LG公司员工职业倦怠问题研究

随着全球经济一体化、國际化、电子化以及深化变革时代的到来，在激烈的竞争形势下，中国企业面临着更高的要求和更为严峻的挑战，所处环境瞬息万变。21世纪，信息技术全球化发展迅速，企业之间对资源的竞争，不再只是局限于传统的财力和物力方面的竞争，更重要的是对核心人才的竞争，能否争取人力资源方面的优势对于企业的成败就显得尤其重要。拥有优秀员工才是企业保持持续竞争力的源泉，但随着身处内外环境的日益复杂，员工来自工作和生活的压力更是苦不堪言，导致员工工作满意度下降，离职率居高不下、职业倦怠等现象屡见不鲜。工作压力日益剧增，员工与企业的感情维系越来越小，对企业的忠诚度也越来越低，单纯的物质激励已经不能满足员工的需求，对员工也很难起到激励作用，如此员工容易产生职业倦怠感知，进而影响员工的工作态度和行为，继而导致离职率不断攀升。人力资源管理的核心和主要任务就是如何选人、育人、用人和留人。其中，留住人才是企业保持人员稳定，维持企业稳定持续发展的关键因素，是人力资源管理职能和目标的重要组成元素，人才流失会对企业造成的严重损失和影响。

职业倦怠会影响员工的身心健康，使员工产生身体疲劳，心理憔悴，丧失对工作的信心和热情，减少对工作的投入，影响员工的工作态度和行为，更为严重的就是导致员工离职。据前程无忧网发布的《2013离职与调薪调研报告》显示，工程技术等类行业工作人员离职率不断攀升，但其薪酬水平和调薪的幅度却都比其他行业要高。还有更多数据都表明，员工在面对日益沉重的各种压力时，长期重复同一岗位或相同的职业，会对工作产生疲惫、困乏，产生职业倦怠等一系列不利于工作绩效的不良反应，单纯依靠加薪的激励手段已不能吸引留住人才。另外，考虑到地理位置交通不便等因素，广西地处西部不利区域，经济尚不发达，相同的工作压力下更易发生职业倦怠。因此，探寻企业员工职业倦怠问题，找出关键影响因子、对症下药，防止和减轻员工职业倦怠，进而降低员工离职意向，提高员工工作满意度，对于企业具有重要理论意义和现实价值。

通过对相关文献的整理分析，笔者认为职业倦怠是员工身心疲惫的一种基本特性。对职业倦怠的研究首先应研究职业倦怠的内容结构，并在此基础上深入研究职业倦怠与其相关变量之间的关系，即探讨职业倦怠对工作态度和行为（工作投入、离职倾向和工作满意度）的影响。因此，本研究先采用文献分析、访谈和问卷调查相结合的方法，编制职业倦怠调查问卷，检验其信度和效度并对其组织学特征进行差异性研究。在确认职业倦怠的内容结构和测量方法的基础上，探索职业倦怠与相关变量之间的关系。

一、LG公司员工职业倦怠测量问卷的设计

职业倦怠量表设计。本文的职业倦怠量表选用李超平等人于2003年修订的适用于中国工作情景和特点的MBI-GS量表，量表共包括15个题项，其中5个题项（B1-B5）评估了情绪衰竭维度，4个题项（B6-B9）评估了去人性化维度，6个题项（B10-B15）评估了成就感低落维度。量表采用Likert7点计分法，调查对象根据自身情况进行打分，测量得分越高，职业倦怠感越严重。

工作投入量表设计。工作投入量表主要用来测量个体的心理状态，即员工心理目前所从事的工作重要性的认同程度及信念状态。本研究员工离职倾向量表题量较少，总共三个题项，参照李永圣（2002）对离职倾向研究的问卷加以修正编制而成，本部分同样采用Likert七点计分量表形式，调查对象根据自身情况进行打分，测量分数越高，代表被调查对象工作投入越高。

离职倾向量表设计。离职倾向量表主要借鉴国外学者Cropanzano（1997）等编制的问卷，经过部分改动后形成，最终有一个维度，由3个题项组成，采用Likert7分等级量表形式，调查对象根据自身情况进行打分，测量分数越高，代表被调查对象离职倾向越高。

工作满意度量表设计。为保证本研究使用的工作满意度测量量表更贴近LG公司的实际情况，达到研究要求，本文工作满意度测量量表主要借鉴Spector（1985）编制的量表进行部分改动而形成。经修订后确定为1个维度8个题项，量表采用Likert7分等级量表形式，调查对象根据自身情况进行自评打分。

本研究对广西南宁LG公司员工进行问卷调查，调研对象涉及公司行政部、人力资源部、财务部、工程部、技术部、销售部、后勤服务部等多个部门。此次调研总共分发150份问卷，回收120份，其中有效问卷99份，回收率为80%，有效回收率为82.5%。尽管回收问卷数只有99份，基本能符合统计要求。

二、LG公司员工职业倦怠调查问卷的信效度分析

1.信度分析

本研究采用SPSS18.0对收集的数据进行分析和处理，结合Cronbach α判断测量量表的内部一致性水平。在维度层面上，通常认定Cronbach α大于0.7及以上为佳；在整体层面上，Cronbach α介于07-0.8为可以接受的水平，若大于0.8以上，则被认为测量量表具有很高的信度，即很高的说服力。分析可知，整体层面的α系数为0.879，而情绪衰竭、去个性化和成就感低落三个维度层面的α系数分别为0.867、0.840和0.841，由此可见职业倦怠量表信度系数较高，如表1所示。

可知，职业倦怠的三个维度情绪衰竭、去人性化和成就感低落对工作满意度有较好的负向预测作用，显示了负向显著水平。

笔者对本文所研究的变量，包括自变量和结果变量做相关性分析，结果是职业倦怠的三个维度情绪衰竭、去人性化和成就感低落与工作投入显著负相关；职业倦怠的两个维度情绪衰竭和成就感低落与离职倾向显著正相关；职业倦怠的三个维度情绪衰竭、去人性化和成就感低落与工作满意度显著负相关。

最后，笔者对本文所研究的变量进一步做回归分析，研究结果是职业倦怠的三个维度情绪衰竭、去人性化和成就感低落对工作投入有较好的负向预测作用；职业倦怠的两个维度情绪衰竭和成就感低落对离职倾向有较好的正向预测作用；职业倦怠的三个维度情绪衰竭、去人性化和成就感低落对工作满意度有较好的负向预测作用。

四、LG公司预防和应对员工职业倦怠的管理建议

本文通过对职业倦怠与员工工作态度及行为相关关系的分析与实证研究，证实职业倦怠会影响LG公司员工的工作态度和行为，并导致员工工作投入和工作满意度下降，甚至产生离职倾向的现象。针对LG公司员工职业倦怠特点和工作行为、态度现状，公司对职业倦怠预防和应对的管理措施应将重点放在培养良好的工作氛围、推行工作再设计、完善工作流程和采取弹性工作制等方面。

1.培养良好的工作氛围

轻松愉悦的工作氛围，对于一个团队保持高效率工作起着非常重要的影响作用。在相互包容、相互尊重的氛围和环境下工作，对激发员工的工作热情、促进员工工作积极性起着至关重要的作用。试问如果员工每天都要身处勾心斗角、处处压抑的氛围之中工作，那么员工又怎么可能会集中精力、积极地投入到工作之中呢？只要管理者能够掌握技巧和有效的方法，并将其运用到工作之中，为员工创造一个良好的工作氛围。公司治理者也将能够辨别出哪些行为没有效率，哪些行为效率低下，并勇于对之进行改革，那么就能轻松、高效地获取有满腹创造性的工作成果。

（1）公司成员团结合作，和谐相处

良好的工作氛围应该是自由平等、包容真诚和互帮互助的工作氛围。员工不仅对自身的工作表现出满意，同时也能与同事、上级之间和谐相处，互相认可接受，相互尊重，有强烈的集体认同归属感和良好的团队合作精神，能够共同参与目标的制定并能共同达成工作目标，在工作中人人都能享受自我价值的实现。在如此和谐的工作氛围中，每个员工都能得到他人认可并接受认同他人，都能为完成工作目标而积极奉献，都能紧跟组织的发展方向、灵活调整工作方式，并且全身心投入工作之中，使组织更高效率的完成工作任务。

工作氛围是一種虚拟的东西，它看不见、摸不着，只能仅凭自身的感知来判断其好坏。工作氛围是相对于人而言的，是人与人之间的互动而逐渐形成的，如果没有员工之间的相互交流和互动，氛围也就无从谈起。企业制度在工作氛围这方面只能提供基本的保障，所能起到的作用非常有限。并且从现实情况来看，我国许多企业的内部制度不够完善，更重要的是制定的制度形同虚设，会因各种各样的原因无法按照章程来执行，这就要求充分发挥人的作用。人的主观能动性决定了人是环境中最重要的因素，好的工作氛围必定是人创造的。

（2）公司管理者身先士卒，身体力行

虽然随着社会的进步，人们的思想观念也随之有所改观，但中国历史悠久，传统文化根深蒂固，对人们的思想观念的影响仍然不可小觑，在企业组织中不断的潜移默化，对企业人员尤其是管理者的行为产生巨大影响。而我国大部分民营企业都是家族式企业，采用的也是家长制的管理模式。在这样的管理观念和社会文化下，领导者绝对是工作中的核心人物，占着至关重要的位置。在这种情况下，良好的工作氛围的创造主要取决于管理者的领导风格，领导者的个人偏好和风格，会严重影响企业的工作氛围，。

①建立真诚、平等的内部沟通渠道，创造和谐轻松的工作氛围。坚决杜绝企业内部的官僚作风和拉帮结派，职务只是表示分工的不同，明确对事物责任，应该倡导不同级别、不同资历的员工之间的彼此信任、互相扶持和相互包容；人人都有表达自我见解和建议的权利，当存在与他人观点不一致时，能够积极主动地与人沟通，被沟通方也应该予以配合积极解释，但沟通必须讲究原则，那就是沟通只应就事论事，绝不可进行人身攻击或者牵扯到其它无关方面。

②将创造和谐的工作氛围植入企业文化建设之中。提高员工工作主动性和热情，营造一个企业员工之间相互理解、相互激励和相互关心的温馨工作氛围，增强员工的归属感，使其慢慢成为一种习惯，最终便是一种文化，企业员工培养出一个共同的工作价值观，团结协作产生合力，达成组织的共同目标。

③从制度层面入手，明确各个部门、各个职位之间的明细分工。企业各个团队、组织部门之间的合作是否顺利，就可衡量企业工作氛围好与坏，明确的分工是顺利合作的基础。即使各部门、各岗位职责明确，权力清晰，也并不能说明他们之间没有关联。所有的事总的来说都是企业的事情，是大家共同的事，职务分工只是为了说明工作的每一步程序具体由谁来执行，以避免发生互相推诿、推卸责任等情况而影响工作氛围。

④重视企业内部团队建设，构建学习型组织，鼓励自主学习，营造宽松的工作学习氛围。组织内应该拥有一个良好的学习风气，要多鼓励企业员工向经验丰富的前辈们请教学习，加强同前辈们在技术和经验方面的沟通和交流，共同分享经验，不断总结进步。

2.推行工作再设计

对工作进行再设计，是指对具体工作内容和安排做出改变，以提高工作效率和改善工作质量。根据不同的工作再设计方式，员工的工作内容和任务将被重新分配和安排，将其设计成为更丰富、更充实、可轮换，并可以提供更为灵活的工作安排。一个公司工作本身的内容，影响着员工自愿为工作的投入程度，对员工的工作热情和满意度也将产生重要影响。因此，留住员工并充分调动员工的工作积极性，需从工作本身入手，加强推进工作再设计，以更好地满足公司员工高层次的需求，有利于充分发挥员工的创新能力。

（1）工作再设计的方法

工作再设计的目标一方面是使工作更有效，同时能给员工更多的自我激励和工作满意感。工作再设计的方式有很多种，主要方法有：

①工作轮换。工作轮换是将员工执行一项任务转向执行另一项任务、从一个岗位安排到另一个岗位，从而使员工体会和学习不同工种，克服长久重复某种相同工作的单调枯燥感，并能提升员工的综合素质和能力。

②工作扩展。工作扩展分可为纵向的扩展和横向的扩展，是对员工工作内容的扩大化和丰富化作出改变。横向工作扩展是在同一级别完成更多的工作，要求员工工作层级不变，工作幅度增大，完成更多种类的工作，这样的目的是扩大员工的工作职责和丰富了工作的内容。工作纵向扩展是从纵向上来说，员工参与原工作有关的不同级别之间工作，员工对于自身的工作，可参与计划的制定、具体的实施，监控和考核自己的工作，这种工作再设计的方式有利于员工更了解自己的工作，改变了员工实现工作目标的方式，也促进了员工更为积极主动的完成工作任务。从本质而言，这种工作扩展方法其实是一种分权。

（2）工作再设计的方向

为缓解员工职业倦怠程度，企业领导者可考虑推行工作再设计的方法。工作再设计的这一提法最早源于西方国家，对工作内容进行再设计的方法、形式都很多，选择余地比较大，比如工作内容充实扩大化、工作职责明确丰富化、工作时间自主弹性化、工作流程精细专业化等，管理者可结合行业背景，考虑企业发展的现实需求来权衡选择。因此，公司在推行工作再设计时应注意以下几点：

①工资薪酬设计适度

工资薪酬是一个企业吸引并能留住优秀人才的重要激励手段，是满足马斯洛需求层次理论较低级需求的必备激励形式。同时，职工薪酬也是企业直接管理费用重要支出项目，占企业经营成本的大部分比重。如何控制人力资本的支出，从而降低产品成本以超越竞争对手是企业管理者需要考虑的因素之一，那么就必须控制成本增长点、限制工资占成本的比重。

工作再设计对于员工来说，会使员工在工作中的自我价值感提升，也会对员工提出更高的要求和挑战，员工需要学习掌握新的技能和工作能力，这就导致员工会随着自身价值感的提升而对薪酬产生更高的预期。因此，企业如果选择开展工作再设计，以应对员工职业倦怠感知，工资报酬这一项重要的成本支出需慎重考虑。在员工许可的情况下进行工作再设计，可先在企业不同组织部门间分层展开，也可优先考虑关键性的重要岗位和成绩表现突出的员工。总之，推行工作再设计，一定要考虑工资薪酬的适度设计。

②鼓励员工自主发挥

伟大的领导者与平庸的经理人之间最大的区别就在于，前者会关注企业的每一个员工，掌握他们的优点和不足之处，善于因材施教，对于不同的员工采用不同的领导方式和激励手段。伟大的领导者深知用人之道，知道对于优秀的员工最有效的管理方式是“导”，而不是“领”。对员工被动激励起来的积极性，能够持续周期是短暂的，只有引导鼓励员工自主发挥主动积极性，才是维持工作热情的长久之道，也是管理最优化的体现和终极目标。因此，管理者应该清楚的知道员工的需求，并与企业的需求和目标联系起来，进行工作再设计的详尽规划与设计。

在推行工作再设计的过程中，不可能一帆风顺，总会遇到这样或那么的困难。企业需要考人员流动、岗位定额、业务发展等条件，不可能完全遵从员工的意愿和诉求，来设计工作再设计的轨迹和程序。当两者出现矛盾时，企业管理者不能硬性规定员工接受，而是应当向员工开诚布公，让员工知道企业的难处。管理者应巧妙运用沟通和谈判的技巧，当在采取一些措施后，员工仍不能接受，管理者不能一味妥协退让，对于员工不合理的要求或者企业无法满足的需求，应坚决拒绝，确保企业文化不被破坏。企业各级管理人员要正确引导员工，将员工主观意志的张扬限制在企业文化价值观的可控范围内，在此基础上引导员工发挥主观能动性。

③关注员工价值观

对员工的激励是每个管理者头疼和关心的问题，因为如果激勵不足，员工会离职或产生怠慢情绪，激励过剩会影响企业的绩效。因此，在选择激励方式和激励程度时，既要从员工的工作技能和任职能力方面考核，也要尝试与员工沟通交流，了解员工的个性特征与道德水准。从各个方面全方位了解员工的价值观取向，这一点是企业很少会考虑到的。员工价值观倾向这个因素，决定了工作行为的导向，因此对于企业中高层关键性管理岗位特别重要。

随着整个社会财富的增加，解决物质需求已不再是难题。员工也越来越重视追求个人在精神方面的满足。站在员工的角度，更希望在工作中遇到自己的伯乐，能够发挥个人专长和能力，得到上级肯定和赞许，以实现自我价值。

3.完善工作流程

在传统管理模式下，企业大多数都是采用以职能为中心的直线职能制组织结构框架，这种组织结构层级繁多，管理幅度狭小，上下级沟通困难，存在严重的信息不对称，也不能及时作出决策，因而工作效率低下，员工多存在抱怨和不满问题。为了彻底解决企业面对的这些问题，必须对工作流程进行重整，完善员工工作流程。

安排正确的人在合适的岗位上，以正确的方法和完美的程序，做正确的事情，是企业追求的目标。构建一套完善的工作流程绝非易事，需要不断检验测试与优化每一道工序，最终找到最合适的那一种。改善工作流程，无论是对流程整体的重新设计还是对局部的改善，都应以提升效率、降低成本、实现企业价值最大化为目表。

完善工作流程、优化工作程序，需考虑围绕需要解决的现实问题和预期需达到的目标进行开展；发现问题并找出问题产生的关键所在，组织专家采用头脑风暴法或德尔菲法，提出解决问题的方案并作出最佳决策；然后对选择的方案进行预试，不断调整完善；最后预试结束一切正常，然后才正式实施。对于工作流程的优化和改进，一般会有以下几种方式仅供参考和选择：

（1）简化合并工作流程

对于重复的、不能实现价值增值的工作流程和环节，不必花时间和精力去研究改进问题，直接删掉即可。对于重要不能取消的关键环节，应考虑这些环节有没有可以合并的可能。一项工作的完成，必然存在分工环节与合作流程。为了提高工作效率，为了减轻员工因工作单一乏味而产生的倦怠问题，可以考虑也有必要合并一些工作流程。

（2）合理重排程序

取消不必要的环节，合并某些工作流程后，就应依据科学，对剩下所有程序进行有逻辑性的排序，遵循省力省时的原则重新排序，或者在改变其他环节顺序后，重新安排工作流程的程序和步骤。

（3）精化必备工作环节

取消不必要的环节，合并某些有益于企业和员工的工作流程，并对必要环节和流程科学排序后，最后一步即是对这些必须进行的环节进行必要的精简，这种简化既包括对工作内容本身的简化，还包括对流程的精化。

4.采取弹性制工作方式

弹性工作制的工作方式最早在欧美等地方发展流行起来。这种工作方式是指只要完成相应的工作任务，或者上班时间达到企业规定的要求，员工可以灵活地选择工作地点，自主安排工作时间。现代社会生活节奏愈来愈快，工作方式也随之多变，传统朝九晚五的工作方式已不能适应社会发展的需要。现代生活节奏过于紧凑，必须有更灵活的工作制度和方式来激励员工，让员工灵活安排工作时间，使员工可以按照自己的生活节凑和作息习惯，以保证员工有充足的时间和空间处理生活中日常杂事，并有足够的休息时间来保证充沛的精力，以最佳状态面对工作中的挑战。弹性工作制比较广泛的主要有以下三种形式：

（1）建立自主型生产组织

为改善工作环境，消除员工的枯燥感，企业建立弹性工作制度，员工可以自主决定上班、休息时间，实现团队完全的自我管理，团队成员自主决定流程速度和劳动强度，但提前是不能影响企业绩效。自我管理团队可以自由组合，6人到8人一组为宜，团队成员自主协商工作安排，发挥团队合作的效率优势。

（2）自主选择工作地点

有些项目类的工作，比如非职能部门的员工可以单独完成，员工可自由选择工作场所，只要能保证不影响企业正常运转和绩效，在一定范围内允许员工在家办公，只要保证按时保质的完成工作任务，并与企业保持沟通和反馈。

（3）弹性选择工作时间

企业可以在规章制度里面明确规定，员工在完成要求的工作任务或者工作时间达到企业的标准后，可自己决定下一年里，每个月的工作时间。这样员工有更为灵活和自由的时间，去进修学习或处理个人事务。例如，一般要求员工平均每个月工作的时间是不少于110小时，如果他能够在第一个月加班完成150小时，那么他在第二个月就只需完成工作60小时，这样剩下的时间便可自由支配。还有，员工可以将一个星期内的工作任务压缩在2天-3天内完成，剩余时间则可自由安排。

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作者简介：林波（1978- ），汉族，广西南宁人，高级管理人员工商管理硕士，广西龙基置业有限责任公司