于当前阶段该部门的生产经营优化，而忽视了整个企业将来发展状况。企业缺乏战略性思维的后果就是短视化，眼光不能长远的企业注定在时代的浪潮中湮没。

3.评估标准过于单一

传统的全面预算，对于产品成本的评估仅限于标准成本，而对于制造费用、销售和管理费用，例如培养员工工作技能、对公司的价值认同以及促进老客户对企业的忠诚度、新客户对企业服务的好感度等却采取忽视的做法。这种忽视对无形资产和智力成果的评估与管理的不全面的做法极大干扰了企业预算合理有效制定。

三、平衡计分法在战略管理与全面预算管理融合中的应用

1.平衡计分法

为了有机结合企业绩效和战略目标，平衡计分法基于企业发展的愿景、目标和战略举措，通过财务、客户、内部流程、学习与成长四个基本维度，建立具体目标与评价指标作为企业的业绩评价体系。作为一种集战术性衡量系统和战略性管理系统于一体的评价体系，平衡计分法向上承接来自企业长远规划的战略政策，通过以上四个方面对管理对象进行绩效评价和战略管理。具体来说就是将这些目标落实在各个层面上的目标和指标，然后量化为目标值，执行相应的行动措施，行动结果出来，对比实际值与目标值，寻找学习出现差距的原因，采取必要方法或者变革行动方案，从而推动战略目标通过平衡计分法与企业绩效评价更好的耦合。

2.基于平衡计分法的战略预算管理操作流程

结合当前企业所处的外部竞争环境和内部经营条件，高层决策者们科学分析自身公司的优势和不足，规划合理的企业发展战略，这些战略具体为战略目标。参照平衡计分法的财务、客户、内部流程、学习与成长四个基本维度进行分解，由目标、指标转化为预算管理的目标值，落实为可供具体执行的行动政策。从编制预算、执行预算到后来的预算执行绩效考核，发现差别并分析其中原因，对行动计划进行必要合理的修正，在不断的学习中推动企业成长。

具体而言，主要分为战略制定和战略实施两步。首先，依据SWOT的企业管理评估方法，即对于内部环境产生的优势（Strengths）和不足（Weaknesses）以及外部环境形成的机会（Opportunities）和威胁（Threats），制定出合乎企业发展愿景的战略举措。内部环境是指企业内部当前生产条件和资源使用等的情况，它是战略目标得以实现的基础和前提；外部环境是指企业外部政策、法令、同行业竞争、市场发展等情况，它是战略目标制定的依据并不断补充修正战略目标。事实证明，脱离内外部实际环境分析去制定企业发展战略根本就是纸上谈兵，对于企业的健康成长百害而无一利。

其次，基于平衡计分法绘制战略地图。一般来说，战略地图的绘制从财务层面开始，一个公司的财务管理是战略落实行动的基础保障；用户是公司生产销售最终面对的对象，充分考虑用户的产品体验是战略落实行动的最终目的；内部流程层面是财务层面管理和用户层面管理的具体承担着，所有的行动计划都得通过内部流程实现；学习和成长层面是平衡计分法四个层面上至关重要的一步，为下次生产周期的政策调整积累信息，促进企业朝着战略方向成长。基于平衡计分法的四个部分，制定面向这些对象的具体行动计划，组成合乎企业战略逻辑的战略地图，从而切实实现了战略预算管理的可实行性。

四、结论

毫无疑问，没有预算管理的战略布局是不能落实到行动上的，缺乏战略布局的预算管理也无法实现可持续性发展。战略布局是预算管理的导向，预算管理是战略实施的支撑，两者互不可缺。因而，企业的健康成长需要制定一份科學合理的战略规划，通过平衡计分法将其具体到预算管理中，成功耦合战略规划和预算管理，实现基于平衡计分法的战略预算管理，为现代企业良性发展从理论上提供一种新方法。

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