做大做强非油业务 加快向综合服务商转型——访销售公司党委书记、副董事长夏世祥

□ 本刊记者 陈安琪 郭 鹏 何世念 周 欣

做大做强非油业务 加快向综合服务商转型
——访销售公司党委书记、副董事长夏世祥

□ 本刊记者 陈安琪 郭 鹏 何世念 周 欣

编者按:近年来，中国石化销售公司运用互联网思维和跨界融合理念，大胆创新，着力打造线下实体服务平台和线上网络服务平台，多措并举加快产业开发，实现了非油品业务的快速发展，推动了公司由油品供应商向现代化综合服务商的转型升级。本期《关注》栏目推出一组报道，多角度透视分析销售板块做大做强非油业务的状况，以飨读者，同时希望对促进销售板块的改革转型有所助益。

销售公司党委书记、副董事长夏世祥。

近年来，中国石化销售公司紧紧抓住互联网经济快速发展和混合所有制改革的机遇，引入互联网理念和跨界经营，明确战略定位，设计六个业务方向，不断创新，多措并举加快产业开发，使非油业务进入改革加速期，2016年经营规模水平和效益实现了40%以上的高速增长。

“全力推进非油品业务快速发展，打造高效可持续发展新引擎，助推销售企业向综合服务商战略转型升级”，是近日召开的销售企业非油品业务年度工作会议确立的战略目标。如何加快做大做强非油品业务？向综合服务商转型主要面临哪些挑战？今后发展非油业务的主要思路什么？本刊记者就此采访了销售公司党委书记、副董事长夏世祥。

非油业务肩负打造综合服务商的重任

记者：刚刚结束的销售公司非油品业务年度工作会议，以前所未有的战略高度，提出做强做大非油品业务，打造销售企业高效可持续发展新引擎。请问中国石化在发展非油品业务战略上有什么新的转变？

夏世祥：为实现销售公司由油品供应商向现代化综合服务商的转型升级，我们需要对非油品新业务进一步提高认识，重新定位。

非油品业务是打造综合服务商的实践主体。集团公司党组提出销售板块要实现由油品供应商向综合服务商转变。实践证明，非油品业务具有促进油品经营、丰富服务功能、改善客户体验、增加客户黏性、浓厚商业氛围的功能，也就自然承担起打造综合服务商的重任。

非油品业务是销售企业挖掘存量资产潜在价值的核心。加油站以前只是油品经营的载体，大量的资金、资产、人员、设备沉淀在加油站，仅靠油品零售本身去挖掘沉没资本的潜在价值空间有限，尤其是新能源实现革命性突破后更是形势严峻。因此，我们要借非油品业务，充分利用站内场地、站房、广告、人力等资源，挖掘站内全要素存量资源的潜在价值。

加油站打造精品茶庄，作为会客、品茶的落脚点，拉近客户距离。黄妙丹 摄

易捷启动旅游新服务，跨界“联姻” 智慧转型。王韡 摄

非油品业务是销售系统实现差异化竞争的关键。市场竞争无可避免，油品降价、自助加油等传统竞争方式已经不再适应市场同质化竞争的需求。因此，依靠非油品业务，充分利用线下网络优势，打通线上服务平台，实现线上线下互动，通过客户画像实施精准营销，打造无法复制的差异化竞争优势和能力，始终保持行业领先地位，是人心所向、大势所趋。

非油品业务是销售企业实现成本上升、盈利下降突围的希望。销售企业经营成本上升、盈利能力下降，折旧摊销、人工费用等也不断增加，这些困难和压力绕不开、躲不过。同时，随着油品市场价格放开，竞争加剧，降价压力将越来越大，这些促使我们必须转变观念，调整战略，发挥优势，挖掘潜力，通过做大做强非油品业务，全面拓展新业态，加快培育新的效益增长点，利用高成长性开展资本运作等方式，力争突破成本与效益的双重压力。

记者：中国石化非油品业务在前两年增速减缓之后，近两年来出现了快速发展的良好态势，原因是什么？请介绍一下非油品业务发展取得的进展，目前形成了哪些特色和优势？

夏世祥：从2014年至今，我们的非油业务与销售板块混合所有制改革同步推进，利用既有优势，引入互联网理念和跨界经营，明确战略定位，设计六个业务方向，多措并举加快产业开发，非油业务进入改革加速期，经营规模水平和效益年均增幅保持在40%以上。

特别是2016年，我们将非油品业务定位完善成为销售板块打造综合服务商的实践主体、挖掘存量资产潜在价值的核心、实现差异化竞争的关键和突破企业成本上升、盈利下降瓶颈的希望，实施“商品+服务”双轮驱动，搭建“线上、线下”平台，深化“油非互促”营销模式，创新模式、统筹推进，大力发展便利店、汽服等业务，积极培育“卓玛泉”“海龙”燃油宝等自有品牌商品，实现非油品业务量效齐增的可喜局面，营业利润增长50%，平台交易额上升，线上粉丝规模快速扩大。同时，我们全力拓展汽服、保险、广告等服务业态，丰富充值、缴费、ETC、旅游等服务功能，打造综合服务体项目。发展地方特色商品、注资开发地方产业，已经形成中国石化融洽企地关系、助力网络发展的一张亮丽“王牌”。

这三年，我们非油品业务实现了快速高质量的发展：一是我们借助了混改的机遇，开拓眼界，调整思路促进了非油品业务的发展；二是中国社会互联网理念、互联网技术快速发展为我们提供了发展的可能，我们刚好抓住此次机遇实现质的飞跃。

1月18日，中石化易捷与中策橡胶合作成立的浙江首座卡客车快捷服务中心在杭州农副物流加油站正式对外营业。瞿洪 摄

中国石化做大非油业务有六大优势

记者：尽管非油品业务发展很快，但从目前的规模、利润等方面来看，与“将非油品发展成主业”及作为“打造综合服务商的实践主体”的目标相比还存在一定差距。你怎样看待这个问题？

夏世祥：的确，虽然我们的非油品业务发展很快，但总体来看还处于起步阶段，与我们打造综合服务商发展目标的要求相比，与非油业务市场发展的无限发展空间相比，还有很大的差距，目前还有不少问题和短板。

非油品有效销售增速放缓。非油品交易额的高速增长，对低毛利的服务类及烟草团购业务依赖度过大。

门店运营水平亟待提高。全系统单店日均销售不足2000元，多数门店尚未实现智能补货、可视化陈列，商品更新、淘汰速度慢，不能及时满足顾客需要；缺乏门店专业督导，日常运营和营销组织落实不到位；仓储能力不足，专业化程度低。品类优化、商品引进与淘汰、营销促销、门店运营、物流配送等与同行相比存在较大差距。

新业务拓展亟须提速。自有品牌商品较少，且缺乏市场化运营机制，不能适应产品的快速推广；汽服、广告、快餐等新业务发展有待进一步提速。

体制机制没有得到实质性突破。专业化非油品管理体制没有突破，市场化用人、用工、考核、激励等机制尚未有效建立，与新兴业务快速发展不相匹配。

记者：你认为中国石化做大做强非油品业务的最大优势是什么？面临的最大挑战是什么？

夏世祥：中国石化做大非油业务主要有六大优势：

一是品牌优势。中国石化良好的信誉和品牌形象，为非油品业务发展提供了强大的品牌背书。

二是网络优势。销售公司拥有3万余座加油站，为非油业务的发展提供了必要条件，能够支撑非油业务快速做大规模。

三是客户优势。我们有1亿持卡用户，2000多万日均进站加油客户，为非油业务发展提供了庞大的客户资源。

四是资本优势。销售公司强大的资金实力能够有效支撑加油站服务功能的改造提升，为非油业务的项目落地带来资金支持。

五是油非互动优势。以高黏性油品业务为纽带，开展油非互促营销，能够实现顾客转化，迅速做大非油业务。

六是平台优势。基于3万余座加油站的实体服务平台与4000多万微信粉丝用户线上平台，实现线上、线下良性互动，能有效改善顾客消费体验。

目前我们面临的挑战和问题主要在于：一是非油品业务业态多样，商品种类繁多，专业化程度较高，市场竞争激烈，尚未建立相匹配的专业化人才队伍，难以支持业务发展。二是市场化用人、用工、考核、激励等机制难以有效突破。

记者：在发展非油品业务中，我们经常看到“油非互促”一词。请问这个营销策略对促进非油品业务的意义是什么？

夏世祥：“油非互促”是一种成熟的营销模式，本质上是协同、协调、联动发展的经营理念。“以油带非”是战术安排，“以非促油”是战略目的，油品和非油相互协同、联动发展，“油非共进”才是目标追求。这是非油品业务的职能定位所决定的，也是应对油品市场新常态的一项重要竞争手段。

经过近两年的实践和努力，如今“油非互促”营销已经常态化。2016年，大部分企业“油非互促”营销有主题、有计划、有成效，以自有品牌商品为买赠兑奖重点，积极获取合作商、供应商、社会商户的第三方营销资源，大力推广使用电子券，提升有效性和精准度。参与站油品零售较未参与站增幅明显，同时有效带动非油品营业额增长。现在“油非互促”基本形成闭环管理，促进油品零售和推动非油经营的成效更加明显。

参加2017年非油品工作会议的代表在参观佛山古楼加油站时，被易捷店里会说话、会跳舞的机器人吸引。蒋莉敏 摄

创新商业模式 打造差异化竞争优势

记者：目前商业发展已经进入互联网时代，实现网上营销、跨界融合对做大非油品业务意义重大。目前我们在这方面取得了哪些进展，今后将怎样发展？

夏世祥：销售公司积极落实“互联网+”行动计划，创新线上线下营销模式，不断打造无法复制的差异化竞争优势，为增加客户黏性、提升企业价值打下了坚实基础。

目前，销售企业微信粉丝规模达4000多万。为更好促进线上线下互动，许多企业开通便利店微信支付，方便客户购买非油商品；上线手机APP，为客户提供线上加油卡充值、查询、积分兑换、易捷商城、违章代办等增值服务项目；试点微商城业务，稳妥推进线上下单、线下提货的O2O业务模式；积极与银行、保险等企业开展跨界合作和交叉营销，引入外部营销资源降低营销成本。

下一步，我们将持续扩大线上用户规模。强化“流量决定一切”理念，持续发展微信粉丝、注册会员和绑卡用户，开发上线APP应用，利用微信平台引流，改善客户体验，为全方位线上营销创造条件，力争微信粉丝超过6000万。

实施精准营销。依托CRM系统和大数据技术，加强客户行为分析，深入洞察客户需求，策划开展精准营销，定制产品和服务，线上线下互动，打造差异化竞争优势。

突破O2O业务困局。整合微商城、APP和电商网站入口，丰富线上支付方式，打通O2O业务环节，建立门店自提和第三方物流配送等多种方式相结合的电商销售模式。

积极开展交叉互动。发挥平台价值最大化，“以我为主”结合线上营销，通过APP、微信等线上渠道将服务项目与油品经营和非油品经营有机互动。

记者：发展非油品业务重在创新，中国石化做强做大非油品业务的主要突破口在哪里？

夏世祥：目前，销售企业正处在从油气经销商向综合服务商的战略转型中，既不是纯粹的传统零售业，也不是新一轮产业革命下的新兴行业，这种属性决定了不会被产业革命迅速颠覆，但必须增强危机意识，借助产业革命契机，创新商业模式，先人一步打造差异化的竞争优势，才能在行业内确保领先。

重构零售经营新模式。稳定现有的实体网点，抢占优质网络增量，优化网络布局和站店设计，提升平台效能和价值；着力打造线上营销平台，提升平台流量；利用CRM系统和大数据技术，客户画像、分群分级、精准营销；以社会化、专业化方向为主，建立门店自提和第三方物流配送体系，完成线上线下的交易闭环，构建零售新模式。

科学规划开放式综合服务生态圈。坚持以“人·车”为核心，以紧密度高的业务为“第一岛链”，加大培育和开发力度，形成核心竞争力；利用场地和区位优势，衍生带动广告、快餐、商业代理、旅游等多业态服务项目，丰富充值、缴费、ETC、线上等增值服务，精心打造站店一体化的综合服务体，提供一站式服务，满足客户多元化需求，提升客户消费体验，从提升服务中获取生态圈的商业价值。

综合运用营销策略。必须高度重视营销战略定位，一是市场策略，要区别于商场超市和社会便利店，通过有效营销措施引客进店、上线，扩大客户群体。二是商品策略，在区位和价格不具竞争力的情况下，大力开发自有品牌商品，同时丰富适销对路的商品，强化“易捷万店无假货”的品质承诺，不断提高经营质量。三是价格策略，按照“自有品牌优质优价、大众品牌同质等价、推广项目优惠让价”的原则，建立并完善定价标准，充分挖掘销售空间，推动非油经营量效齐升。四是渠道策略，依托线上线下平台，尽快打通O2O业务流程，增加服务便捷性，增强客户获得感，提升客户满意度。

构建“三大平台” 打造“六大产业”

记者：非油品业务今后发展的主要方向是什么？

夏世祥：发展非油品业务要紧紧围绕向综合服务商转型的战略定位，把门店经营和完善服务作为“两大主业”并行推进，构建“三大平台”，打造“六大产业”。

三大平台是集加油站、便利店、汽服、广告、旅游等多功能于一体的综合实体服务平台；以CRM为支撑，微信、APP、网站为入口，集品牌宣传、营销、加油充值、微商城等于一体的线上营销平台；保险、石化销售卡体系、第三方支付等金融业务平台。

六大产业是打造“品质保证、方便快捷、商品特色”的易捷便利店产业；集洗车、维修、保养、美容等功能于一体，统一形象、统一服务、统一管理的汽服产业；加油站户外广告媒体、便利店内广告和互联网广告等实体和线上相结合的广告产业；车险业务为主、其他财险业务为辅的产品加渠道创新型保险产业；油品清净剂、柴油车尾气处理液、品牌油添加剂等从研发、生产到销售全产业链的汽车环保产品产业；西藏卓玛泉和长白山天泉等从资源、生产到销售全产业链的饮用水产业。

记者：销售公司将“品牌+资本+商品+服务”作为非油品业务“四位一体”的发展方式，如何理解这一发展思路？

夏世祥：“品牌”是指发挥品牌优势做大做强非油品经营。在中国石化品牌的背书下，易捷已经在国内便利店行业有一定影响力，要继续强化易捷便利店“品质保证、服务便捷、商品特色”的品牌印象；大力推广自有品牌商品，提升易捷的知名度和影响力；坚持以便利店业务为核心，辐射拓展汽服、快餐、保险、广告等实体服务项目，打造站店一体化的综合服务生态圈。

“资本”是指发挥资本优势，快速做大新业务规模。在新业务开拓上，思路要广、力度要大、速度要快，要解放思想、大胆探索新的发展方式和商业模式，发挥中国石化强大的资本和资信优势，运用市场化机制，通过收购、兼并、控股、参股等资本运作方式，进入业务契合度高、发展潜力大、资产优良的相关产业和服务领域，快速做大新业务经营规模，开辟新的盈利渠道。

“商品”是指大力开发重点核心商品。遵循“品质保证、品牌优先、系列开发”的原则，通过合资合作、贴牌生产和销售、政府背书等方式，加大重点核心商品的开发力度。

“服务”是指探索线上线下跨界融合。充分利用互联网理念和技术，提升线上线下跨界融合的效率，为客户提供更有效的增值服务，改善客户体验，增加客户黏性，为做大做强新兴业务提供线上平台支撑；坚持线上线下、油品非油品互动，利用客户规模优势，吸引供应商、合作伙伴、特约商户入驻，引流外部营销资源和消费群体，以线上营销促进线下业务，打造具有销售企业特色和持续生命力的竞争优势，推动实现综合服务商的战略转型。

做大中国石化特色的非油业务需要大胆创新

记者：做强做大非油品业务主要是靠我们自己大胆探索创新，还是需要充分学习借鉴国外非油品发展经验及其他商业零售公司的做法？你如何看待这一问题？

夏世祥：最初开展非油品业务，我们就是跟着国外学，国外加油站有便利店并且还挣钱，便利店毛利占到一半，于是开始学着做非油业务，从无到有，从小到大，从弱到强，改变了客户对中国石化的认知，提升了在消费者、市场、政府监管部门面前的形象。2014年，借助于销售公司重组引资的有利契机，我们与社会上的行业先进便利店进行了充分交流学习，并与喜士多、利亚零售等企业在上海、浙江、广东等省市公司进行合作。通过与先进便利店企业的合作，让我们看到了便利店业务的广阔发展空间，增强了发展信心。同时，也认识到提高专业能力、实施专业化运营是实现便利店业务突破的关键。未来我们将进一步提升门店专业化运作水平，复制与利亚零售、喜士多合作经营的模式，借鉴7-11、沃尔玛的经验，“嫁接”到自营的门店运营中来，提升专业化管理水平。

过去在发展易捷店方面我们还有一些可以借鉴的国内外经验。现在要发展具有中国石化特色的非油品业务，在跨界经营打造综合服务平台方面，目前国内外没有现成的经验可以借鉴，主要靠我们自己的大胆探索创新，这将是一个既艰难又激动人心的过程。

记者：非油品业务发展离不开人，你前面谈到现在销售企业的人才队伍还不适应加快发展非油业务的需要，请问在加强人才队伍建设方面有什么考虑？

夏世祥：非油品业务发展到当前的规模和范围，涉及业态多、市场化程度高，现有的用人体制机制已不能满足发展需要。在宏观政策无法突破的情况下，我们将从内部的组织机构、专业人才、考核激励等方面入手，提升队伍专业化水平，为非油业务快速发展创造有利环境。

建立完善科学高效的组织架构。我们在调研中发现，许多专业连锁便利店企业的组织架构普遍采用“胖本部、瘦门店”的模式。“胖本部”主要是通过配齐配强高素质管理人员，更好地实现本部出思路、出策略、出创新的工作职能，为门店经营操作提供一系列业务指导和服务支撑；“瘦门店”也不是简单的压减一线人员和弱化现场营销管理，而是强调门店重在操作和执行，重在为客户服务和扩销创效。

建立完善科学的选人用人育人机制，把合适的人用到合适的岗位上，真正实现人尽其才、才尽其用。完善形式多样的育人渠道。坚持内培外引相结合，采取新业务合作伙伴专业培训力量、社会专业培训机构、内部先进经验和模式复制、职业经理人现场实操、“师带徒”等多种方式，加快培养自有专业人才。

记者：做强做大非油品业务，实现向综合性服务商的转变，对销售板块的转型发展意义重大，但是难度也很大。你对实现这一历史性的发展转型有信心吗？

夏世祥：我对销售企业做大做强非油品业务，实现向现代化综合服务商转型升级充满信心。我们将充分发挥中国石化营销网络、油气经营、客户资源、品牌价值的优势，以客户为中心，紧紧围绕汽车和车主的需求，抓住互联网经济带来的市场机遇，通过油品和非油品互促、线上线下互动、跨界融合和交叉营销、以资本方式进入相关业务等措施，按照“品牌+资本+商品+服务”的“四位一体”发展方式，积极构建“三大平台”，大力发展“六大产业”，加快实现向现代化综合服务商的转型升级。