精神型领导与员工创新行为

盛宇华+蒋舒阳+杜鹏程

摘要：依托内在激励理论、控制理论与认知理论，构建了一个跨层次被调节的中介作用模型。采用问卷调查法对15个团队共235个在职员工和领导进行调查，通过Mplus检验了精神型领导、员工战略认同、差错反感文化与创新行为之间的关系。实证结果发现：精神型领导对员工的创新行为有正面影响，而员工战略认同在精神型领导与员工创新行为之间起中介作用；团队层次的差错反感文化能够影响这一中介作用，在差错反感文化较低的团队，精神型领导通过员工战略认同影响创新行为的正向中介作用更为显著，而在差错反感文化较高的团队，上述正向中介作用较弱。

关键词：精神型领导；战略认同；差错反感文化；创新行为

DOI：10.13956/j.ss.1001-8409.2017.03.17

中图分类号：C933 文献标识码：A 文章编号：1001-8409（2017）03-0077-06

Abstract： On the basis of intrinsic motivation theory， control theory and recognition mechanism， this paper builds a crosslevel moderated mediation path model. The samples of 15 groups including 235 employees and leaders are collected by questionnaire survey， and examines the relationship among spiritual leadership， employee strategic identity， innovation behavior and error aversion culture by Mplus software. The empirical results indicate that， the spiritual leadership has positive effects on employee innovative behavior， employee strategic identity plays a role of bridge between spiritual leadership and innovation behavior； The group level variable of error aversion culture can impact the mediating effect. In the group of low error aversion culture， the positive mediating effect among spiritual leadership， employee strategic identity and innovation behavior is more significant. However， in the high error aversion culture group， the relationship is weaker.

Key words： spiritual leadership； strategic identity； error aversion culture； innovation behavior

在新常態背景下，社会需求与企业需求之间存在巨大的错配，员工个体的创新不仅仅要为企业服务，更要在个人与组织需求一致的前提下考虑社会需求，因为只有三者统一才能使企业持续保持竞争优势。已有研究表明有效的领导方式可以更好地激励员工进行创新[1]，且多倾向于关注解决组织期望与个人期望间的矛盾，而忽略了如何解决个人期望、企业期望与社会期望之间不一致时所产生的角色冲突，故有必要对其进行探索。本文认为管理者的精神型领导是解决上述问题的一种可行方案，精神型领导与以往领导理论的不同之处在于着眼工作之上的精神层面，强调员工通过精神层面感受到个人意义和社会意义的统一，并将员工看作领导的追随者，而领导的有效性取决于追随者对此精神价值的感受[2]，精神型领导通过引发和满足追随者对精神层面的需求，来获得有益于个体、组织甚至社会的结果[3]。另一方面，相关研究指出团队本身的软环境是影响员工创造性的重要因素[4]。创新过程本身是一个试错的过程，其中不乏失败的教训，由于不同差错管理文化对员工创新失败行为的反馈有所不同，久而久之会影响员工的决策行为，为了厘清团队的差错反感文化对员工这种认知行为的影响，本研究将检验团队差错反感文化对精神型领导与战略认同之间关系的影响，并比较不同团队对待差错反馈有所差异的情况下，精神型领导通过员工战略认同影响创新行为的作用过程有何不同。

本文的主要贡献在于：第一，为探索企业如何解决员工个人期望、组织期望与社会期望之间的矛盾，沿着精神型领导、员工战略认同与创新行为这一路径，分析了精神型领导通过精神上的感召有效影响员工对组织总体战略的认同，为不同团队间因为不同共享心智上的适应性差异导致的差异化创新绩效提供了经验证据；第二，已有关于领导类型的研究中，较少考虑团队氛围对员工的影响，而事实上领导风格是在整体团队气氛的框架下影响员工行为的，因此把团队的差错反感文化纳入模型中建立一个跨层次被调节的中介模型，探索这种团队层级文化是否会扭曲领导的有效性具有一定的理论和实践意义；第三，提出在新常态背景下，企业必须打破原有的目标局限，做到社会、组织、个人三方面需求的统一，才能在未来的竞争中立于不败之地，为企业提高创新绩效提供了一些新的思路。

1 文献回顾与假设

1.1 精神型领导与员工创新行为

精神型领导是内在地激励自己和他人以便他们能够基于使命和成员身份拥有一种精神存在感所需要的价值观、态度和行为的总和[2]。精神型领导主要包含三个维度：愿景、信念和利他之爱[5]。愿景指通过向员工描绘未来的发展前景和目标，鼓励员工建立这种目标并为之努力奋斗；信念指确信组织能够通过多方面的努力实现未来发展目标的信心；利他之爱指通过关爱与己有关的人和物而在群体中产生的一种幸福和睦感。

员工创新行为指个体在生产活动中产生的对经营流程有益的新思想以及解决问题的新办法，是组织整体创新的重要来源。相关研究表明创新活动能否取得好的效果关键在于员工是否能够感知到足够的激励并对工作产生持续的动力与热情[6]。以内在激励理论为基础，首先，精神型领导通过树立远大的愿景和建立强大的信念激发下属感知到工作本身带给人的激励，包括工作本身的趣味、让人有责任感、成就感等，相比薪酬奖励、工作环境、职务晋升等外在激励，内在激励有更稳定、更持久、更强烈的效果。与其他领导类型不同，精神型领导最为关注的是精神层面，通过向员工传达令人兴奋的愿景、鼓励员工建立强大的信念，提升工作的使命感与责任感、人与人之间的凝聚力以及对组织的承诺，而这恰恰有助于提高员工的内在激励水平[7]。从这个角度看，精神型的领导方式无疑高度契合员工创新活动所必须的内在激励要求。此外，因为领导对员工的关爱表现在满足员工創新活动中的种种个性化需求，帮助员工解决有碍创新产生的难题；对社会的关爱表现在为员工谋福祉、勇于承担社会责任，在员工面前树立了高大形象，进一步促进了员工创新行为的产生。据此，提出如下假设：

假设1：精神型领导对员工的创新行为有正向促进作用。

1.2 战略认同的中介作用

与组织认同、目标一致性等相近概念不同，战略共识的主体起初主要涉及组织各级的管理人员，最早将其定义为处于支配地位的战略决策联盟内部关于组织战略目标和手段的看法的一致程度[8]，但其忽视了基层人员战略认同的重要性。随着研究的深入，引申出了员工的战略认同即企业各个级别的员工对本企业所制定战略的理解程度、认同程度以及执行意愿的程度[9]。

一方面，精神型领导通过建立一致的愿景为企业奠定基调，使员工明白自己从事工作的意义所在；通过树立强大的信念鼓舞员工在失败中进取并持续向目标奋斗；提供关怀给以员工精神和物质上的慰藉、为社会福祉殚精竭虑成为精神领袖受员工爱戴，使团队内部养成良好的团结协作文化、激励共同价值观的形成。精神型领导将社会目标、组织目标与个人目标融合并在团队内部形成一个高度统一的价值观，当员工感知到企业、社会的愿景与自己存在意义的诉求高度一致时，对企业的战略也会产生高度认同。随着这种共同价值观的传播，根据社会类化理论，群体中个体对具有与自己相似价值观的人表现出更为积极的情感进而促进集体主义的形成，反过来又促进工作嵌入程度和战略认同感的提高[10]。

另一方面，根据控制理论，如果员工能够准确理解组织的战略目标和为实现其所需的行动，员工做出符合企业利益行为的可能性也越高[11]。对企业的战略高度认同的员工会有着更少的任务模糊和角色冲突，在进行工作时能够专注于事物本身而不被外界环境所干扰；同时高度的战略认同也会带来更高程度的共享心智模式，团队内部频繁有益的交流无疑会促进新思想、新方法的产生，进而加快创新活动的发生。据此，提出如下假设：

假设2：精神型领导通过员工战略认同的中介作用影响员工创新行为，即精神型领导通过提高员工的战略认同感促进员工的创新行为。

1.3 差错反感文化的调节作用

认知理论强调个体对当前情境的理解和学习过程，已有研究表明团队的氛围是影响员工认知的重要环境因素，会促使员工的效仿行为[12]。Van Dyck等认为差错反感文化是用来衡量组织成员害怕犯错的一种组织文化，当错误发生时因为缺乏有效的沟通以及差错的学习能力会给员工带来一定的消极影响，所以员工不敢犯错，一旦犯了错则会尽力掩饰[13]。但差错往往是难以避免的，人们总是在犯错中成长，既然差错不可避免，对差错的管理就有了重要意义，如Edmondson等对组织团队的研究表明当组织能够包容员工意外所犯的错误，将大大提高个体员工的学习积极性并且带动组织创新能力的提升[14]。团队中的差错反感文化会影响员工对每一次行动后果的预期，团队氛围对员工行为的反馈都会影响员工下一次所做的决策，相较于差错反感文化弱的团队，在差错反感文化较强的团队氛围中一旦员工发生错误就会得到环境强烈的负向反馈，给员工带来巨大的心理压力，因此员工可能选择通过隐瞒或者推卸责任来规避；相反，如果团队文化普遍认为犯错是不可避免的并且是有价值的，员工个体之间就会重视培养差错反思、学习以及加强犯错后的交流。据此，提出以下假设：

假设3：团队的差错反感文化负向调节精神型领导与员工战略认同的作用，即相较于差错反感文化较弱的团队，在差错反感文化较强的团队中精神型领导与员工战略认同的正向关系较弱。

综上分析，本研究认为团队的差错反感文化对精神型领导、员工战略认同与创新行为三者间的关系起调节作用，即员工战略认同的中介作用会受到团队氛围的影响。据此，本研究提出一个跨层次被调节的中介作用模型，研究框架如图1。

假设4：团队的差错反感文化负向调节精神型领导、员工战略认同与创新行为之间的关系，即相较于差错反感文化较弱的团队，在差错反感文化较强的团队中员工战略认同对精神型领导与创新行为的正向中介作用更弱。

2 研究方法

2.1 样本与数据收集

本研究的调查分两次进行：第一次的初测问卷在小范围内进行调研，主要是为了对题项进行探索性分析，并在此基础上对问卷进行修改，剔除包括缺题项过多、答案几乎一致、回答前后矛盾的无效问卷；第二次正式进行的问卷调查，用于进行信效度检验和对假设进行分析检验。

2.1.1 初测问卷的样本与检测

2015年10月14日至11月3日进行了初步调研，以江苏南京徐庄软件园的15个高新技术企业员工团队为样本，发放问卷250份，回收问卷209份，其中有效问卷156份，问卷回收率为83.6%，有效问卷回收率为74.6%。

2.1.2 正式调查样本

2015年12月2日至2016年1月15日正式在江苏南京和安徽合肥等地展开调研，分别对南京江宁开发区、合肥高新技术开发区以及安徽大学的部分MBA学员共15个团队进行调查，发放问卷300份，回收问卷265份，其中有效问卷235份，问卷回收率为88.3%，有效问卷回收率为88.7%。调查人口样本特征统计如表1。

2.2 研究工具

为保证研究测量工具的信效度，本文将采用已被广泛使用的成熟量表，其中英文量表将采用先翻译后回译，有关量表均采用李克特5点量表进行评价，5表示完全同意，1表示完全不同意，各量表信效度检验结果见表2，具体包含以下量表：

精神型领导。采用Fry等所编制的量表[5]来测量员工对管理者精神型领导的感知，共17个题项，分别包括领导愿景、领导信念与领导利他之爱3个维度，首先，利用初测问卷进行探索性因子检验，有稳定的三个因子存在且各个因子载荷表现良好，内部一致性系数Cronbachs Alpha为0.919大于0.8，KMO球形检验结果为0.925。其次，进行验证性因子分析发现一个高阶因子与三个因子的模型拟合较好，说明该量表的信效度表现较好。

员工创新行为。采用Janssen和Van Yperen开发的问卷[15]，包括“为改善现有状况提供新的想法”“主动支持具有创新性的思想”等8个题项，该量表也在中国情境下得到多次验证，信度表现较好[16]。此量表在本研究中的内部一致性系数Cronbachs Alpha为0.769。

战略认同。本研究参考黄再胜编制的员工战略问卷[17]，该问卷关于战略认同维度包括“有人批评企业战略好象就是对自己的侮辱”“常说我们的战略，而不是他们的战略”等4个题项；此量表在本研究内部一致性系数Cronbachs Alpha为0.784。

差错反感文化。采用Van Dyck设计的量表来测量员工对差错反感文化的感知[13]，题项包括“在我们单位，如果出差错，大家会感到生气和恼怒”“大家对差错的处理原则是当没有人发现时，不必承认差错”等7个题项，在本研究中该量表的内部一致性系数Cronbachs Alpha为0.959。

控制变量。为了增加研究的可靠性，参考前人有关创新行为背景特征的相关研究成果选择了几个有代表性的控制变量[18]，包括下属的年龄、性别、学历、入职年限以及收入。

2.3 信效度分析

2.3.1 同源方差检验

在进行问卷调查时，由团队领导来评价员工的创新行为，员工来评价精神型领导、战略共识以及差错反感文化，并且进行配对以减小同源偏差（CMV）。因为挑选的团队规模较小（一般20人左右），团队领导能较准确地评价员工的表现又不会因为问卷数量太多而引起反感以至于影响问卷质量。同时采取Harman单因子检验，得到的主成分分析的最大特征根因子解释了整体变异量的16.769%，进一步说明本研究不存在严重的同源误差。

2.3.2 聚合统计验证

由于团队层次的差错反感文化来自个体层次感知的差错反感文化的聚合，所以必须通过组内一致性、组间相关性的检验才能避免因为个体之间的相互影响所导致的模型参数估计值的偏差。利用方差分析表明不同团队间的差错反感文化存在显著差异（p<0.05），通过计算的组内一致性指标rwg的平均值为0.82，满足大于0.7的标准，表明变量具有较高的内部一致性；组内相关系数ICC1为0.17、ICC2为0.91，均符合Cohen建议的强关联程度[19]。

2.3.3 变量区分效度验证性因子分析

采用Mplus软件检验各个变量的区分效度。除了本研究个体层次的三因子模型外，将3个因子组合成3个二因子模型和1个单因子模型。从表3可以看出基本的三因子模型拟合度显著高于二因子或单因子的备选模型。表明本研究中的3个个体层次的变量具有很好的区分效度。

3 研究结果

3.1 描述性统计

用结构方程模型进行假设检验之前有必要先进行变量之间的相关性分析，由表4可知，所有的相关系数都显著且达到5%显著水平。如表中所示，精神型领导与员工创新行为之间的相关系数为0.883；精神型领导的3个维

度愿景、信念、利他之爱与员工创新行为之间的相关系数分别为0.549、0.551、0.785，说明假设1初步得到检验；但关于中介作用和调节作用还有待进一步检验。在团队层面的变量中，由于团队来源主要分为科技团队和事业单位团队，以此为标准分别计算这两个团队类型的差错反感文化平均值，由表可知科技企业中团队的差错反感文化高于事业单位团队的差错反感文化。

3.2 中介作用检验

Bootstrap通过将原样本当做总体，进行有放回的抽样以抽取大量的子样本的过程得出统计结论[20]，在一定程度上可以解决总体偏正态的问题，近年来得到学者们的广泛运用。观察表5可知，在第一阶段检验中精神型领导对员工的战略认同起着显著的正向促进作用（R=0.81，p<0.01），说明精神型领导方式有助于提高员工的战略认同感；第二阶段结果显示，战略认同对员工的创新行为有着显著的正向影响（R=0.65，p<0.01）；此外，发现在控制了战略认同之后，精神型领导与员工的创新行为之间的正向关系不再显著（R=0.12，p>0.1），根据Bootstrap法检验结果可知，精神型领导通过员工战略认同对员工创新行为的中介作用显著，其中介效应系数为0.61且显著性达到1%水平。根据以上分析，假设1、假设2成立。

3.3 跨层次调节作用检验

进行跨层次分析之前有必要进行Kruskal—WallisH检验，检验统计量为28.892（P<0.01）说明个体层面的行为除了个体的影响因素之外，也与所处团队特征有关，有必要进一步地进行跨层次检验。借鉴Shi等的研究[21]，本文将第一阶段被调节中介的斜率设置为随机效应，令S表示精神型领导与战略认同之间的相关系数，而把控制变量作为固定效应进行跨层次回归分析，同时为了模型更为稳健还将各变量进行中心化处理。

根据Mplus输出的检验结果绘制了路径分析图（见图2）。结果表明，精神型领导对员工战略认同的路径系数为0.598（P<0.01），而战略认同对创新行为的路径系数为0.519（P<0.01），员工战略认同的中介作用成立，假设2得到进一步验证；精神型领导与员工战略认同间的随机斜率的调节系数随着团队的差错反感文化的不同存在显著差别，该跨层次的路径影响系数为-0.392（P<0.05），说明差错反感文化的调节作用成立，员工个体处于差错反感文化较強的团队时，精神型领导对员工战略认同的正向促进作用较弱，假设3得到验证。

为了验证假设4，即被调节中介的差异显著性，在模型中添加新参数：高于斜率S一个差错反感文化的标准差，低于S一个标准差以及两者的差值，结果如表6所示。在差错反感文化较强的团队中战略认同的中介作用显著，系数为0.223，而在差错反感文化较弱的团队中的战略认同中介作用同样显著，其系数为0.514。两者间接效应之差为0.288，说明在不同差错反感文化下中介作用的大小不同，战略认同的中介作用被差错反感文化所调节。而由参数自助法重新抽样获得的复合系数的95%置信区间中不包含0，进一步证明被调节的中介作用显著。结合上述结果与分析，假设4得以成立。

4 研究结论

本研究利用内在激励理论、控制理论和认知理论建立理论基础和分析框架，通过15个团队的调查问卷样本进行跨层次检验，探究了精神型领导与员工创新行为之间的关系，并进一步考察了其内部的作用机制，最终得到如下结论：精神型领导风格对员工的创新行为有着显著的正向影响，员工的战略认同感在其中起着中介作用；团队的差错反感文化会调节精神型领导、员工战略认同、员工创新行为之间的中介关系，具体来说相较于差错反感文化低的团队，在差错反感文化高的团队中精神型领导与员工战略认同感之间的正向关系显著降低。

本研究具有重要的理论意义。首先，虽然现有大量研究证明了领导风格与员工创新行为之间存在联系，但是大多从组织自身出发关注如何激发员工的创造力而为组织服务，鲜有将社会需要纳入其中，本研究通过精神型领导这一方式试图构建个人需求、组织需求与社会需求的统一，把创新目的上升到更高层面；其次，跳出以往有关战略认同主体的局限，认为基层员工的战略认同对组织也有着重要作用，结合控制理论进一步探究了员工战略认同感如何在精神型领导与创新行为的内部作用机制中起作用；最后，已有针对领导类型的研究较少同时考虑在不同团队氛围下个体领导有效性的差异，通过差错反感文化这一跨层次变量构建了一个跨层次被调节的中介作用模型，这一模型为领导方式有效性探索了边界条件，也为今后研究从团队视角出发开展领导有效性的探究有一定借鉴意义。

研究结果也给实践提供了一些启示。首先，在新常态背景下，企业创新必须同时满足社会的需要、组织的需要以及员工个人的需要，才能产生真正有生命力的创新，给企业的持续创新带来动力；其次，组织必须要重视员工战略认同的重要性，只有员工真正认同企业的目标、愿景才能为组织目标付出努力，因此领导要重视员工战略认同的培养；在不同的差错反感文化氛围中，精神型领导对员工创造性影响也有所差异，这表明在重视领导方式有效性的同时也要关注团队氛围的建设。

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（責任编辑：何 彬）