财务预算在实践中存在的问题及解决思路

江门甘蔗化工厂（集团）股份有限公司 武大学

财务预算在实践中存在的问题及解决思路

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财务预算，作为管理工具或手段，无论是定期预算，还是滚动预算，已经被越来越多的企业使用，但财务预算在实际工作中存在一些问题，如何解决？笔者就实践中的一些情况进行探讨，供商榷。

一、预算法定审批的操作性问题与实际运行中的调整

预算的首要问题是明确编制和审批权限。这个问题在《公司法》及企业的《章程》中都有规定，一般是董事会制订公司的年度财务预算方案、决算方案，股东大会（或股东会）审议批准，个人认为可操作性不强，在实践中很少有企业按照此操作的。多数企业是经营层根据年度经营计划编制财务预算后，由董事会认可。其理由何在？

主要是考虑执行问题。无论是股份公司或有限公司，一般情况下股东大会或股东会很少开的。若一个企业实行的是刚性财务预算管理，假如执行中出现没有预算到某项费用内容，或是某项费用超支了，要涉及预算调整或追加问题，若按公司法运作，只有等程序完成才能操作，那岂不是缘木求鱼或坐失良机。

企业的董事会实际也并不制定预算，但拥有审查、审批或要求修改预算的权利。《公司法》规定董事会有权“决定公司的经营计划和投资方案”，而年度预算又是依据经营计划进行编制的，限额内的投资一般是股东大会（或股东会）授权，超额的投资都是单独过股东大会或股东会的。从这个角度看董事会审批完全符合要求，尽管与《公司法》规定不一致。

有些企业甚至将实际审批权限让步到经营层，因为大部分企业经营层的部分人员与董事会人员重叠，突出表现为企业的总经理，一般是董事会的成员。

在实际工作中，企业预算管理可由预算委员会、预算领导小组、预算管理办公室三级管理机构分层次管理为宜。预算管理办公室是预算管理的日常工作机构，具体负责预算的编制、报告、执行和日常的监控、调整、考核等，所以从实际运作看，这个是预算执行的核心。预算领导小组是主要是协调预算中的任务落实，协调资源分配，平衡责权利关系。预算委员会主要是审批流程。

二、预算编制中的几个具体问题

关于财务预算编制的方法，包括增量预算法、零基预算法，固定预算法、弹性预算法等，这里不再介绍，仅在财务预算编制中会常见的具体问题，交流如下：

(一)财务预算编制程序

有些企业是领导下达指标，财务部门根据指标分解编制预算。从形式上看，这种预算编制是自上而下的编制，实际难以凑效，除非是财务编制人员对整个企业都十分熟悉，且有领导层的决策权力，否则，预算的执行部门对预算意见较大时，很难落实下去。若预算全部由财务部门包办，其他部门或人员会觉得预算是财务部门的事情，与自己及部门不相关，可想而知该预算在后期如何执行了。

一般而言，无论是自上而下，还是自下而上编制预算，都应该先确定企业的经营计划，也就是下一个年度的经营目标。编制预算的部门或人员，根据这个经营目标，按照部门职能和权限进行预算的分解编制。若收入达不到企业的经营目标，就要按程序和权限，反馈到上级领导获取更多的财务资源、人力资源等资源配备。资源不够，就要调整经营目标，否则，勉为其难的强加的预算目标，本身就不靠谱。

(二)财务预算编制的主要内容

企业财务预算的编制内容，要考虑到规模指标，利润指标，也要有资金流量指标，所以一般是涵盖利润表、资产负债表和现金流量表等3张主要报表。编制后可以单独编制预算报告，或没出具预算报告，但至少要有预算的说明。说明预算的前提，考虑了什么重大事项，没有考虑到什么因素等。

具体指标的编制，一般按经营计划进行编制。以销售收入来说，一般要分析市场，可以有SWOT分析，包括市场分析、客户与及竞争对手分析，经营计划，分月度编制，同时部门内部要考虑分解到组、人，既要考虑数量，也要考虑价格。

费用预算编制，先从费用属性分出固定费用和变动费用。变动费用预算是重点把控，要求各个部门的费用先分解编制，再审核汇总。

(三)财务预算编制的表格设计

各企业的预算表格千差万别，考虑到预算是要按进度执行的，所以，预算表格无论如何，要考虑估计时间进度。可以按财务会计的3张主表设计，还要满足企业实际情况设计附表，如管理费用明细表，投资明细表，固定资产采购明细表等等，必要的话还可以设置参用底稿，如销售收入分月进度表，职工薪酬分月明细表，生产成本预算表等，甚至可以更为细化，如广告费用分月明细表，电话费用分月明细预测表，车辆费用分月明细表等。只有这样才利于审核，利于对预算的控制及执行分析。

(四)财务预算审核

预算管理办公室是预算管理的日常工作机构，财务部门负责人应是这个机构的人员。一般企业里，财务部门在预算编制中起到关键作用，这个作用是在审核过程中体现出来的，既不是盲目确认，也不能随意添加。财务部门审核预算应根据年度预算的任务，考虑资源匹配的问题，若审核有争议，应及时与预算领导小组沟通汇报。

审核中会经常遇见讨价还价的情况，甚至会争吵，尤其是在费用预算审核时，各个部门都想获取更多的财务资源配备。这个就要求财务部门，审核时首先要明确费用预算就是资源配置预算，不是简单的压缩就好，应考虑部门的工作量和目标，结合增量预算综合考虑。对重点费用要极其关注，对敏感的费用，如：业务接待费用也要认真对待，必要的公开审核，否则，会出现审核中不公平、不公正的情况。对人员工资费用审核，也要综合考虑，不局限于从费用角度审核，要结合部门职能、工作量，下属子企业较多的，对企业之间的平衡因素等也要考虑进去。

三、预算执行与分析情况

有人认为，只要编制预算了，公司的管理水平就可以迅速提高，甚至认为公司的经营效益也可以提供，预算达到迅速提高效益的思想，这个是不现实，预算也实现不了这个目标。有的企业预算编制完成后，就束之高阁，无人过问。

个人认为，预算执行才是预算管理工作的核心。预算编制后，一般企业就要以预算为基础，进行绩效考核指标的设计。核心的财务KPI指标，要有规模指标，如：销售收入，也要有效益指标，如：利润，也要有资金流或管理的指标，如：存货周转率，应收账款回笼率等。

从上表计算罗列的数据或对比分析数据，很容易看出预算执行情况，以及与上年同期的比较，但实际分析还要进一步要分析差异原因，后续需要采取什么措施。

四、流程的固化及形式的创新

有效的财务预算管理不一定能使因各种内外部因素导致的企业经营灾难化险为夷，但失败的财务预算管理足以使正确的经营战略得不到有效的落实，甚至使优秀的企业毁于一旦。预算管理可以帮助企业进行有效的监控，及时进行纠偏和调整，出现问题不会手足无措。在运行一定期限后，要讲预算管理固化，尤其是对费用的预算管理，通过专门的OA软件或财务管理软件中过程控制，刚性的费用预算效果会更好。也可简化审批程序，与分级授权管理结合。

财务预算管理的核心是财务管理。年度预算是个短期计划，从长期看，一些企业也在考虑平衡积分卡的运用，除了财务指标、内部流程外，把客户指标、学习成长指标适当列入，会使企业不断去完善、创新。